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更新于 2月、 1周前 。
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企业为了完成高速增长， 都会给销售部门制定很高的目标。员工的奖金、升迁， 甚至淘汰都要直接与销售目标完成情况挂钩。
给销售施压， 这是绝大部分企业都会采用的做法。
这样的方向当然是正确的。只有背负重压， 销售才会积极寻找客户、服务客户。但现实情况是， 销售的压力常常不是转换为销售额， 而是很高的离职率， 或者是一些弄虚作假的行为。压力大了， 业绩却没有起色， 这才是大部分企业的真实困惑。
那华为是怎么解决这个问题的？ 最重要的， 它是怎么看待这个问题的？ 这一讲， 我们就来说一说。
1、怎么才能做到“无依赖” ？
我们在上面的课程里反复讲到， 华为认为销售不仅仅是销售部门的事情。既然是这样， 销售部门的压力也就不应该只是销售来承担。销售的压力之所以没有转换为销售額， 本质上就是因为这些压力没有向后方传导， 让支援部门一起消化。
你肯定知道《华为基本法》， 基本法的第一条， 就写着一句看起来有点费解的话： “为了使华为成为世界一流的设备供应商， 我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。
费解的地方在于后半句。首先， 什么叫“无依赖” ？ 我们来看。
拿华为所在的电信设备销售行业来举个例子。之前我们就说过， 电信设备对运营商来说是生产性设备。这一行的商业模式，就是运营商安装好设备， 把通信能力与资源， 分配到千家万户去。消费者使用这个网络， 按照一定的规则， 交给电信运营商服务费。所以对于运营商来说， 电信设备本身的质量、功能就非常重要。
所以对于设备的供应商来说， 销售拼的就是产品竟争力， 销售要让客户知道， 自己的产品能满足他的需求。这就决定了供需双方之间需要频繁的接触。要知道， 运营商那边负责采购的也是具体的人。人， 都讲个情面。那在频繁的接触中， 不同供应商拼的除了产品竟争力， 就还有关系竟争力。
正因为如此， 很多企业就会想办法帮助自己的销售人员和对方的采购人员建立良好的关系。比如说， 最常见的做法， 就是优先安排本地的销售员。一方面， 本地销售员了解情况， 在本地人脉广、关系硬， 另一方面， 俗话说老乡见老乡， 两眼泪汪汪， 大家操着相同的口音， 天然就具备亲近感， 生意就好做。这就是通过加强关系竞争力来促进销售。
但是华为就采用了一个非常反常的举动， 它不允许当地人做当地生意。比如你的家乡是湖北， 那你就不能在湖北做销售， 如果非要在湖北， 你只能做职位比较低的工种。不仅如此， 主要销售岗位还会经常轮岗。也就是说， 你在一个地方待了三四年， 就会被调走， 你根本无法在当地扎根。
为什么要这么做？ 我们可以想出很多理由， 比如， 你在一个地方扎根很深， 就容易成为一方诸侯， 那将来就有可能以此要挟公司； 再比如， 靠关系竟争久了， 你本身营销产品的技能就会退化， 这不利于你个人， 还有企业的能力增长等等。
但华为认为还一个最重要的理由， 就是不能让压力在销售这个环节被消解。
前面我们讲过， 华为喜欢选择比较难的路， 选择本地销售人员， 固然有利于销售， 但外地销售人员卖出去产品， 这个成果才更扎实。举个例子， 一般人做生意， 都自然地谋求先和熟人先做生意， 熟人看在面子上， 会给你一些单子， 但只有和陌生人成交，才能真正反映你的产品实力。熟人圈子是有限的， 面子上给的生意是有利益出让的。
华为的压力传递就遵循着这样的道理， 一旦销售依赖了其他手段， 而不是正常的销售能力， 那么就是在他这个环节， 消解了市场压力。而所谓“ 无依赖” ， 自然就是不让销售采用这样的手段。
当然， 咱们也不要教条， 正常的客户关系维护， 还是要做的，但是价值和关系的排序， 不能搞混了。
2、如何真正做到以客户为中心，把市场压力传递给公司所有部门和员工？
好， 了解了“无依赖” ， 接下来的问题是， 市场的压力怎么传递。
对于制造业企业来说， 市场的压力最重要的就是要传递给产品研发部门。但你要知道， 一般研发型企业的产研人员往往比销售人员多。拿华为举例子， 研发占公司人员比重50％左右， 而销售服务只占30％左右。那你想， 让压力从人数少的部门， 向人多的地方传递， 是不是就不太容易了？ 华为怎么办呢？
华为的第一个方法非常直接， 就是把后方员工直接拉到前线， 直接让研发去一线承压。导论里我们就说过， 华为的研发经理有一半以上的时间都在公司的销售平台上转悠， 这里我们就不重复说了。
我们再举个例子， 通常公司的财务部门， 和销售关系不大。华为的财务部门， 要经常承担年终回款任务， 对于2B业务来说，欠款问题一直是个痛点， 年终催债太狠了， 会影响客户关系， 不催， 会造成公司的资金流动缓慢。那怎么办呢？ 华为就发明了年终让财务部门直接对接客户财务部门的方法。财务部门要开赴前线去催账。
好， 第一个方法是让后方直接去一线承压， 但这个也不是总能解决问题， 毕竟你不能真的把后方变成一线。那华为采取的第二个方法就是， 当后方和一线发生冲突时， 永远优先满足一线的。研发和销售总是有矛盾冲突， 销售会认为卖不好是因为研发的产品烂， 研发则认为原因是销售能力不行， 销售部门希望研发部门能满足用户提出的需求， 研发则有自己的路标和任务。这两个部门真的发生了冲突， 该怎么办呢？
华为的方法就是以销售部门为中心， 优先满足它们的需求。比如说， 华为的某个产品不如竟争对手的产品， 缺特性缺功能，这是常有的事。销售部门为了成单， 就往往先答应用户， 我们的产品在几个月内可以增加新功能， 这种需求传导到研发部门后，研发部门就必须放下原有的进程， 夜以继日、目标明确地为这件事奋战， 把销售答应客户的新功能开发出来。
有人会问： 这样做不科学吧？ 随意打断本来的进程， 后方不就乱了吗？ 华为要的其实就是这个效果， 如果你本来的进程经常被打断， 那说明你开工的时候就没有充分照顾到一线， 你只看技术， 不看市场， 这才总被打断。如果你不想总被打断， 那就得改变自己， 从产品研发的一开始， 就要充分照顾到一线的需求， 你看这就是压力的传递， 让后方去适应一线， 而不是相反。通过销售部门， 压力传递到其他部门， 这样每个部门的神经都绷得紧紧的， 丝毫不能松懈。
与此同时， 由于压力是从销售部门传递过来的， 那么各个部门的劳动成果也就能迅速转化为销售成果， 这样就加速了公司良性循环的速度。
第四模块我们还会讲到华为激励销售的办法， 它就是在这一讲的思想指导下制定的。华为不实行提成制， 而是实行目标制。你的销售额非常高， 但是给老客户推的新产品不够多， 你依然没有达成目标， 考核依然不及格。
为什么要这么做？ 这就说回了我们的主題， 压力传递。我们都知道， 对企业来说， 只要它是以客户为中心的， 那么销售最大的压力， 就是当老客户管你要新产品时， 你没有东西给人家。你可能不知道， 华为高层当年决定不做小灵通， 结果销售部门是内部发出反对声音最大的。因为真有老客户找过来问， 你们有没有小灵通， 销售特别不愿意说没有， 因为那样就得罪客户了。后来任正非都公开讲过， 他那个时候都承受了巨大的压力。
你看， 华为把给老客户推荐新产品指定为销售的第一目标，这就逼着销售把压力传递给后方的研发部门， 让他们不断开发新品， 满足客户的需求。这就是用目标来引导压力的传递。
好， 刚才我们讲了两个方法， 但还不够， 还有一个维度必须要照顾到， 那就是激励机制的设计。第四模块里，我会详细地讲华为激励销售的具体办法， 这一讲我们只说思想。
华为销售电信设备， 没有采取业界常用的提成制， 而是采用了综合目标评价的方法， 年终把奖金先分配到组织， 也就是包括后方和一线的所有部门， 再分解到个人， 这个做法和业界的通行做法相差很大。业界多数采用让销售经理背销售目标， 完成得好，有一大笔奖金， 销售支持的售前人员， 则拿固定薪酬。那华为为什么不采用业界的标准做法呢？
这是因为， 华为的做法和团队的作战模式， 匹配度更高。打个比方， 公司就好比卖苹果， 如果只重视、奖励摘苹果的人， 那育苗的、施肥的、保养果树剪枝的必然松懈， 公司发展就缺乏后劲。如果销售成功， 后方人员同样能得到胜利果实， 这样大家才能紧张工作， 团结作战。
所以， 华为的第三个方法， 就是变革激励机制。激励机制的具体情况， 我们会在第四模块详细展开。
总之， 劳动分工、激励方法、销售模式等配合得丝丝入扣，华为就能把市场压力无衰减地从一线传递给后方。一句话描述华为销售的特点， 那就是任正非所说的“ 既要多产粮食， 又要增加土地肥力”。
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