华为营销四要素、三板斧还有铁三角

[ai丹妮]

#6141

发帖数23

今天我要和大家分享的仍然是华为国际化的销售策略。

这一节我将进一步跟大家讲海外销售项目的精髓，也就是营销四要素、三板斧还有铁三角，以及在智利的无线项目中是如何操作的。

一、营销四要素、三板斧和铁三角简介

首先我来给大家介绍一下营销四要素。

1. 营销四要素就是指客户关系、解决方案、交付服务以及商务融资。

就像一个木桶，客户关系是桶底，是支撑其他要素的基础；解决方案、商务融资、交付服务，这三个要素是构成木桶的木板，不能出现短木板；而良好的项目运作和管理是各要素之间紧密配合、衔接的粘合剂。

2. 三板斧，是客户关系建设的重要手段。

主要是指邀请客户参观公司总部、邀请客户参加峰会和展会，并与华为的高层形成互动，建立样板点并邀请客户参观。

3. 铁三角则是执行销售项目的核心。

主要包括这么三个主要的角色，一个是客户经理，还有一个解决方案的经理和交付的经理。

任正非说过，铁三角的初衷是在市场最前端，强调使用联合作战的力量，使客户感到华为是一个界面。铁三角对准的是客户，铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成一个以项目为维度的团队运作的模式。

二、拿下智利无线项目的四大措施

那么在智利无线项目的操作的过程当中，根据三个策略，我们采取了以下的主要措施。

1. 搞好客户关系，解决高层客户的痛点。

华为非常重视客户关系，认为客户关系是第一生产力，所以我在这里介绍一下客户关系这个桶底是怎么做的。

当时需要获得智利子网高层的认可，由质疑变成强烈的支持。在这一点上我们总结出了一个关键点，那就是解决子网高层的痛点。

我们把客户关系分为三个维度，关键客户关系、普遍客户关系和组织客户关系。关键客户关系是指那些参加项目决策的客户，他们对项目起着一锤定音的作用，他们如果可以在项目决策的关键时刻坚决地支持华为，那么效果就是立竿见影的。

但是“汝果欲学诗，功夫在诗外”，关键的客户往往也是高层客户，他们是行业的领军人物，有自己独立的判断和思考，所以要影响他们不是一天两天的，打铁还需自身硬，必须通过日积月累，其实到最后拼的还是公司的整体实力。

普遍客户关系是指客户不分工种、职务高低，只要是客户，任何一个不起眼的角色，那么一视同仁都会被华为奉为上宾。他们都有可能在与华为合作的过程当中，或者某一个项目的决策过程当中，出其不意的给华为带来有利的影响。

组织客户关系是指华为与客户相关的紧密合作的部门之间建立良好的关系，定期主持workshop等正式的会议，同时也定期组织烧烤、足球、生日派对这些不同的活动。

在智利的项目当中，我们搭建了关键客户关系、普遍客户关系和组织客户关系这三层的客户关系。

智利高层客户的最大痛点是经营压力大，其投资预算下降，网络的质量差，用户的体验差，收入一直在不断下滑。

于是我们从总部调来了商业咨询部的专家给西班牙电信智利子网的高层做调研，并且给出了一系列改善其网络质量和用户体验的解决方案，这让CEO和CTO都非常满意。

另外，在2014年的5月，我们也在智利的圣地亚哥组织了一场高层峰会，明确向西班牙电信提出，在智利这个市场只有华为才是你的战略合作伙伴。

在后续的圣诞晚宴、产品的workshop、服务恳谈会等很多会议的开头，我都会强调战略合作伙伴关系，事实上战略合作伙伴关系的强调也起到了非常关键的作用。

2. 技术领先，在4G产品技术上站到了制高点，让客户认可华为的设备与技术的方案。

2013年的11月份，邀请了子网的规划总监、工程总监等重要的影响决策的客户参观了华为总部，并且与上海的无线研究所的主管交流了华为的4G产品的路标与优势。

2014年还免费在智利安装了一个SingleRan的样板点让客户参观，并充分地展示了华为SingleRan解决方案的优势。无论是总投资TCO的下降，还是机房的空间、能耗都大大降低，同时网络的性能还大大地提升。

3. 交付的服务，搬迁不会给客户带来困扰。

为了打消客户对于搬迁风险的担心和疑虑，我们调动了地区部的搬迁专家到智利进行现场办公。

在项目前就给客户做了详细的搬迁方案，分别给客户的CTO、规划部、工程部、维护部等各级部门的主管进行了沟通，让客户认识到华为已经有能力和资源来完成这场搬迁，而且不会对其网络的运营产生任何影响。

4. 商务融资TCO，具有极强的竞争力。

商务价格方面，华为打出了组合牌，如果同意华为的搬迁，那么不仅产品和技术上都拥有优势，而且商务上也是有绝对优势的。我们为客户计算了项目的整体TCO，从客户运营整体成本来看，华为的商务条件是最优的。

项目到最后阶段，西班牙电信邀请几个进入竞标短名单的厂家到马德里总部进行最后的谈判。我和两名智利本地员工一起飞到了马德里，和系统部、集团总部的一些同事一起参加和见证了最后的时刻。

谈判持续了一周，客户中途多次发火，说华为的商务还不够好，对手已经给出了更好的商务，同时宣布华为已经丢标了，把我们晾在会议室里边，然后客户说给我们最后一次机会，让我们给出最好的商务。

当时大家已经一天没有吃东西了，但是还是顶着压力坚持了之前的商务报价。

我清楚地记得那是2014年10月17号6点左右，西班牙电信集团采购部的主管LV把我们叫回了会议室，简单的寒暄之后就直接宣布华为中标了。

我以最快的速度把这个振奋人心的消息传回了智利代表处，而当天代表处就组织了大家的狂欢和庆祝。有很多华为的员工以及本地员工都流下了眼泪，因为毫不夸张的说，在2012年、2013年、2014年这三年，华为智利代表处最大的一项工作就是扳回西班牙电信无线的这次竞标。

三、总结和感悟

在2014年华为智利西班牙电信无线项目中，我充分体验到了“华为胜则举杯相庆，败则拼死相救”的企业文化。

整个华为智利代表处做到了“全营一杆枪”“力出一孔，利出一孔”。项目成功后，华为还非常重视项目的成功的经验总结与推广，一般会由项目组的PD牵头输出整个项目的总结报告，并且发布到公司的W3以供内部学习。

这个机制也非常好，可以让成功的经验进一步得到继承，也给其他的项目的PD打开思路。

最后总结一下，华为在海外重大项目的披荆斩棘，来自于非常重视销售项目的运作，建立铁三角的团队，围绕着营销四要素展开工作。

其他中资企业也可以建立相关的项目运作的机制，集中公司、领导、专家等所有力量来指挥一线的项目攻坚。客户关系永远是第一生产力，所有的活动都是围绕着人来展开的。

[Author]

帖子