标签: 大客户销售技巧
- 该话题包含 0个回复,1 人参与,最后由BestMistake 更新于 1年、 6月前 。
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BestMistake参与者无论是思想,还是组织,到了市场上都要变成具体的打法。 而打法, 最终又要落到人身上。
我想每一个销售型企业都会面临一个挑战, 那就是怎么保证每一个基层员工永远在做正确的销售动作。 所谓正确的销售动作, 就是对成单有益, 同时又符合企业长远利益的动作。
销售是一个非常考验个人水平的工作, 经验丰富的销售往往知道该做什么, 不该做什么。 但是经验不足的员工, 为了争取订单, 就往往喜欢剑走偏锋, 比如随意承诺, 随意吹牛, 结果往往是拿到了订单, 但是损害了关系。当然, 不正确的销售动作也不止于此。
你会发现, 保证每一名销售做正确的销售动作, 这对企业来说不仅是个控制成本的问题, 更是个控制风险的大事。 许多企业被曝出欺骗客户的事, 你往源头追, 最早都是因为销售动作走了样。
那华为是怎么解决这个问题的?
1. 给销售一个“动作库”
华为的做法, 是建立一个“动作库” , 就是兵器库的意思。我先给你看份材料, 它是华为培养客户经理的内部教材, 叫《九招制胜培训材料》 , 说的是客户经理完成销售动作必须要做的九件事, 内容不长, 我念一下:
第一, 解读客户 KPI;
第二, 客户 关系管理;
第三, 发展教练;
第四, 识别客户需求;
第五, 竞争对手分析;
第六, 差异化营销方案制定;
第七, 影响供应商选型;
第八, 呈现价值;
第九,项目 运作。听起来没什么特殊的, 除了 有些词, 比如“发展教练” 不明白指代什么以外, 其他说白了就是给销售人员的操作手册, 或者说是流程。 任何销售组织都会有流程, 不过是名称不一样罢了。
但是我告诉你, 这样想, 就小看华为了。大公司必须深入研究成交规律, 总结优秀实践, 将销售动作连续化,标准化,才能让销售人员平时有事可干, 干的事是有效的。 泰勒当年研究一些工种的动作, 剔除无效的动作, 将有效的动作优化, 从而提高生产效率。 销售套路化也是一样的。
有了 这个动作库, 首先就能解决销售的考核问题。 你看, 有些销售员是不背销售任务的, 中国运营商集中采购,有些基层单位没有采购权, 但他们对采购有影响, 很多工作还需要做。 那么,怎么考核做这种不产粮食的客户经理? 方法就是动作考核, 销售员每个星期做什么事要很清晰。
2. 如何摆脱“明星依赖” ?
有了 动作库, 还有一个大问题就能解决, 那就摆脱对明星销售的依赖。
由于每个销售都在市场上打拼, 所以企业还会收获来自基层的知识与经验。 这当然是好事, 但问题是, 如果这种经验不能自下而上得到普及, 变成全公司的经验, 那么企业就会逐渐开始依赖明星员工。 长久下去, 一旦明星员工离职走人, 那不仅业绩要下降, 好经验也被带走了 。
动作库有个重要的作用, 就是去固化明星销售的关键动作,把它变成所有基层销售都会做的标准化动作。
比如说吧, 我们都知道要“挖掘客户 需求” , 但是怎么挖掘,抓手是什么?有经验的销售就知道, 既然客户 是电信运营商, 是大型组织,那和自己接触的人员就都是在考核指挥棒下工作的。 所以, 他们会直接解读客户 KPI, 搞清楚客户的战略, 客户每个主要部门,每个主要决策者关心什么, 然后对症销售, 这样才更有效。
小品《卖拐》 上有这么一段台词: “我孩他爸可有意思了 ,听说人家买马上人那卖车套, 听说人家买摩托上那卖安全帽, 听说人失眠上那人家卖安眠药……”
想卖东西, 客户视角非常重要, 但大多数销售做不到, 他们的出发点不是客户为什么要买, 而是我想卖。 怎么办? 华为就把明星销售的关键动作固化, 把解读客户KPI 变为一个标准的招数, 让所有人都去想, 我怎么满足客户 的需求, 帮助客户实现KPI。
再比如说, 有经验的销售人员都知道,2B 生意要想做好,一定要在客户公司里找到一个对你很友善的人, 他愿意告诉你自己的企业需要什么, 能够带你找到突破点。 那联系这个人, 就叫做“发展教练” 。 那这种经验, 华为就把它固化为所有人都必须做的工作环节。 不是可做可不做, 而是必须做, 是一个要考核的步骤, 你学不会就不让你上岗。
所以你看, 九招制胜是华为对销售实践的总结, 不要把它先拍脑袋编出一套销售人员的培训教材。 在本课程中我多次强调销售的实践性, 华为有一个员工能力培养模型,认为 70%的能力来源于实践, 20%的能力是师傅带徒弟获取的, 只有10%是通过培训学习的。
通过把有效的经验固化, 条理化、 深入化, 变成规定的动作,普通员工就也能快速“上手” 。 新上岗的客户经理, 他眼里是有活的,可以自己找正确的事情做, 否则只是主管逼着他去销售,他不知道怎么做, 效果自然就不可控。 动作库的作用, 就是最低限度地保证每个员工都有事干, 知道怎么下手。
任正非说基层员工的工作要流程化、 模板化、 表格化。 流程这个词你也可以把它理解成套路, 尽管套路略有贬义, 可它容易理解。
3. 把“动作” 都变成“套路”
好, 固化了 “关键环节” “关键动作” , 华为还做了一件关键的事, 就是保证九招中的每一招都可以分解到可操作动作。 什么意思, 我们来看, 就以“客户 关系管理” 做例子。
华为最早对维护客户 关系的理解也没有那么深入, 只是知道靠喝酒攀老乡是不行的, 所以才有了我们之前说的, 本地人不做本地生意的规矩。 但是进入21 世纪后, 一方面是华为的客户也成长了 , 中国的运营商企业变得越来越大, 那自然和它们维护关系也变得越来越复杂; 另一方面, 拓展了国际市场, 就要和海外的运营商客户打交道, 那方法自然也会变得复杂。
这时华为就发现, “客户 关系管理” 这座大厦可以被分成三个部分, 分别是: 关键客户关系、 普遍客户关系、 组织级客户关系。 所谓关键客户 , 说的是能签大单的重点客户; 普遍客户 , 就是体量不大、 分散, 但基数大的用户 , 比如小企业, 甚至是个人;组织级客户 , 就是那些跟华为规模量级相近的客户, 简单说就是“门当户对” 的客户 。 显然, 这其中维护与关键客户与组织级客户的关系是难点。
一般来说, 搞定这么复杂的大客户关系, 一定需要经验丰富的明星销售。 但是华为的思路不是这个。 它想的是, 怎么能用组织的资源去支援销售, 让销售的工作简化, 变为几个简单的动作与指标。
比说, 组织级客户 ,它肯定在意华为的战略方向是否和自己匹配。 那华为给销售提供的标准动作是什么呢? 是要促成双方高层、 管理团队之间每年互访一到两次。 你看, 它没有指望你自己能把这事讲明白, 解决掉。 他是告诉你了 一个简单的支援炮火的动作, 甚至细致到了次数。再比如对于关键客户关系的维护, 华为让销售做到和产品经理一起, 每周与客户沟通至少5 次。 你看, 还是这个思路。
华为的《九招制胜培训材料》 里有大量内容是这样的, 把销售个人的复杂经验转换为团队作战, 以及呼唤公司资源解决问题的简单动作。
所以你看, 怎么保证每个销售人员都去做正确的动作, 达到好的效果? 华为不仅仅要依靠对个人的约束、 培养, 它还会用团队代替个人, 用公司的资源来替代个人的技巧。 有人会问了 , 这样做, 方法还能迭代么? 当然能, 只不过那就不是个人学习, 而是组织学习了。 个人学习, 经验长在自己身上, 组织学习, 经验长在公司身上。
(来源:得到;作者:孟庆祥)
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