华为营销组织的演进：从单兵到“狼狈”再到“铁三角”

[daisychen]

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单兵销售：个人英雄主义时代

华为初创时期就是单兵销售，是个人英雄主义时代，靠的是比竞争对手想得多一点、跑得勤一点、做得多一点、守的时间长一点、吃的苦多一点。能力强的、关系好的销售人员销售业绩好，但很难快速形成规模销售能力，更难使公司获得规模的销售业绩。单兵销售，就是个人上门推销。个人业绩再好，也不能形成规模。对于公司来说，不能形成规模销售，就不能达到获取规模利润的目的。

华为营销提倡群体奋斗，不提倡个人英雄主义。销售人员没有提成，业绩是和自己团队的业绩挂钩的。这样避免销售人员有机会主义行为，忽视与客户的长期关系维系。华为营销运作建立在团队作战的模式上而不是简单地建立在个人的基础上，成功的做法可以复制，可以全面推广，这是华为与一般企业在市场营销管理上的本质区别。

“狼狈组织计划”：客户经理与产品经理并肩战斗

1993年，华为开始进攻电信局市场。但是，电信局原来的交换机都是进口的，建设、运维人员都经过一定的培训，比较懂技术，也更关心设备的技术性能、运行功耗、成本及维护扩容的便利性等等。而华为早期销售人员主要专长在“搞关系”上，跟电信局的人相比不太懂技术，无法清楚地向客户宣讲产品的技术优势。这就要求华为的研发技术人员走出实验室，来到市场一线，给客户讲技术、讲产品、讲特点、讲优势。走出研发实验室的华为技术人员用一个双肩包背着投影仪和一些电路板，开始在一些电信局与客户进行技术推广交流，对促进销售起到了很好的作用。后来，全国各地几乎每个稍微大点的销售项目或展览会、技术汇报会都要求研发的技术人员到市场一线来给客户讲技术、讲产品、讲优势。这就形成了销售过程中除了客户经理外的另一个不可或缺的技术推广人员的角色。华为把这个角色起名叫产品行销经理，简称产品经理。研发技术人员到市场一线给客户讲技术、讲产品、做技术交流，开启了华为产品行销经理宣传推广的先河。这是客户经理与产品经理并肩战斗的起点。后来，就固化成面对客户的由客户经理和产品经理组成的销售小组的运作模式（如图2-7所示）。这是华为面向客户的最小的销售作战单元，是华为营销组织运作的独特优势。

图2-7 销售与行销的二维矩阵

公司规定每年研发部门要选择一定比例的技术骨干转岗到市场一线做营销，承担产品行销经理的重任，提高技术营销层次。同时，招聘、培训一大批懂技术、懂产品的人员充实到产品行销经理的岗位。任正非在华为市场部的一次会议上说：“我们提出‘狼狈组织计划’，是针对代表处的组织建设，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的品质。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃，就像舵一样操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。”客户经理与产品经理经过一段时间的并肩作战，以销售项目组的形式共同面对客户，逐步磨合出相对独立又有机协同的各自的职责分工和运作要点。例如客户经理主攻电信局客户一把手的客户关系；技术副局长的客户关系就由产品经理主攻。客户经理确保一把手支持华为，负责回款与统筹；产品经理确保技术排名第一，产品技术方案有竞争优势，等等。

说明：
1.客户经理搭台，各路产品经理唱戏。一般情况下，一个客户经理分管1—2个大的地市或3—4个小的地市，侧重于客户关系的突破和巩固；一个产品经理分管4—5个地市，只推广其负责的产品，侧重于技术引导、方案推广，确保技术排名第一。
2.客户经理与产品经理的知识、能力、技巧方面是互补的，匹配客户决策层、技术运维层等多维度的建设、方案、运维等的市场牵引和产品技术推广。
3.客户经理与产品经理是相互帮助、有机协同的，也是相互制约、相互监督的。

大部分企业销售是一个人或者临时的几个人一起去与客户交流、沟通。而华为是相对固定的客户经理和产品经理的销售小组，他们经常性地泡在电信局里，客户经理几乎成了局长助理，产品经理几乎成了局里的技术顾问。客户经理与产品经理是相互帮助、有机协同的，也是相互制约、相互监督的。

“狼狈组织计划”实质上概括了华为营销在员工、干部、组织三个层面的有机协同机制，有利于资源共享、优势互补、灵活机动，取得1+1>2的效果。
● 在员工层面：客户经理与产品经理的有机协同（左右协同）。
● 在干部层面：正职与副职的有机协同（上下协同）。
● 在组织层面：市场一线与后方平台的有机协同（前后协同）。

华为营销干部正职与副职的有机协同要求副职一定要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职要通过精细化管理，来实施组织意图，这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻，“眉毛胡子一把抓”，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神，能带领团队不断地实现新的突破。这就是狼的标准。我们在评价正职时，不一定要以“战利品”的多少来评价，应对其在关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。而机关正职的责任承担者则应从一线成功管理者中选派，并定期与一线主管轮换，原则上正职不在机关尤其是原机关的副职责任承担者中选拔任用，杜绝把机关副职直接提升为正职。

为避免出现不良的组织问题，原则上，副职不能直接承担已被末位淘汰的正职的职位。一把手要战略方向清晰，抓住主要矛盾及主要矛盾的主要方面，明确主攻方向。胜任上一级副职的人，不一定胜任下一级的正职。副职一定要讲精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守得住。而一把手要有狼的精神，狼有三个特点：敏锐的嗅觉、矢志不渝的进攻性和团队合作精神。有清晰的方向感，富于自我牺牲精神，有策略和有意志，这些都是正职需具有的特性。在组织层面，“狼狈组织计划”主要指销售客户经理在市场一线寻找市场机会、发现机会，迅速传递给后方平台支持部门，产品行销人员、研发人员、售后服务人员、财经融资人员等等，快速到一线团队作战，形成前后方一体化的营销运作模式。营销组织客户群系统部与产品行销部的二维矩阵，贯穿了华为营销的代表处销售项目组、地区部客户群系统部和产品行销部以及公司总部机关的客户群系统部和产品行销部，形成了华为营销体系的组织核心。（如图2-9所示）

营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成由客户—销售、产品—行销的二维矩阵覆盖的营销网络。三层含义的“铁三角”作战单元华为销售的产品，从单一的交换机，到光网络、无线、数据通信等多产品的组合，再到通信整网解决方案甚至交钥匙工程，销售项目的规模和金额越来越大，组合的产品越来越多，覆盖的地域越来越广，交付的时间周期要求越来越短，导致一个销售项目的交付难度越来越大，交付工作的重要性日益突出。无论是招投标时面对客户的交付答疑，还是交付过程中针对交付问题与客户的沟通协调，都需要一个交付服务专家加入客户经理与产品经理组成的面对客户的销售小组，这就形成了新的一线营销核心组织“铁三角”。当然，一线的“铁三角”是有前提的，即后方平台必须专业化，而且有能力快速响应、快速支持到位。华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是花了上千亿元，建造了技术研发平台、生产制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、内部IT网络平台和技术服务平台九大平台及跨部门的端到端运作流程和机制，让“铁三角”得到最专业的支持。（如图2-10所示）

客户关系责任人（Account Responsibility，简称AR）、解决方案责任人（Solution Responsibility，简称SR）和交付服务责任人（Fulfillment Responsibility，简称FR）的职责如图2-11所示：

2006年，“铁三角”作战模式在北非的苏丹代表处开始运作，是华为探索出的营销创新管理模式。以客户关系责任人、解决方案责任人、交付服务责任人组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，努力做厚客户界面，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。（如图2-12）“铁三角”的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在“铁三角”，三角只是形象说法，不能被简单理解为三角，四角、五角甚至更多的角也是可能的。这给下阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。

说明：CC3即Customer Centric 3，以客户为中心的“铁三角”；“铁三角”只是直接面向客户的核心团队的代表，他们的背后都有相应的工作组来支撑他们在市场上冲锋陷阵。市场一线针对某一个客户，要依据客户关系责任人AR、解决方案责任人SR、交付服务责任人FR这三类人来做决策。在很多大的销售项目运作过程中，也可以是三个职责分工不同而有机协同的工作组：客户和商务工作组、解决方案工作组、交付与履行工作组。面对客户时，三个工作组的领导代表华为公司统一接口客户的相应组织。

（来源：华为规模营销法；作者：陈伟君）

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