华为蓝军参谋部的作用和价值

[daisychen]

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一、华为蓝军参谋部成立的由来

在华为有一个特殊的部门， 叫“ 蓝军参谋部” （ 简称蓝军部） ， 该部门最早成立于2006 年， 隶属于公司战略Marketing 体系。

所谓“ 蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队， 通过模仿对手的作战特征与红军（ 代表正面部队） 进行针对性的训练。

华为成立蓝军部目的什么的？ 2008年， 任正非在《研委会第三季度例会上的讲话》提到： “ 在研发系统可以组成一个“红军” 和一个“ 蓝军” ，“红军”和“蓝军”两个队伍同时干，“蓝军” 要想尽办法打倒“红军” ， 千方百计的钻他的空子， 挑他的毛病。”

简而言之， 蓝军就是为红军而生， 蓝军就是红军的假想敌、反对派。蓝军部核心职责是对抗“ 红军” 的执行战略和方案， 考虑清楚未来三年怎么“ 打倒” 华为。按照任正非的解释， “蓝军就是想尽办法来否定红军” 。不要怕有人反对， 有人反对是好事。

华为蓝军部怎么开展工作？ 采取进行逆向思维， 从不同的视角观察公司的战略与技术发展， 论证红军战略产品/解决方案的漏洞或问题： 模拟对手的策略来对抗红军。

按照任正非的说法， 有些人特别有逆向思维，挑毛病特别厉害， 就把他培养成为“蓝军” 司令， “ 蓝军” 的司令可以是长期固定的， “蓝军” 的战士是流动的。蓝军部门也是人才培养基地，任止非说，过一段时间就可以把原来“蓝军”中的战士调到“红军”中做团长。“红军” 的司令官以后也可以从“蓝军” 的队伍中产生。

二、华为蓝军部的主要作用

蓝军部在华为发挥的作用，大致有如下几种：

1、战略监控

蓝军的价值即“假想敌”，坚持“只有自己能打败自己” 的思路， 内部检视战略本身正确性及实践合理性， 从而确保组织目标的整体推进。

2、下场搅局

大家都知道“鯰鱼效应”，组织管理专家也提到， 组织内部必须要有“逆行者” ， 才能系统平稳。蓝军必要时刻是要自己下场搅局的，我质疑你，你不相信，那我就给你造一个敌人，跟你打一场。

3、孵化颠覆产品

比较理想的蓝军还需要具有良好的红蓝转换能力。当年腾讯困守QQ时， 对于“米聊” 及其它产品的紧逼， 内部寻找颠覆QQ 的产品， 多个团队齐头并进， 边挑战边实践， 最终张小龙的广州团队脱颖而出，打造出新的“微信帝国”。

4、培养“作战人才”

企业中的蓝军， 无法获取最大化的资源， 因此很多时候只能“以奇胜，以正合” ， 对蓝军的精简部队， 要求作战能力较高， 人才成长较快。任正非就曾经说过， 想升官， 要在蓝军中打败红军，红军的司令如果不知道怎么打败华为， 那就是到了天花板了。

我国军队中的著名蓝军部队是“中国第一蓝军旅” ， 号称“草原狼” ， 凭借地形优势及对“红军” 特点的精确判断、先进的武器装备， 曾经创造了32 胜1 负的战绩， 这样的“ 蓝军” ， 让人敬畏。

三、蓝军部具有什么样的价值？

最知名的一个例子， 是被誉为华为“2号首长” 的郑宝用曾经带领的蓝军部门成功扭转华为终端的命运。

2 008年，华为和贝恩等私募基金接触， 计划出售华为终端业务。郑宝用的蓝军部门经过大量研究分析和调查论证后， 指出未来的电信行业将是“端—管—云”三位一体， 终端将决定需求。

任正非最后拍板保留了终端业务， 十年后， 华为终端消费者业务的营收， 超过华为总营收的一半， 现在回过头想， 要是没有蓝军部门， 此时的华为不知道又作何打算？

华为蓝军部门发挥价值还有另外一个例子。随着华为成为全球智能手机市场的头部玩家， 华为蓝军开始拿着放大镜查找华为手机存在的瑕疵。

2015年， 华为有一款手机因为在高温环境测试时， 出现了胶水溢出， 尽管其概率仅为千分之几， 蓝军部门评估后， 否决这批手机的上市决定， 这个决定很容易， 但背后却是9000 多万元的经济损失。

华为蓝军为什么有那么多大的权利呢？

任正非在2013年说， “ 我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位， 蓝军想尽办法来否定红军。”蓝军除了能够直接“对抗” 各个业务部门， 它也是第一个敢于直接对任正非本人提出批评的部门。

在2018年， 华为内部的人力资源2.0总纲研讨班上， 时任华为蓝军部长的潘少钦，发表一篇文章， 剖析任正非的“十宗罪” ， 例如：
—任总的人力资源哲学思想是世界级创新， 但有的时候指导过深过细过急。
—任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务， 不能适用于其他业务
—HR 体系执行过于机械化、僵硬化、运动化， 专业力量没有得到发挥
—不要过早否定新的事物， 对新事物要抱着开放的心态， 让子弹先飞一会儿……

这种“炮轰司令部” 的华为蓝军思维， 让业界刮目相看。

四、企业“蓝军” 组建步骤及难点

“蓝军” 看着不错， 毕竟内部挑战总比外部打败企业的损失更小。但是回归到具体问题， 很多企业都没想明白架构搭建和运营模式问题， 我们如何来进行实践呢？

1、确定是“战略级” 还是“战术级”

这个是需要明确的首要问题， 也就是“ 定位” 要明确。比如互联网公司考虑网络数据安全的重要性， 专门组织内部“黑客”团队， 主要研究如何攻入核心数据的服务器， 这个就是战术级别的；如果需要的是一个“蓝军” 的部门， 研究企业内部的战略、打法、产品体验、竞争对手变动等情况， 那就是战略级别的， 需要按照新的部门去建制。

2、为蓝军团队订立职责及权限

这块属于组织架构设计的内容， 简单说就是定岗定编。企业中的蓝军部门， 需要进行一些研究和模拟攻防， 所以一般会设置研究型岗位， 并且尽量进行多“工种” 岗位配置。但是实际情况来看，也不可能建立建制绝对完整的团队， 因此一般意义上说， 战略、运营、产品之类角色是要有的， 其他的， 则可以用项目制做法临时借用人员参与进来。

3、为团队确定编制及核心人员

编制是个敏感问題， 我通过自己的渠道查了下， 有蓝军的部门设置也不太统一， 但是平均5-6 个人的规模吧， 当然如果己经进行项目孵化或操作的， 可能规模会更大一些。至于核心人员，这里篇幅有限， 就不好展开了。不过我觉得做好蓝军， 需要有几个核心的能力素质：强大的抗压能力和情绪管理能力； 活跃的思维及快速学习能力；完美主义倾向和较好的执行力。

4、与团队共同确定目标及工作质量衡量标准

蓝军的意义， 在于通过不同声音来促进企业的发展。因此， 有依据的发出质疑的声音无疑是最重要的考核标准。基于此， 可以设定各类的指标， 比如结果类的， 提交多少报告或接纳建议个数；比如过程类的， 比如外部资源管理、参加行业研讨次数等等，其实蓝军更适合OKR体系， 自己给自己设置任务目标。

5、过程中的纠偏与调整

蓝军部门如何发挥作用， 还是需要不断澄清和调整的， 这也是不断试错的过程。这时候， 一条基本原则，是要有一个较为强势的领导掌舵， 否则份量不足， 话语权不够，很容易就慢慢的在企业里消声灭迹， 或者沦为鸡肋部门。别说红蓝转换了， 就当个“ 假想敌” ， 人家都不把你当回事。

五、华为 “蓝军” 思路给我们的启发

并不是每个企业都有实力、有人才来组建蓝军团队的， 但是是否有一些思路我们在企业管理中可以借鉴呢？ 这个答案应该是肯定的， 我们需要思考的是要借鉴什么？ 从个人经验角度， 我总结如下几点：

1）、组织管理： 我们需要异样的声音启发思考

中国共产党有个特别好的机制， 叫“民主集中制” ， 其标准解释为“民主基础上的集中和集中指导下的民主相结合的制度” 。在企业的管理中， 我们也需要有搜集各种声音的渠道， 这块实际上无论是国企还是民企， 做的并不是很好。在研究失败企业案例时， 我们发现好多时候当企业出现问題后， 会有一堆针对组织负责人或高管团队落井下石的声音， “ 一言堂” 、“固执” 、“不接地气” 等等，那这些声音为啥不能在过程中发出呢？ 其实组织是需要一个形
式让大家发出声音的， 如果没有“蓝军” ， 也要在一些渠道上广开言路， 而不是等事件升级到灾难再进行处理。

2）、团队管理： 请重视组织中的“逆行者”

近期的疫情中， 我们不但看到了医护人员的担当， 也看到了各类企业中大量的“逆行者” ， 无论是雷神山、火神山医院的建设， 还是大量的保障人员。虽然知道危险， 但是职责所在， 勉力为之。怕是怕了， 做还是要做！ 从组织发展的角度看， 我们的组织也需要有“逆行者” ， 有过硬的专业能力， 敢于发出自己的声音， 敢于挑战不成熟的决策， 通过质疑和演绎的方式为企业管理问题的处理提供更优解。未来的组织中， 这种人是重要的“宝贝”。我们应注意保护和激发他（她） 的积极贡献的意识， 从而为各类管理决策提供相关参考。

3）、领导力培养： 质疑本身是一种能力

经常做领导力的项目， 经常要回答客户诸如“如何找到合适管理者” 的问题。我的理解， 领导力本质上是一种影响力， 是影响他人为本人目标去努力的能力。当我们从经营管理、业务管理、团队管理、个人管理等维度进行能力拆分时， 会发现一个优秀的管理者， 其“质疑” 本身就是一种稀缺能力。质疑能力可以从两个方面会观察， 一个看是否有足够的好奇心， 不是紧守自己的“一亩三分地” ， 而是从组织整体的角度出发， 想要了解各项变动和改革的依据及主要解决问题是什么： 另一方面， 善于从客观角度判断和预测各项变化和改革所能起到的作用。优秀的管理者，一般来说都会有不俗的表现， 我们也需要在管理者中寻找这类的人员， 不一定太多， 但是少了组织的活力则会不够。

4）、个人发展： 蓝军未尝不是一种捷径

每个人的成长都有自己的环境和路径，如果从个人角度出发， 善于发现问题， 善于整体筹划， 善于吸收借鉴， 则将“蓝军” 作为自己的一个发展目标未尝不可。从企业未来的发展来看， 会有越来越多的组织里面配置类似于“蓝军” 的组织或团队， 而该方面目前还没有成熟的人才。从发展的角度讲， “蓝军”人员一旦掌握一定行业规律后，还是有很大的发展空间的。在理想的模式中， “蓝军” 会获得更加精锐的资源和人员， 这样才能真正发挥其作用，因此也会属于组织内的“核心人才” 。

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