华为GSM产品的再发展

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BTS30/312开发之后，本来也有计划进一步开发BTS4.0，也许名字起得不好，关键是2000年的时候3G热潮，全世界的热潮，跟着热潮，那个时候华为已经启动了WCDMA的开发，也从GSM抽调了精兵强将到WCDMA开发中去。整个无线也开始收缩GSM的开发，因此BTS4.0项目下马了。随着将深圳GSM BSS的人员搬迁到上海，也多出来一些干部，多出了一些开发人员，当然这个结论的前提是在当时的BSC32和BTS30之后不再作大的新平台的开发。

3G的热潮

当时的华为，至少是无线，主要还是以技术导向的，认为GSM的生命周期快要结束了，BSC也快要封版本了。封版本的概念就是不做新版本了，等到版本基本稳定了，连补丁也不会出了。无线第一封版本的产品是MSC33，但是当时人家有了MSC60了。不过封版本的事情都是私下在说，也没有在产品的正式会议上面讨论过。

那个时候，3G热到什么程度，现在回过头来，觉得真是不可思议。老员工天天找主管谈心，我要去3G，我要去3G，那边是接收部门都找好了，只要这边放就可以。已经进入2G的半新员工想，等那批老的员工走掉之后，也该轮到我调去3G了吧，应该有更新的员工来接替我吧？新员工分配的时候，分配到2G新员工都闹情绪，觉得搞的是落后的技术，最多搞个1年2年，产品就不要开发了，学了2G之后还要学3G，浪费大好时光。总的来说，但是我们这些基层主管在业务之外，很重要的就是稳定军心。

那个时候感觉的确整个公司的技术导向型，也就是追求最新的技术。当然应该不仅仅是无线，估计整个公司的研发都是这样。

你要看到任总及公司高层从2000年开始一直就在批评的技术导向论，不管是在管理层面还是技术层面，应该是起到作用了。现在的新员工分配到GSM的，好像也没有什么意见了。当然了一般员工还是会要求分配到新成立的产品线或者部门去，这样才能够有更好的机会，更快的成长，但这个时候的情绪已经基本和技术无关了。

那个时候还有一个事情，我很清楚的记得。应该是00年吧，当时市场行销一个领导（不记得是谁了，因为我当时也就是一个小兵，只认识研发的兄弟和领导，不认识市场的领导）召集我们上海BSS的骨干来鼓劲，记得在好像在淮海路的哪个宾馆的会议室，人去了不少。先讲讲市场形势，我们今年的销售要达到XX亿，我们要突破A省，B省，C省等等。后面又谈到了3G，然后就说了，3G马上就要来了，明年肯定能够发牌。知道国外政府发牌照赚了这么多钱，中国为什么还不发吗？因为华为的3G还没有出来。所以兄弟们要抓紧啊，国家在等华为啊。我当时的感觉，你这不是在给兄弟们鼓劲呢，是在动员我们这批人去3G呢。就这个故事，就能够说明当时的3G已经热到什么程度。当然，结果也是大家知道的，01年国家是没有发牌的，这个对华为WCDMA的商用有很大的影响的。虽然当时是满世界的搞WCDMA试验局，但是不是商用，那么就不会有真正的商用经验，不会有优化的压力，不会有业务流控的压力，不会积累解决问题的能力。当然随着阿联酋商用网和香港的商用网的投入运营，WCDMA的技术实力就完全显示出来了，当然这个是题外话。

除了将主要的研发人员投入到3G上面去之外，当时的研发还面临输出的压力。这里的输出主要是行销，因为毕竟行销开始的技术底子还是比较弱，各项技术积累还不足。GSM人员分流到无线很多部门，市场多一些，网规网优也有一些，一些公共的技术部门，但是技术支援相对少一些，还有一些到刚刚成立的印度研究所去锻炼。

记得2000年的时候，好像整个无线还开过到行销去的动员大会，说明是行销的空间是如何宽广（不过现在回头看，行销的空间的确比较大），到海外如何好等等。动员大会还设立了上海分会场，也选了一些已经确认去市场的研发人员发表讲话，具体的议程不记得了，只记得一个兄弟在发言中提到了“离开可爱的女友”的时候，整个会场轰然大笑。当然那个兄弟我认识，一个很有能力的兄弟，现在做市场做得很不错。

缺位的MARKETING

现在回头看，之所以出现上面的哪些问题，关键是当时对GSM生命周期存在了误判，估计除了外部的因素之外，关键华为的无线当时没有人真正的分析市场和趋势，从现在的观点看，就是MKT的缺位。

当时的版本规划都是研发说了算,什么需求要做，什么需求不做，基本上是研发内部讨论就可以决定了。行销因为市场还没有打开，反馈的有效需求不多，一般是要求研发在XX时间点解决哪个局点的YY问题，什么时候出ZZ补丁。在研发没有市场眼光，行销无有效需求的情况下，新产品的开发就无限期的停下来了。当然在BTS312和BSC32上面能够做的一些平台能够支持的增量开发还是一直在做，也正是当时保留下来的这一批老员工，使得后续在大发展的时候起到了至关重要的火种的作用。

后来MKT的成立，解决了看趋势的问题，也解决了需求的排序和规划的问题。虽然我这样写,并不是说明我水平有多高，当时并没有看到这些问题，我也没有这么高的眼界。估计当时领导层,基层管理层及我们这些小兵,都没有能够看出来趋势。事后诸葛亮是很容易当的，不过据说当时极力反对减少GSM投入的是海外行销的一个头,当时毕竟大多数人看的趋势是要缩减，因此这个领导并没有能够有效的影响无线的决策。

对于华为对市场形势的判断，可以参考网上的一篇文章，虽然里面有些内容写得欠严谨，但是对于市场预计那一块还是那么个意思。

在04，05年的时候，那个时候基站和BSC都已经是卖了4，5年的产品了，况且BSC的平台还是94年开发设计的B型机的平台，形势已经到了不改变不行了的时候了，于是变化开始发生了。

大规模投入

业界已经开始交付双密度基站，单机柜支持1000多TRX的BSC，但是华为的基站还是最大12载波，在集成度合功耗上面已经远远落后于对手，并且是几年没有推出新产品了，市场没有亮点，项目的拓展越来越困难，给商务带来很大的压力。并且从04起，已经看出来3G替换2G的时间将比在2000年的时候看要长很多，GSM生命周期将远远长于预期，在新兴市场，华为还有很大的空间，这个时候无线逐渐开始在GSM上面加大投入，并且不仅仅是GSM，CDMA也开始加大投入。

这个时候在GSM留守的那一批兄弟应该是最辛苦的，一方面要承担起新产品的设计工作，一方面又要带大量的新员工。那个时候，进公司1年当PL是很正常的事情，进公司1、2年带几十个人的项目组很多。当时GSM很缺有经验的基层管理者，于是又从其他部门大量抽调基层管理者到GSM产品线。我个人觉得那两年进GSM的新员工也许还算比较幸运，虽然工作辛苦一些，但是在在实践中能够经历一个全新平台合全新产品的设计开发的机会并不多，能够在这个过程中得到相当好的锻炼，能力得到提升。

具体怎么投入，我就不能说了，只说一下当时无线投入GSM的决心吧。当时的无线总裁余总要求每个部门都抽调人员到GSM，也不是随便给的，过来的人水平还不能差，先看考评，考评不好的不能给。考评合格了还要面试，面试不过的不要。在这个过程中，也抽调很多基层管理者充实到GSM产品线，而这一批人员对GSM的作用也是不可低估的。据说余总说过狠话，指标完不成的主管直接调到GSM去当兵，部门一把手负责。由此可以看出当时支持GSM的力度和决心。

华为的GSM成功绝非偶然，能够走到今天，从04年启动的开发起到了至关重要的作用，特别是05，06年后的强势投入。在这个过程中，所有华为无线人，包括领导和我们这些基层员工，真的是牺牲了很多。真正在产品线一线领导的工作强度远远超过我们这些基层员工，经常在我们和领导加班开完会之后，我们回家了之后，领导还在办公室在处理邮件，和海外开电话会议。但是我认为我的付出是值得的，看到GSM市场的攻城略地，说句实话，成就感还是很强的。

（来源：华为无线竞争力，作者：曹江）

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