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12月14日，平安宣布将“增设并聘用三位联席CEO”，明确“个人+公司+科技”三大业务线，未来将分别由李源祥、谢永林、陈心颖三位联席CEO分管，直接向董事长兼CEO马明哲汇报。
具体来看，李源祥将出任公司联席CEO，分管个人客户综合金融业务。李源祥是北美精算师，曾在英国保诚公司担任高管职位。李源祥加入平安14年，担任集团副首席执行官、首席保险业务执行官，并且一直担任个人客户综合金融委员会主任。
谢永林出任公司联席CEO，分管公司客户综合金融业务。谢永林拥有丰富的综合金融经营管理经验，此前曾在平安产险、寿险、集团、银行及证券担任要职。他于2016年9月起出任平安集团副总经理，并于2016年12月起出任平安银行董事长至今。
陈心颖出任公司联席CEO，分管科技业务。陈心颖曾任麦肯锡全球董事(合伙人)，加入平安后担任公司首席信息执行官、首席运营官， 2016年1月起担任公司常务副总经理至今，并于2017年10月起出任公司副首席执行官。
这样设置之后，平安“个人业务+公司业务+科技业务”三大事业群及架构也逐渐浮出水面，三大业务线分管执行官的定位更明确，职责更清晰。
此次增设至少可以看出平安背后的三层用意。
1、管理方式：集体决策机制
面对种种错综复杂和艰难的挑战，管理一个现代企业已不能仅凭一己之力，需要一个优秀的高层管理团队共同承担，合作、协调和创新等方面的重要性越来越突出。
随着平安“金融+生态”战略的发展，“科技赋能金融，科技赋能生态，生态赋能金融”的成效日益显现，科技和生态发展模式已成为公司核心商业模式之一。发展到如今，也已经是一个旗下拥有30多家子公司、涵盖金融+科技的综合性集团。模式上的复杂性，业务的多元化，需要新的分工清晰的集体决策机制。
而三位联席CEO的机制恰好便符合了平安当下的需求，“个人业务+公司业务+科技业务”垂直化分工，均有多位执行官参与，确保执行“有主有辅”的责任体系。
当然这只是解决了必然，还没解决有效性。
联席CEO制度在什么情况下能保证有效？第一是公司比较庞大，如果引入联席CEO制由不同的人分别负责不同的业务或是区域可以更有效地进行管理；第二种情况是联席的CEO们拥有不同的强项与经验形成互补性优势，比如一个软件公司，一位负责技术，另一位负责销售。
平安此次设置联席CEO恰好是这两种情况的综合，
一来，三位联席CEO分别就“个人+公司+科技”三大业务线进行管理；
二来，三位CEO也具备不同强项，比如李源祥的保险行业和医疗健康领域专业经验，在个人综合金融领域有深刻见解与经营能力，谢永林拥有丰富的综合金融经营管理经验，先后在保险、集团、银行、证券等多个单位担任重要领导职务，推动改革卓有成效。陈心颖拥有极强的创新能力，在其领导下，近年来，平安科技业务发展突飞猛进，科技研发实力大幅提升。
专业+综合管理+创新，正也代表了平安在当下所需的几个能力。此番设置，有效性上也得到了满足。
2、战略重点：个人、公司、科技三大业务群，更好服务客户
此次设立三位联席CEO的目的，据分析一部分还有平安战略转型上的需要。
为什么这么说？
平安作为一家金融控股集团，专业子公司众多，均需按照监管要求保持其独立法人的地位。各专业公司均为“独立经营、独立资本、独立团队、独立核算”，集团与各子公司之间均设有严格的风险防火墙。
但是，平安愿景在于致力成为国际领先的个人金融生活服务提供商，那从综合金融客户需求和服务模式出发，要实现客户服务导向模式，就需在确保子公司独立法人地位的基础上，完成从集团到客户“条线”式结构的整合。
因此进一步明确“个人、公司、科技”三大业务群，目的在于实现为客户提供“端到端”及“1+N”产品和服务，提升客户体验，也更有利于“国际领先的个人金融生活服务提供商”这一愿景的实现。这也是本次增设联席CEO最重要的目的。
此外一个很重要的信息可能会被忽视，近年来，金融监管部门持续加强对系统重要性金融机构的监管，对完善风险管理体系制定了更高的标准。
平安是三大综合金融集团之一，拥有7万亿总资产，这样庞大的航母更加需要完善公司风险管理组织体系，所以本次平安增设三位联席CEO，据分析也是平安希望分别负责“个人、公司、科技”三大业务群，与风险管理、内控合规职能执行官一起，对各自分管“条线”形成更深入、更全面、更清晰的矩阵管理，是风险管理方面的需要。
3、多重制度保障
平安此番设置联席CEO机制不同于其他公司并购过程中过度机制，一次性设立三个，如何优化内部的协同、沟通、决策效率，想必已有多重机制保障。
据了解，过去二十多年，平安执委会就一直采用“执行官+矩阵”集体决策机制和模式。所谓“矩阵”，是个人业务、公司业务、科技业务三大事业群条线执行官，与财务企划、人力资源、投资决策、稽核风控、关联交易、品牌传播等职能执行官，形成共同决策、分工负责、权责清晰的架构，确保任何重大经营管理决策，都由业务执行官和职能执行官集体参与，实行业务执行官和职能执行官“集体决策、分工负责、矩阵管理”的模式。如此看来，联席CEO的机制在内部早已有历史根基。
而且据悉，三位联席CEO其实分别统筹管理个人、公司、科技业务三大业务群已有近三年时间，均取得了优良的业绩，各项业务转型改革卓有成效。之前的业绩证明，平安的三大业务群结构以及“执行官+矩阵”决策机制是科学合理的，模式是行之有效的。
万一出现联席CEO和职能执行官经反复协商无法解决冲突与分歧的情况，依旧还有马明哲做出决策，这就保障了既有集体专业决策，又有集中。马明哲向来深谋远虑，战略超前，想必也是布局已久。
最后还有文化上，平安成立三十年来，之所以能够实现稳健较快的创新与发展，与“简单务实、精诚协作”的企业文化还是分不开的。因此，引入联席CEO机制不仅不影响当前现有集团高层的职权，也没有对既有业务进行削减，反而可以迸发出更具有活力的管理，这样勇于巧妙变化，确实很平安，也非常值得期待。
（文章来源：中国基金报）
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