杰克韦尔奇：要建立差异化考核制度

[ai丹妮]

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当你构建了一种卓越的公司文化之后，有一个好消息要告诉你：你还可以采取其他措施来建立强大的团队。

你可以建立差异化考核制度，强化人事部门。

当然，我们这样讲的同时，也清楚差异化考核可能会导致某些人暴跳如雷，而且人力资源管理部门往往被视为落伍的象征。不是要冒犯你，可是你错了，真的错了。先探讨一下差异化考核。简单地讲，差异化考核是一种体现了求真务实和建立互信的绩效评价体系，有助于提高领导力。每名员工每年至少与他的经理见两面。经理把一张简单的业绩评估表摆在员工面前。最好是手写的，这样看起来更亲切。在这张评估表左侧的那一栏，经理可以列出这名员工的优点，在右侧那一栏列出有待改善的方面。然后，经理再同这名员工开展一次深入的对话，从战略角度或财务角度分析一下这名员工完成业绩指标的情况，看看这名员工的所作所为是否体现了对于实现公司使命具有关键意义的行为方式。在对话结束时，经理可以非常具体地讲一讲自己对这名员工的评价。比如，“乔伊，你是一位超级明星，是我们团队中最优秀的20%的人之一。你的未来是光明的，我们将大幅增加你的薪水，增幅超过平均水平，以便体现出你的贡献以及我们对你的长远期待。谢谢你。”或者经理也可以这么说：“乔伊，你表现得很好，不过有些方面的能力你需要培养一下。我们希望能帮到你。你在我们的团队里属于中间那70%的人之一，是很有价值的，你的涨薪会体现出这个现状。”最后，如果乔伊实在令人大失所望，经理也可以这么说：“乔伊，我觉得你的表现并不好。我们讨论过，你连续6个月没有达到业绩指标，你也没有跟大家分享好创意，因此，这次就先不给你涨薪了。我想想来年怎么帮你找到一个更加合适的工作。”

说到这儿，很多对这种差异化考核制度持有批判态度的人可能已怒不可遏了。他们用了一个不同的说法来称呼这种制度，认为这是“评级与封杀”（rank and yank），认为这种企业文化具有威胁性，合作与友好不再存在，认为要求业绩不佳的员工离职的做法太残忍，也太主观。对此，我们的回应是，真是这样吗？我们认为，这种差异化考核制度其实会让企业更有活力。很多公司管理水平很糟糕，导致员工根本不知道上司如何看待自己的表现，这种朦朦胧胧的、充满不确定性的状态实在太常见了，往往耽误员工的发展，而有了差异化考核制度，员工可以及时地打破这种状态，更好地把握自己的未来。

这种朦朦胧胧的状态是很可怕的，但上述透明的、有利于增强公司活力的措施却很少有企业会采用。在过去的十多年间，我们已经有无数次的机会去问人们：“你们中间有多少人知道你们的上司怎么看你们的表现？”多的时候，会有20%的人举手，但非常典型的情况是，只有5%左右的人举手。说到这里，你是不是也觉得有些“泄气”呢？

差异化考核制度遭遇的另一种批评意见认为这会伤害团队合作，因为毕竟前20%的人只有那么多，每个人都会绞尽脑汁挤入这个行列，从而难免会极力毁掉其他人。然而，实际上并非如此。要知道，差异化考核是建立在员工业绩的基础之上的，体现在具体的数字和行为之上，经理只需要向员工清楚地阐明团队合作是一种珍贵的、值得嘉奖的行为。除非你展示出团队精神，否则决不能跻身前20%的行列，甚至连中间的70%也进不了。这样一来，你猜猜会发生什么？没错，团队精神必然得到加强。

暂且不探讨批评者的数量问题，因为你很难确切地知道究竟有多少人对差异化考核制度持有批评态度，而他们的敌意其实比人数更值得探讨。现在我们分析一下为什么这种制度有利于建立一种卓越的工作环境。

“能人治理”制度，或者说“精英治理”制度（meritocracy），对优秀人才很有吸引力。这是一个不言自明的事实。聪明的人、有才华的人都知道自己的价值，他们想赢，他们喜欢与同类人共事。他们渴望自己的价值得到认可，这种认可既体现在薪酬上，也体现在心灵上。比如，如果一个业绩优异的明星员工与旁边小隔间里那个笨头笨脑、磨磨蹭蹭的员工挣得一样多，那么这位明星员工肯定不愿意接受这种局面。这会给人造成一种不公平的感觉，因为这本身就不公平。这是彻头彻尾的负能量，只会打击优秀员工的积极性。

当然，我们也知道这种差异化考核制度并不完美，其实没有任何一种绩效评估制度是完美的，不过，在我们的经验中，差异化考核制度堪称最好的。它的考核方式透明清晰，对业绩不佳的员工而言也是一种解脱，让优秀的员工更加激动兴奋，从而为每个人都创造了改善现状的机会。这种制度为优秀的员工提供了一个微笑和坚持的理由。

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