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任正非说：“华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功。”而在华为人力资源实践中，其干部管理、任职资格管理和绩效管理体系最受追捧。
华为一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。可以说，完善的人力资源管理制度为华为的可持续发展提供着源源不断的动力。而干部管理则是华为一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。
1999年之前，华为是没有公司层面的干部标准的。那个时候主要是来自于任总的系列讲话，他通过“烧不死的鸟是凤凰”等词浯，来牵引干部往预定的方向去，那个阶段更像是任总
个人智慧的投影。一、初期的干部任职资格体系
华为干部任职资格管理体系是1996年在美国HAY咨询公司的帮助下建立起来的。干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。其目标是推动各级干部不断地提高自己的岗位实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。它是公司推进管理工作规范化，管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
1、管理干部任职资格分级
华为将管理者定义为从事以人员管理为主要工作的人员。按照管理层级，可细分为三级监督者、四级管理者、五级领导者三级。其中，三级监督者指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者指对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制订，下属至少含三级监督者及普通员工数人的人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制订公司长期战略及宏观指导。
2、管理干部任职资格考评
1）管理干部任职资格考评方式
华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察、工作行为认证、绩效考核等。干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己的岗位实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础，干部任职资格行为认证结果是管理者获得相应资格证书的主要依据，而年度绩效考核等级为C（含）以下的管理者不能获得相应的证书。同时根据具体岗位要求，还要考察干部的品德、素质及经验，特别是其在工作中持续不断的冲劲及挑战新领域的决心和行动。
华为管理干部任职资格考评主要以其直接主管及流程主管的考评为主，以任职资格专业工作人员的考评为辅。考核认证以相应的任职资格标准为依据，将人与标准比，而非人与人比。
考评认证坚持三个原则：
（1）客观公正，即标准客观，判断客观全面。
（2）促进改进，即认证不仅能评判达标与否，更重要的是能促进改进，形成规范化工作的习惯。
（3）有序可行，即遵循工作的内在规律。
2）管理干部任职资格认证评审体系
任职资格认证评审是华为任职资格管理人员对任职资格认证程序的审核和认证结果的评议。它是华为任职资格认证质量保证体系中的重要一环。它的主要目的在于保证认证质量，提高认证者的专业能力。资格评审分为二级评审，包括部门级和公司级。部门级评审是由各系统任职资格管理处负责组织，旨在保证本系统内各部门对标准掌握的一致性。公司级评审则由公司任职资格管理部负责组织，以保证公司各系统对标准掌握的一致性。公司级评审通过后，由人力资源委员会最终审核颁证。任职资格证书的有效期为两年，每两年公司组织一次资格复审或标准修订，复审通过，证书将继续有效。
3、管理干部任职资格行为标准
1）任职资格标准
华为干部任职资格标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。它是指完成管理工作的成功行为，反映了公司对职业经理人的技能要求。
华为建立管理干部任职资格标准主要遵循的原则是：①源于工作：标准级别的划分和标准的内容都从实际工作中来，而不能仅从技能本身进行推理；②结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获得资格而额外增加的工作。
2）三级管理干部任职资格标准
三级管理（也称管理三级）干部任职资格标准适用于率领一组人员从事某项具体的专业或技术工作的员工。员工必须达到某专业或技术资格标准二级资格标准（含）以上才能申请管理三级任职资格认证。在个人职业发展道路上，达到管理三级标准并担任相应岗位是在华为开始管理工作生涯的第一步。华为管理三级任职资格标准共有六个单元（涉及13个方面）：第一单元是工作任务的管理，包括制订工作计划，组织实施工作计划，指导和控制工作计划的实施；第二单元是组织氛围的建设，包括在组织内部建立和保持良好的工作关系，创造、培育和维持良好的外部工作关系；第三单元是环境资源的管理，包括建立工作环境，保持和维护良好的工作环境；第四单元是决策信息的提供，包括收集、调研和选择所需信息，处理并提供所需信息；第五单元是工作流程的制订、实施和优化，包括制订流程及对流程进行实施和优化；第六单元是绩效的改进，包括挖掘个人潜力，提高自身绩效，帮助下属提高绩效。
针对每一单元的每一方面，任职资格标准都给出了具体的行为标准和所需要的基本知识。例如，第一单元中“制订工作计划”的行为标准和基础知识如下。
行为标准：
（1）根据上级部门的规划或部署，与上级共同制订部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。
（2）根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。
（3）与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。
（4）根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
基础知识：
（1）上级部门的目标及重要性优先顺序。
（2）SMART原则和5W2H原则，PDCA循环。
（3）专业领域的相关技术。
（4）制订工作计划的方法及工具（PERT、GANTT等）。
（5）目标优化顺序变更及未预见情况的处理方法。
（6）时间管理方法。
（7）协调资源和任务的方法。
（8）本部门工作任务的风险及预防措施。
（9）本岗位的工作角色和职责。
（10）下属的工作角色与职责。
（11）与工作有关的公司章程与规定。
（12）本部门工作任务的特点及业务流程与运作方式。
（13）本部门资源状况。
3）四级管理干部任职资格标准
四级管理（也称管理四级）干部任职资格标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制订，下属至少含三级监督者及普通员工数人。达到管理三级水平（含）以上的员工可以申请管理四级任职资格认证，在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应岗位后可以继续向公司级领导努力。华为管理四级任职资格标准共有五个单元（涉及12个方面）：第一单元是目标的制订与监控，包括制订合理的目标与计划，有效实施计划，监控及评估工作活动；第二单元是组织氛围建设，包括内部工作关系、外部工作关系；第三单元是工作资源管理，包括对现有资源的管理，资源的获取、分配和控制；第四单元是影响与促进决策，包括进行决策，参与同级决策，促进上级决策；第五单元是绩效的改进，包括本人及员工的绩效改进、流程优化。
4）五级管理干部任职资格标准
五级管理（也称管理五级）干部任职资格标准适用于公司的高层领导者，对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制订公司长期战略及宏观指导。达到管理四级水平（含）以上的员工可以申请管理五级任职资格认证。在个人职业发展道路上，达到管理五级标准并担任相应岗位可以说是其管理工作生涯的一个里程碑。
华为管理五级任职资格标准共有五个单元（涉及14个方面）：第一单元是方针管理，包括参与公司目标、策略、方针的制订，监督和检查公司目标、策略与方针在本系统的实施；第二单元是组织与文化建设，包括设计本系统的组织结构及文化导向，建立本系统的组织结构并落实文化导向，评价组织结构的有效性及组织氛围；第三单元是资源建设，包括制订公司资源建设的方针，监督执行公司资源建设方针的有效性；第四单元是促成决策，包括就内部变动因素促成决策和就外部变动因素促成决策；第五单元是促进发展，包括个人发展及培养下属，公司绩效的改进，为公司的长远利益与合作伙伴缔结利益共同体。
但是干部的任职资格这条路线有它先天的不足的，也就是说，任职资格是面向一个庞大的群体，提炼他们之间的最大公约数，而形成一层一层的标准，牵引对方一层一层地往上走。但是干部群体的个性化太强烈了，每一个干部和别人都不一样， 这个时候努力去提取他们之间的最大公约数，形成干部任职资格十分的艰难。即使勉强提取出来，也是面目模糊的。所以1999 年，华为做了这么一次尝试之后，二十多年过去了，华为再也没有做干部任职资格这件事。因为逻辑上是走不通的。
二、干部四象限
华为干部标准的第二次尝试是在2003年。那个时候，华为刚刚把很多干部和骨干派到海外去工作，于是提出了“三优先三鼓励”的口号，并且给出了干部四象限的模型。四象限横轴是绩效，纵轴是素质，提出来我们要优先选拔那些绩效高素质也高、处于四象限右上角这个象限的人来做干部，这是一个朴素的标准，纳入了绩效和素质两个维度。但是后来也是逐渐被更新的标准给替代了。
三、干部九条
在2006年，当时公司做了一个很大规模的治理架构变革，成立了EMT和各级AT、ST，做好了走向巅峰的准备。于是请顾问公司来帮助华为做干部的九条。具体的做法直到今天看， 也是经典的顾问公司的做法，他们顾问公司派了两位白发苍苍的长老级的顾问，来牵头访谈了当时华为T0p100干部中的60多个人，逐一去问他们同样的问题，就是说您在华为很成功，那你觉得是哪些因素使得你这么成功的？之后顾问公司拿回60多人的问卷。这两位长老带一些小伙伴在小黑屋里关了三天三夜，然后输出了干部九条，包括干部的关注客户、建立伙伴关系；团队领导、塑造组织、跨部门合作；理解他人、组织承诺、战略思维、成就导向等等。在向公司高层汇报之后，一次性就通过了，而且得到了表扬。之后，公司要求在2006 年那一年，新成立的华为大学承担起培养干部后备队的责任。把大量的海外作战的干部和骨干拉回总部培训上课， 一整天的培训课程，就是深入讲解这干部九条。直到今天， 我们这些专业的HR去看这干部九条仍然觉得比较精美，但是由于某些原因，后来没有坚持下去。
四、干部四力
在同一年末，任总开始提出他的干部四力。也就是说，干部要有决断力、理解力、执行力和与人际连接力，这些力的提出奠定了华为干部标准的基础。直到今天，华为仍在频繁使用。当然，今天的干部标准比干部四力细化了很多。
到2008年，华为引入了IBM的顾问，在其帮助下对干部四力进行了解码（加速领导力ALD项目），以便与业界标准化的领导力名词对接，还针对当时最关键的干部岗位如国家的一把手、系统部的一把手展开了岗位要求的研究。随后，研发体系也跟上做部分总裁级岗位要求的研究。
2013年，在集团层面系统化地发布了干部的标准，并且要求各级领导班子学习和使用。直到今天，这个干部标准的架构没有改变， 还是贯穿在华为对干部的选拔、使用、培养的主脉络中。这个干部标准有一段囗诀，叫做品德是底线，核心价值观与使命感是基础，绩效是分水岭，能力与经验是关键成功要素。
我们简单的说一下， 品德是指商业行为中的职业操守，品德如果不过关，那么是一票否决的，这个人就不能做干部。第二、使命感和核心价值观。作为一个干部，他要对公司的事业充满热忱，充满使命感，要在价值观方面跟华为高度契合。也就是说，作为干部，他一定是华为的同心人，不仅仅是同路人。第三、绩效是分水岭， 分水岭的意思就是说，当选拔干部的时候，如果候选人年度绩效不好， 那么这一轮你定没有机会被提拔为干部，如果你想被提拔， 唯一的办法就是把绩效做好，等到你绩效好的那个年度，你再来竞争，这是刚性要求。第四、能力和经验。能力是什么呢？能力是指持续高绩效的那些关键行为，就是说你能够持续地表现出高绩效你一定是在过程中有一些关键行为是固化的，能够重复的，那这就代表你的能力。经验是指你过往的成功实践。
华为干部四条标准之间的关系，其实最重要的是绩效排第一位， 因为作为一个商业公司，绩效贡献是公司最想要的，最实在的干货。没绩效，那啥都不要谈了。这也意味着，华为公司的赛马文化，茶壶里的饺子，这些话都体现在对绩效的导向和追求上。那么核心价值观呢？ 它意味着干部在思想上、在努力的方向上，跟公司、跟组织是对齐的，个体的贡献会呈现为对组织的贡献。下面的品德是边际贡献，意思是指品德如果不好，那我们可以否决这个人不让他去做干部，品德好的话，只要过了门槛这一关，品德对干部绩效的增量贡献就不那么明显。也就是说它是个门槛，条件过了，关就过了，过了之后是否有更高的绩效，要看能力和经验。
这一套干部标准可以参考下面的这个图：
干部四力是公司牵引选拔三类主要干部，就是选一把手、选副手和选机关干部的。它很简洁，很优美。但是随着时间的演进，我们跟业界的高级顾问交流时发现，业界具有很成熟的领力词典，对战略思维、协作能力的名词有深刻的研究，并且有详细的分层分级的行为描述，非常的职业化。但是华为的四力跟业界对接不上，有点像方言和普通话，是对接不上的。后来在IBM顾问的帮助下，华为用了几年时间做了一个转接头，所谓转接头，就是把华为四力的每个力拆分成两到三个指向，就是左上角的这个转盘。比如说把决断力拆解为战略洞察和战略决断两部分，战略洞察意味着干部能够看得远、看得深；战略决断，意味着干部的胆子大。这两者良好地结合起来，就是正好等于华为的决断力。当我们做了这个转接头之后，干部的四力就能够和业界的领导力词典对接上了。于是就形成了左上的有十个指向的转盘条，我们挑其中的几个简单的说一下，战略思维是决定方向的，特别的車要。大家知道有一句话叫做，对司机来说，方向盘永远比油门更重要，如果方向都搞错了，你的油门踩得再重又有什么用呢？甚至会车毁人亡。所以战略思维对于管理者来说极其車要，方向一旦错了，会把庞大的团队带到沟里去。第二、建立客户与伙伴的关系。也就是说，怎么跟客户连接打成一片，进而获取合同，带来商业成功。华为的组织非常复杂，流程也非常复杂，很多的工作从客户那里领回来以后，是要跨很多部门推动一起做事的，这时候干部就得有很强的跨部门推动的能力。不然你在一线把客户说得频频点头，客户激动地都要按着你的手在合同上按手印了，你回头跟研发一沟通研发说这肯定做不了，那碰到这种情况怎么办？ 那你就只能既机智又狡猾，一会儿扮白脸，一会儿扮黑脸去协调去推动，这就是协作影响力。那转盘里的十个名词，其实在业界都有很清晰的定义，只是华为通过一个转接的方式，用他们共同形成了对华为干部四力的一个理解。
右边的经验，意味着你过去做过哪些成功的实践。有经验的人是我们都盼望的， 但是经验两个字往下拆解， 可以拆解出无数的内容。在华为看经验呢，把它分为四大类，第一是业务型经验，就是你做过哪些业务，是做过无线还是做过核心网还是手机、企业网？就是你从事的哪个领域的业务。第二是你管过多少人，你有没有带过大项目？你有没有承担过具体的盈亏呢？是跟你管的团队有关的经验。我们当然希望干部是管过大团队，承担过压力和巨大的盈亏的， 但是这样的干部都比较少。第三是华为的一个特色，讲的是业务周期性经验，就是说强调要选那些有过白手起家，甚至是扭亏为盈，扭转劣势经验的干部。因为那样的干部，他能从复杂的局面中找到机会把事情搞定，那我们的很多承担重任的岗位就应选拔这些有业务周期性经验的干部去承担，就是派人去把一个空白的市场建成一个繁荣的市场。这就特别需要过去曾经有过成功的白手起家经验的干部。最后一类是区域经验。就是华为在全世界170多个国家有业务，那么就需要在这170个国家都派干部。在华为， 每个人都免不了被问到：你有没有去过海外？你什么时候去过海外？ 待了多久？ 这些是每个华为人都会被问到的。所以区域经验强调的是有没有海外经验以及具体是在哪一个海外，比如说是在发达的西欧，还是在欠发达的非洲，还是发展中的拉美，这些也都不一样。
（来源：综合自网络）
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安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
一、客户关系管理（CRM）的四重收益
华为以企业自身的成功实践告诉了我们一个道理：华为的产品或许不是最好的，但是那又怎么样呐？ 我能让客户选择我而不选择你，这才是我的核心竞争力。客户关系是企业目标得以实现的重要支撑能力，不能产生直接的价值，从微观价值上，客户关系是为了客户做出有利于我们的决策；从宏观价值上，是为了我们商业目标的达成（市场、竞争、经营指标等）。
从业务表现上，客户关系可以给我们带来四重收益：
第一重收益是支撑企业盈利，不要陷入到痛苦的价格战里面去。也就是好像看起来相同的东西，我们能卖的比竞争对手贵。如何去实现这一点？ 这不是要我们去杀熟，因为客户关系好，所以卖的东西就比别人贵，如果是这样，从长期看我们会失去客户。
客户关系是构建我们与客户之间的信任，让我们能够把公司的综合实力向客户展示出来，充分呈现我们对客户带来的价值并获得客户的认可，说明贵是有道理的。如果客户不信任你，你展现的价值客户就不会接受，或者大打折扣。
第二重收益是可以支持市场目标的达成。分为两个维度，一个叫山头目标的突破，指的是新客户、新产品、新区域的进入，是需要客户关系提前去铺垫的，客户关系管理要先行，收益在于未来，这个是为了增强土地肥力。
第二个是份额目标的持续提升，我们己经进去的客户，要持续提升我们的份额占比，今年份额占20%，希望明年占到30%，这需要客户关系来支持我的份额诉求，要变得对客户更重要，愿意多买我们的东西，这个是要多打粮食。
第三重收益是支持各种市场环境下，业务的平稳增长。这个平稳的意思是当整个行业大发展的时候，我要抢到大蛋糕，快速扩张和壮大自己；当整个行业环境不好的时候，能够逆势而上，至少要比竞争对手强，做到此消彼长。客户关系能力要成为企业的缓冲器，减少外部环境对于企业经营的冲击，通俗点的理解就是要能够跑赢大盘。
第四重收益是支撑企业竞争目标的持续实现。现在各个行业的竞争都进入到了白热化的阶段，已经变成一种你死我活的关系，如何把把竞争对手从我的客户当中赶出去，或者把它的价值压缩，靠的就是我们客户关系要给予支撑，没有客户的支持，你是没办法把对手赶出去的。
二、华为的客户关系管理与其他企业的区别
华为早期的客户关系与其它企业相比，并无不同，都是传统CRM理论的应用者，为此还买了一套CRM 软件，叫SPM 系统，花了3000多万，但是后来废弃掉了。因为华为在应用CRM 软件的过程中，发现传统的CRM 理论与华为对于业务的理解存在着不一致的情况，主要是有两个方面：
第一是目的性太强，比较短视：传统CRM 对于客户公关活动的管理，是基于具体的项目目标，为拿下一个项目而开展连续的公关活动，对于新兴市场的客户关系规划，非项目期间的客户关系；日常维护偏弱，特别是对于客户企业的深入持续分析、客户洞察严重不足。
第二是同质化竞争严重：很多企业的客户关系管理都是通过CRM 软件来实施，这就导致了在项目运作期，各个企业与客户的互动频次都很多，在客户感知上难以拉开差距，都是平时不烧香，临时抱佛脚。
基于以上的问题，华为根据自己对于客户关系管理的多年实践，以及对业务本质的理解，总结、萃取，提炼以后，在08年的CRM变革项目群中重新构建了客户关系管理流程，成为一个独立的、完整的管理体系，叫做MCR流程（管理客户关系），字面上看，只是字母顺序不同，而本质上，是对业务逻辑的认知的差异。
三、客户关系管理的核心是什么？
有些人把客户关系片面的理解为请客吃饭，糖衣炮弹，这是对客户关系的极大的误解，那只是表象。客户关系管理对企业的核心价值在于能帮企业做正确的客户选择。
很多公司在做客户关系的时候，眼睛里看的更多的是机会，是项目，而忽视了机会与项目背后的载体，是客户。没有任何一家企业可以服务所在行业中的所有客户，企业的经营活动是在用有限的资源去争取无限的市场机会。
驱动企业的变革，有两个很重要的思维方法，一个叫做站在客户看自己，一个叫做站在未来看现在。客户选择的方法就是采用站在未来看现在。也就是用战略的视角来回看客户选择，你也许会发现，现在大部分的客户并不是未来的目标客户，企业必须要向更高质量的客户去努力。这种从未来看现在的思维方式，可以把一个组织从舒适区拉出来，发现企业的不足。
以华为为例，在95年的时候任总提出，未来的通信行业会三分天下，而华为会成为其中的一份，这就是给企业规划了面向未来的愿景。华为的企业价值观中有一句话叫做以客户为中心，它的源头就是要做正确的客户选择，以及围绕目标客户构建我们的客户关系。
以客户为中心是需要企业把工作重心转向客户，而不要被短期的机会与项目所诱惑。客户是土壤，而项目和机会是土壤上生长出来的庄稼，只要客户在，就不愁没收成。
根据目标客户选择的标准，对客户进行分级管理，我们把客户分成了四级： S 类客户、A 类客户、B类客户和C 类客户。S 类客户就是战略客户，A类客户就是伙伴型客户，这两类是公司的重点客户；进行客户分级以后，对于战略客户和伙伴型客户，需要进行客户的深入洞察，我们要从原来的看项目、看机会的角度，转到站在客户的视角去了解客户的行业，分析与规划客户的业务，来判断客户未来的发展潜力以及我们对于客户的价值。
所以我们才强调客户选择的重要性，通过客户洞察，如果发现在客户未来的发展当中，客户的业务会高速增长以及这个客户的质量很高，我们有很多能给客户带来价值的机会，企业就应该加大对这一类客户的资源投入，因为如果投入的资源越多，获取的机会也就越多，就可以跟客户共同分享增长，成为一种共生的关系。
如果不分析客户的发展，只看今年的项目，我们就没办法提前去储备未来几年为客户提供优质服务的资源和能力。客户对我们的要求是逐年递增的，因为客户在持续进步，没有这种提前的投入，我们对客户的需求满是就会出现滞后性， 客户今天告诉你我要啥， 然后你回头备资去开发， 等开发完之后那个东西已经过时了。
我们对于客户的洞察是希望企业具备对于未来的预判能力， 对于客户需求和行业的分析，判断出一年以后客户会用这个产品、会需要这样的功能、会需要这样的性能， 这样就可以提前进行开发，当明年客户需求爆发出来的时候， 我己经有了现成的产品和解决方案， 这个商机就会被我们提前抓到。基于对客户的洞察， 在公司内部进行资源的整合， 提前准备为客户提供优质高效低成本的服务。
我们要在优质客户上面投放优质的企业资源， 但是投入是要有成本的， 所以在价值客户上面， 我们有两个重要的管理指标， 叫做人均销售贡献和人均利润贡献， 这是作为我们整个管理改善当中的很重要的点， 企业人均销售贡献越大， 人均利润贡献越大， 它整个的薪酬支付能力就会很强。
对于人才吸引上就会产生马太效应， 就能够吸引行业中最优质的资源， 所以企业的目标客户， 应该是能够支撑企业的人均销售贡献与人均利润贡献的客户。企业发展过程当中一定要持续选择客户， 客户是个抽象的概念，不是指某一个具体的企业， 客户中有新兴的， 也会有衰亡的， 但是无论行业当中的客户如何变化， 我们总能跟成功者站在一起，所以对客户的洞察是一个持续的过程， 我们不断的基于洞察进行客户的选择调整， 并且构建价值客户对我们的黏性。
企业对于目标客户的选择， 没有绝对的好与坏， 取决于企业的战略、企业的定位、企业对于客户的价值预期， 这是我们对于企业客户分类的依据。对于企业而言， 战略是企业资源有限的基础上进行的取舍， 这是战略的核心价值， 包括对目标客户的定位和选择， 也没有绝对的好坏之分， 奢侈品有奢侈品的卖法， 快消品有快消品的卖法。
那么在这里我们思考一个问题， 如果我们的80 ％ 的业务来自于五个核心客户， 这对企业来说， 是好事还是坏事？ 其实好坏都有。
我们先看好的方面： 顶尖客户死的可能性相对来讲是少的， 最大可能是变大或者变小， 我们的客户关系一种持续性投资， 怎么能保证你的投资的有效性？ 就是这个客户能活得足够长， 他要死了那你的投资就打水漂了。我们发展一个大客户， 可能2 到3 年才能把量做起来， 如果做进去之后它倒闭了， 我们前面的投资就失败了。
所以华为公司选客户的时候， 选行业当中的TOP客户， 这些客户哪怕兼并重组， 也不会直接倒闭， 能保护我的投资， 大客户的往往有大单， 华为有的合同一笔就上亿美金， 甚至10 亿美金的合同都有， 大单可以极大地提升我们的人均产出能力， 从而也就支持了公司有比较高的薪酬支付能力。
坏的方面是虽然客户没有倒闭， 但是它把我们给替换了， 会对我们的业务产生很大的冲击， 我们在客户身上的投入都浪费了， 包括服务团队和扩充的产能等等。所以企业在战略选择中把目标客户定位为大客户， 这是好的， 但是如果企业没有能力控制它， 那选择大客户可能就会成为企业的定时炸弹。对于很多企业而言最缺的是针对大客户的战略控制能力。
战略控制能力是什么？ 就是客户不离开你的能力。
客户的黏性可以分三层来构建：
第一层是影响客户的感知， 客户跟我们的业务合作非常顺畅， 无论是战略研讨、业务规划、销售、设备交付、售后维护， 客户的评价都很好， 我们给客户的感觉是舒服。这公司响应很快， 人员素质很高， 服务质量挺不错的， 这只是第一层；
第二个层次是我们能够帮客户成功， 我们可以提升客户賺钱的能力， 客户的感觉就不仅仅是舒服了， 比如我们来看一下小米的手机， 它用的是高通骁龙845 芯片， 这个芯片要500 多块钱， 虽然这个东西很贵， 但是却是小米产品的核心卖点之一， 可以支撑产品定比较高的售价。
如果我们的产品能够成为客户的卖点之一， 那客户对我们的依赖性就会极大的增强了， 因为我们的产品让客户更具有市场竞争力。现在很多企业都开始关注业务创新、技术开发和专利等企业的硬实力， 能不能把我们的专利转化成客户对外宣传当中的产品卖点？ 如果可以， 你的价值就跳出了产品价格的价值了， 你能让客户的产品有更高的溢价， 能帮他賺钱；
第三个层次是战略层面的， 以及企业文化与价值观的契合， 所谓志同才能道合， 与客户共同构建曲向未来的共识， 合作才是长期可持续的， 也是不会被轻易所替代的。战略伙伴关系是客户关系的顶点， 形成企业与客户之间共生的， 门当户对的合作关系， 这需求我们企业不断的修炼自己的内功， 提升自己的能力， 打铁也需要自身硬才行。
比如说富士康跟苹果之间， 是一种战略型伙伴关系， 如果是因为苹果的原因， 富士康产线停工了一大， 苹果仍然需要为停滞的产线付钱。因为富士康产品制造的成本管理能力很强， 品质、成本、质量控制能力可以达到最优， 它是无法被取代的。如果你只是苹果的众多供应商之一， 苹果停工一天不给你钱， 你能怎么样？ 企业有了实力才能跟别人叫板。
客户的选择与分级的依据是深入细致的客户洞察， 结构性的思维方式是基于两个分析逻辑：
第一个叫做客户档案袋： 通过换位思考的方式， 站在客户的视角来分析企业自身， 包括了外部环境分析、企业的战略定位、企业的业务觌划、企业的财务分析等， 通过这种分析来看企业的价值大小、行业的市场空间、风险等。
第二个叫做供应商档案袋： 供应商档案是站在客户的角度往回看， 看客户选择合作伙伴的标准。我们的客户选择供应商的时候是独家吗？ 一般都不会， 绝大部分行业， 客户选择供应商都会选2 到3 家， 一般的企业为了安全起见， 防止某一个厂家的产品出现批次的问题， 他一般不会给独家。所以供应商档案可以明确企业的定位， 以及企业中的竞争态势。
我们理解一下客户洞察的逻辑， 所有行业市场都是由一个个具体客户组成的， 如果我们能够对行业的具体客户进行分析， 第一是站在客户的视角分析客户业务本身和客户的未来发展， 这样可以帮我们看清行业的市场空间；
第二是站在客户视角看合作伙伴的选择， 这样可以让我们正确评估在行业的市场空间中， 我们能够获取多大的蛋糕。有了这两个分析之后， 在市场拓展中斬可以做到知己知彼， 就可以进行市场规划与目标选择， 我们就能掌握市场的主动权。
对于客户洞察我最后要提两点， 第一是不能闭门造车， 客户档案与供应商档案并不是坐在家里想出来的， 要有大量的信息收集工作， 当然， 信息往往是碎片化的， 不完整的， 所以有些地方需要我们去推测和预判， 所以需要通过不同节点， 把我们的推断向客户求证，客户洞察的过程伴随着大量的客户交流活动；第二是不能急于求成， 没有三到五年， 客户档案与供应商档案的质量是无法达到一个比较好的水平的， 华为也是花费了近十年，才把每个重要客户的档案做到相对可用。
有了这两个分析之后， 我们就可以把一个大客户完全分析到， 有了这两个文件作为客户洞察的载体， 企业在做战略的时候， 就有了比较详尽可靠的客户信息支撑。
（来源：华为管理手册之客户关系）
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安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
一、W老板是千千万万中国民营企业老板的缩影
大约前两年的时候，我辅导内地的一家非标制造业行业的企业，这家企业是做汽车自动化生产设备和装配线的，当时公司的规模大约四五百号人，年产值在3亿多一点。
由于公司成立较早，而且确实在汽车自动化生产领域拥有自己的一定核心技术，象国内的一些大的汽车主机厂，以及一些知名的国内外零部件供应商，都是它的多年合作客户，应该说是非常有发展潜力的一家企业。
可是令人遗憾的是，这么多年来，企业的规模一直没有上一个台阶，员工数量也基本保持在这个规模，凭我的直觉，这家企业一定是内部管理存在很大的问题，因为企业的产品和技术都是比较领先的，市场也没有太大的问题，客户总体上对其比较认可，行业内也拥有一定的品牌知名度，虽然在交付上也存在这样那样的问题，但其实客户也知道，非标行业不存在问题是不可能的。
企业内部管理存在的问题，很多时候，基本上都是老板领导力的问题。
果然，在我入驻客户现场进行管理诊断后，和企业内部员工进行一对一的结构化访谈后，发现绝大多数员工对老板W总都有惊人一致的描述：W总技术出身，加上创业后总体发展的比较顺利，这就造成了他在决策上的“霸权主义”，听不得下面的反对意见，每当有员工提出不同的解决方案或者建议时，他总是很不耐烦的大手一挥：“废话少说，按照我说的去做就行了”。而且“技术男”的沟通能力普遍欠佳，W总和内部员工的沟通上基本都是“单向沟通”，缺乏接收对方信息和解码倾听的耐心，员工通常说话还不到一分钟，就会被他武断的打断了，紧接着就是一顿暴风骤雨般的训斥，久而久之，员工都非常害怕和他直接接触和沟通，这又造成了他信息来源缺失和内心的不安，再把员工招来审问一番和接着训斥……；其次，W总对员工甚至包括他的高管都不放心，在项目上事无巨细都要“一管到底”，这就造成了公司中高层管理者被越权架空、下面员工坐等W总的指挥的被动局面，也极大打击了中高层管理者的责任感和积极性；另外，他估计属于胆汁质型气质类型，情绪容易不稳定，脾气暴躁，用员工的话来说就是有时“一整天公司都充斥着他暴怒大骂”的声音……
一般来说，老板的领导力决定一家企业成长的天花板，我至此明白了，这家公司为什么手里握着产品技术和市场客户一把不错的牌，结局却是长时间来公司发展停滞不前的原因。
二、老板要首先定位自己是公司最大的领导者，而非管理者
当我把最后的管理诊断报告及结论向W总汇报时，听到内部访谈中关于员工对他的反馈时，W总并没有分辨，这多多少少有点出乎我的意料，看来他对这个结果是预料之中，或者说他早已明白自己的问题。他很诚恳的问我：“董老师，说实话，这些问题我也知道，公司这么多年，我也见过各种各样的‘管理大师’，他们给我出过五花八门的建议，你直言不讳的告诉我，我最大的问题到底在哪里？”
我盯着他的眼睛，缓慢但却是清晰的说，“你最大的问题是不懂得管理和领导的差别。你本来应该是公司最大的领导者，现在你干的很多都是管理者甚至基层管理的活。”
可能很多朋友还无法区分“领导”和“管理”两个词的差别，我举一个比较通俗的例子有助于理解：我们都知道牧羊犬，在看护羊群时尽心尽职，一旦发现哪只不守规则的羊只试图脱离羊群，或者走出其认定的范围，牧羊犬立刻冲到它面前大声咆哮喝令其退回去。这种利用规则或制度来约束别人，当别人逾越规则时动用手中的权力来对其进行管理的，就相当于我们的管理者；同样是在羊群中，总有那么一只“领头羊”，它默不作声，也不对其它羊只喜怒于色，但是当它往一个方向走去时，总有很多只羊愿意追随着它，因为大家都知道，跟着“领头羊”能找到有草吃有水喝的地方，能够获得一种安全感，值得自己去追随。这种不是通过权力的强制性，而是通过自身的人格魅力来影响别人跟随的，就是领导者。
一般来说，我们对一个人施加影响力，使得其遵守或者服从我们的要求时，通常有两种类型：一种是个人权力，指和这个人所处的职位并无关系、但却与占据该职位的个人强相关，包括个人专长权和个人影响权；另外一种是制度权力，指与该职位强相关、而和占据该职位的人并无关系，包括奖惩权、奖励权、其它法定权等。具体参见下图：
图1：影响别人的两种权力类型
简而言之，通过运用组织给予的制度权力使得别人服从的（这种制度权力一般带有强制性），就叫管理；通过运用自身的个人权力（大于使用制度权力）使得别人服从的，就叫领导。
三、关于领导理论的内容
W总现在算是明白了领导和管理的区别，他有种茅塞顿开的感觉，“董老师，我虽然明白了领导和管理的区别，但是总觉得领导很虚，你简短的帮我讲讲领导方面的知识吧”。
因为领导者对一个组织实在是太重要了，所以国内外对领导理论的研究都比较重视，中国古代的领导力一般偏重“权谋之术”+“玄学”的成分居多，对社会科学所需要的实证研究相对较少；而国外一般更注重实证研究，因此我重点给W总讲了国外的领导理论。
一般而言，国外的领导理论分为三个阶段：领导特质理论、领导行为理论以及领导权变理论。当然新的现代领导理论也有些进展，我不打算把这篇小文写成一个论文，对此就不提及了。
图2：领导理论的三个发展阶段
3.1 领导特质理论
领导特质理论认为，领导者们身上应该有一些独特的特质，这种特质能够让领导者与非领导者在个性、社会、生理或智力因素方面区分开来。这种理论最初还认为领导应该是天生的，而不是后天能够造就的，这已经颇有点“王侯将相，宁有种乎”的意味了，让人不禁想起古代帝王出生时，必有灵异事件发生，或者他们尚年幼时，有道士或者神秘人物看过面相后，故作大惊的说一句“此子异于常人，日后必大富大贵”之类的话。不过，可能这些理论的最初提出者们也意识到“领导先天论”很难让人信服，现在的领导特质理论认为，这些特质是可以通过后天学习和掌握的。
美国俄亥俄州立大学工商研究所的斯托格蒂尔（R·M·Stogdill）教授，对领导行为进行了大量的研究，他考察了124项研究、查阅整理了5000多种有关领导者素质的书籍和文章后，把领导特质归纳为六大类：
- 身体特性。如精力、身高、外貌等
- 社会背景特性。如社会经济地位，学历等
- 智力特性。如果断性、说话流利度、知识储备、判断分析能力
- 个性特性。如适应性、进取性、是否热情、自信心、独立性、支配欲、情绪稳定性、作风是否民主等
- 与工作有关的特性。如责任感、事业心、毅力、首创性、对人关心等
- 社交特性。合作、声誉、人际关系、正直程度、诚实性等
美国管理专家威廉·包莫尔（William Jack Baumol）通过对企业家应具备的能力的研究，认为一个企业家应具备如下的10大特质：
- 合作精神。愿意与其他人一起工作，对人不是压服，而是感服和说服，能赢得人们的合作机会
- 决策能力。依据事实，而不是依据想象进行决策，要有高瞻远瞩的能力
- 组织能力。能挖掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力，协调各种资源
- 精于授权。能大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给下属做
- 善于应变。权宜通达，机动进取，而不抱残守缺、墨守成规
- 勇于负责。对上级、下级、顾客及整个社会抱有高度的责任心
- 敢于求新。对新事物、新环境、新观念，有敏锐的接受能力
- 敢担风险。遇到风险时，敢于承担，并有创造新局面的雄心和信心
- 尊重他人。重视和采纳别人的合理化建议，不武断狂妄
- 品德高尚。品行道德为社会人士、企业员工所敬仰。
3.2 领导行为理论
哪怕最新的领导特质理论也有一定的局限性，它没有指明各种特性之间的相对重要性，缺乏对因与果的区分，更致命的是它忽视了情境因素：即下属对领导者的需要。因此，有些人开始转向另外一种研究方向，研究领导者在领导过程中所采取的领导行为风格，以及不同的领导行为风格对员工的影响，希望了解有效领导者的行为风格是否有什么独特之处。领导行为理论研究的重心是领导者是更关心人还是更关心事、以及让员工的决策参与程度。典型的领导行为理论有Lewin的三种领导方式理论、利克特的领导四分图理论、布莱克和穆顿的管理方格理论、领导连续统一体理论等。
美国管理学家布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（Jane Mouton）于1964出版了《管理方格》一书，正式提出了管理方格理论（也叫领导方格理论）。该理论认为，在企业领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中非此即彼的绝对化观点，管理方格理论指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，管理方格理论使用一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。
图3：布莱克和穆顿的管理方格图
管理方格图中有几种典型的管理方式：
（1,1）型管理，或称贫乏型管理。这样的管理人员对生产和人员均表现为漠不关心，对工作进度不强求，这样做是为了维持组织成员的关系。
（1,9）型管理，或称乡村俱乐部型管理。这种管理人员对人员的关心体贴周到，上下级之间形成良好的人际关系，从而产生舒适而友好的组织气氛，进而达到较高的工作绩效。
（5,5）型管理，或称中庸之道型管理。这种管理人员对生产和人员都不算最关心，但能平衡二者的关心度。在保证工作完成的同时，也注意将士气保持在适当水平，二者的必要平衡可能达成较好的组织绩效。
（9,1）型管理，或称任务型管理。这种管理人员对生产高度关心，努力创造和安排最佳的工作条件，把人性因素的干扰降至最低程度，以提高作业效率。
（9,9）型管理，或称团队型管理。这种管理人员对人员和生产都极度关心，管理者使承担任务的人员明了与组织目标的共同利害关系，因而建立互相信任和尊重的人际关系，协调地完成工作。
毫无疑问，（9,9）型管理方式是一种最理想的管理方式，布莱克和穆顿认为，它是可以实现的。企业的领导者应该客观地分析企业内外的情况，把自己的管理方式改造成（9,9）型管理，以求得最高效率。
3.3 领导权变理论
领导行为理论虽然关注到了被领导者的需求，但是它却忽视了每个组织的内在要素和外在环境条件即领导情境都各不相同。于是美国著名管理学家和心理学家菲德勒从管理心理学和实证环境分析两方面，研究并提出了领导权变理论。该理论认为领导是领导者、被领导者及其环境因素相互作用的动态过程。领导有效性=f(领导者，被领导者，环境)。领导的效果与领导者所处的具体情境和环境有关，要根据具体情况来确定领导方式。
菲德勒通过三步法来确定有效的领导方式。
1、首先要确定领导风格，他把领导风格分成两种，一种是关系取向型，即以人为导向；另一种是任务取向型，即以工作为导向。
2、确定情境。情境受三个环境因素影响：（1）领导者—成员关系，即领导者受爱戴、尊敬和信任以及追随的程度；（2）任务结构，即工作任务规定的明确程度、程序化程度；（3）职位权力，即所处职位能提供的权力和权威程度。
3、使领导者与情境匹配。要么是领导者改善环境来适应，要么是领导者走人换合适的来。
图4：菲德勒的领导权变模型
从上述模型中可以看出，任务取向型领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有效（有5种情境表现出色，分别是第1,2,3,7,8种类型）；而关系取向型领导者则在中等有利的情境，即第4,5,6型的情境下干得更好。
限于篇幅，至于其它的领导行为理论，以及领导权变理论，我就不一一介绍了，感兴趣者可以自行搜索相关资料，或者联系我。
四、中国民营企业老板如何提升自己的领导力
对中国的大多数民营成长型企业来说，其发展几乎全系于老板一身，因此研究老板的领导力更有意义。当然，我并不是认为一个组织里其它人的领导力不重要，而是限于精力，何况中基层再好的领导力，如果遇到没有领导力的老板也无法发挥。
W总现在对领导是什么也基本有点感觉了，他对弄明白了领导风格、领导行为、领导情境、领导方式这些名词兴奋不已。“董老师，我现在还有一点困惑，这些理论太多了，你能不能针对我，或者说象我这样的民营企业家，说一说到底该怎么样培养自己的领导力”。
我沉默了一会儿，因为他这个问题比较具象，需要进行领导素质建模/风格测评/领导情境评估等，“W总，精准的答案需要各种专业方法和测评，但我辅导了这么多企业，大致可以告诉你一点的是，老板要想提高自己的领导力，最重要的是要形成自己的独特人格魅力。”
人格魅力指一个人在性格、气质、能力、道德品质等方面具有的很能吸引人的力量。人无完人，金无足赤，任何人都很难在人格魅力的上述几个方面全面达到完美，但只要在适合自己的一两个方面加以修炼，就形成自己的独特人格魅力。
我给他讲了一个华为的例子，2002年春节前，我所在的华为北研所某核心数通产品，事关我们在数据骨干网络和劲敌美国思科公司的第一战，公司把项目组全体成员搬到某酒店进行封闭开发，就在大家都火急火燎的紧张开发调试时，PDT经理Z却要请假去深圳总部，说是要去参加公司的一个会议，我们都很不理解，什么会议会比目前的产品开发进度更重要？Z轻描淡写却坚定的说了一句：“因为老板（指任正非）要参会，老板讲话有吸引力”。
这就是任正非身上独特的人格魅力，美国对华为连续进行了几轮极限打压后，华为的终端业务发展极度困难，有不少外面的企业或者创业基金都想挖余承东出去另起门户，这对于正值壮年的余承东来说无疑是一个极大的诱惑，但是余承东都一一拒绝了，他折服于老板任正非的独特人格魅力，愿意陪伴任正非一起面对这华为史无前例的艰难时刻。甚至在50岁生日的时候，余承东通过朋友圈庆生特意提到了任正非：“感恩工作时遇到一个伟大老板”。
2019年5月，任正非在接受德国电视一台的采访中，谈到自己对华为高管团队的领导时，形象的用了一个比喻，说自己既不懂技术，又不懂管理，也不懂财务，最擅长的就是“搅浆糊”：“我没有特别精湛的技术，只是提了一桶“浆糊”把十八万员工粘起来一起奋斗，他们奋斗出来的成绩就扣在了我头上。”这个“搅浆糊”把十八万员工粘在一起，就是任正非的独特人格魅力。
在服务了100多家企业后，我综合领导特质理论、领导行为理论以及领导权变理论，给W总详细讲了一下我认为的民营企业老板的独特人格魅力领导理论：
1、中国民营企业的老板，首先要明确自己是公司最大的领导者，而不仅仅是一个管理者。
2、民营企业老板的领导力，决定了公司的发展天花板高度，只有提高自己的领导力，才能带领公司走上一个新的台阶。
3、在打造自己的领导力方面，最重要的是先形成自己的独特人格魅力。
这里的独特人格魅力并不等同于魅力型领导（相关理论可自行查阅），魅力型领导由于拥有极强的感染性和自信心，很容易形成公司内的“造神运动”。独特人格魅力去掉了魅力型领导的消极方面，以授权和机制防止杰出领袖的“老年昏庸问题”。
独特人格魅力包括：
1、具有一个清晰的、有吸引力的愿景。
这个愿景一定是建立在对行业痛点有深刻的理解，对行业未来的发展变化有很强的洞察和预见性，而不能随心所欲的“画大饼”或“嘴上跑火车”，它不仅仅是一个数字，还应该具有对愿景达成时的清晰描述。
任正非在华为90年代创业初期，经常端着一个大茶缸，对公司年轻的研发人员描绘未来的愿景，“你们将来在深圳买房，一定要有一个大阳台。这样将来家里的钱多得发霉的时候，可以拿到阳台去晒”。1994年，华为销售收入还不到10个亿，任正非在华为内部员工大会上说：“10年后，全球通信行业将三分天下，华为必占其一。”
2、善于授权。
很多民营企业的老板，恨不得在公司每个员工身上装一个摄像头，盯着员工的一举一动，员工干什么、怎么干都要请示他才行。结果就是三输局面：
把自己弄得很累。毕竟公司大了，组织架构复杂了，一个人的精力有限，管不过来啊，而且每插手一个具体业务或管理，就发现下面做的越不如人意，毕竟老板的标准和要求是要高一些。老板甚至还会禁不住感叹，为何公司这些员工和管理者能力这么弱。
把高中层管理者弄得想后退。不是我们不想主动作为啊，你老板都越权亲自指挥我的兵了，员工敢不听你的吗？那我还怎么在员工中树立威信去指挥他呢？万一我安排的活和你安排给员工的不太一致，员工到底该听谁的？
把员工弄得很狼狈。老板亲自安排的工作，必须要优先级第一啊，自己主管这时再派活，就会能拖先拖一会儿了。你看看，如此一来，管理层次混乱，老板、管理者和员工互相心存抱怨，岂不是一个三输局面？
华为内部流传一个说法，一次一个央企董事长率领高管团队到华为取经，会谈中，客人和任正非就华为内部管理和IPD变革正相谈甚欢，这时坐在任正非旁边的徐直军发话了，“老板懂什么管理，我们的IPD变革，他就知道那三个字母。”当时直接把客人都惊呆了，怎么能当着客户的面，这么说自己的老板呢？没想到任正非不但不生气，还笑呵呵的：“本来就是这样，那也不是我做的事情嘛，授权给他们去做就行了”。
任正非经常说他在公司是一个“傀儡”。“在我们公司，我实际是一个傀儡，我在与不在对公司没有那么大影响。当年我们向IBM学习管理变革时，IBM顾问跟我讲，‘管理变革最终就是把你‘干’掉，让你没有权力，你有没有这个决心？’我说我们有。”
历史上那么多王朝更迭，其兴也勃焉，其亡也忽焉，不就是皇帝怕授权，怕别人篡位，才把国家兴亡成败集于一人，进而造成无数的悲剧吗？
任正非熟读历史，并且亲眼目睹了和华为竞争的西方强大竞争对手，是如何因CEO的一己私利决策，进而导致其迅速丧失竞争力而垮掉的，并不是外界经常认为的是华为的崛起、以低价战术打垮了他们。他一针见血的指出，“有些美国公司之所以失败，是因为把命运系在一个人身上。”他决心不重蹈历史和西方公司的覆辙，“我们向西方学习变革中最成功的一条是我虚位了，下面有各种组织，他们都被赋予了不同权力在循环着，谁都会挑起公司发展的担子来。权力到哪里去了？按流程配置了，反而基层干部权力很大。”
3、善于“造钟”而非“报时”。
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，把领导者分成两类，一类称作“报时者”，一类叫做“造钟人”。柯林斯认为，高瞻远瞩公司的领导人都像造钟师，让企业的人随时都能知道时间—即该做什么事，不该做什么事，而不必依赖“报时者”。人人都有职责，事事都有流程，即使领导人有什么变故，都不会影响企业的运作。因为钟自己可以运转的，只要上紧发条或放入电池，它就会按照自己的节拍往前走，而不需要一个“报时者”来告诉它该如何走。
“报时者”式的领导人会让自己陷入一种虚假的繁忙之中，不停地催促下属到这个时间点该干什么，到那个时间点要怎么去做，这也让员工处于一种被动消极的工作状态—等、靠、要，长此以往，公司养了一群“木偶式”的“机器人”。更重要的是，这种过于集中的指挥本身就是一种极大隐患：如“报时者”突然不在，或者他对时间的感受能力出现偏差，整个公司会一下陷入混乱当中甚至是瘫痪。
华为早期内部曾经有过一篇关于《无为而治》的讨论，曾经魏文侯问扁鹊：“你们三兄弟中谁的艺术更高明？”扁鹊回答说：“长兄医术最好，中兄次之，我的最差。”魏文侯说：“可以详细说说吗？”扁鹊说：“长兄治病，是治于病情未发作之前，由于一般人不知道他事先就铲除了病因，无需后面大动干戈，所以他的名气无法传出去。中兄治病，是治于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于乡里。而我是治于病情严重之时，在经脉上穿针管来放血，在皮肤上动刀子，所以都以为我的医术最高明，名气因此响遍天下。”
卓越的领导者到底是应该象扁鹊一样等公司管理问题大乱大治、还是象扁鹊长兄一样防患于未然？任正非也经历过这种困惑和思考，华为早期发展一帆风顺，任正非这时并没有被胜利冲昏了头脑，他目光投向更长远的未来：一个企业怎样才能长治久安，华为的红旗还能打多久？他最终认为，华为要逐步摆脱对资金、技术和人才的过度依赖，打造一套无生命的管理体系，进而从事事以人为中心的管理模式—“必然王国”走向以流程为中心的管理模式—“自由王国”，把人和组织的能力和这套无生命的管理体系相分离，或者反过来说，把组织能力建在流程上。
很多民营企业的老板正是犯了爱“报时”而不是“造钟”的毛病，喜欢召集很多人开会，花很多力气讨论具体的问题解决方法，觉得这样才有比较大的成就感，而鲜少去探究这个问题背后的根因是什么，如何从组织、制度和流程上进行优化，以便把问题和风险消灭在摇篮里。
4、指导和激励下属。
领导者最重要的是影响别人、进而赢得跟随者，这主要是通过对被领导者的指导和激励来获得。管理者的主要角色是制度和规则的卫道者，重点针对事；而领导者的主要角色应该是老师，重点针对人。
但是这里要避免一个误区，指导并不是事无巨细替下属大操大办，也不是直接告诉下属该怎么做。领导者的指导不是直接给下属答案，而是启发下属并和下属共同提升。领导力大师、韦尔奇时代的GE首席学习官诺埃尔蒂奇认为，领导即老师，要有“可教的观点”，而且这是领导力的关键；其次要建立良性的教学循环，即领导者也要做学生，向下属学习。
那老板到底向下属能教什么呢？蒂奇认为，可教的观点有四大组成要素：思想、价值观、感情动力、决断。
思想：老板要引导下属明白业务经营的方向，回答这样的问题：我们去向何方？我们想要取得的成就是什么？公司如何赚钱，如何在市场中获胜。
价值观：领导者有着清晰的价值观，并且能够清楚地表达这些价值观，同时，这些价值观支持其商业思想。
感情动力：领导者还要教导下属如何激励他人，包括如何形成紧迫感、使命感，设定远大的目标等内容。
决断：领导者还需要在决断上有可教的观点，这意味着领导者可以解释自己做出这些决策的思考过程。激励是激发动机、改变态度行为的心理过程，它在领导活动中起着极其重要的作用，通过调动下属的积极主动性和创造性，充分发挥人的潜能，从而可以提高工作绩效。但民企老板在对下属的激励中要注意下面的雷区：
一是过于偏重反向激励，而吝啬于正向激励。很多民企的老板，对下属以批评或苛责为主，哪怕发现下属稍微的工作瑕疵，就立刻想执行处罚和罚款。而反之如果下属某项工作做的特别出色，老板却认为是理所当然的，连一句当面赞美的话都不说，这无形中削弱了员工的积极性和对公司的归属感。
而反观华为，在给员工发奖中却没有“奖励一定是极少数人”这么一个思维定式，任正非曾经讲过：“我们不要过分讲资历，优秀员工干得好，为什么不能提拔快些？华为正处在大浪淘沙、英雄倍出的时代，‘六亿神州尽尧舜’，毛泽东说六亿人都能当圣贤，咱们十几万人怎么都不能当英雄呢？当然我们没有毛泽东那种气概，那么打个折，让 25% 的人当英雄难道不行吗？所以，公司每年有25%以上的人员能获得明日之星、金牌奖。”
二是激励手段单一，没有多元化。过于看重物资激励，而忽视了非物资激励，特别是职位、责任感、荣誉、使命感这些，其实对于管理层级越高的下属越有吸引力。华为除了发钱，发奖章奖杯外，还把参加培训、职位晋升和轮岗历练作为对管理者的一种更重要的奖励手段。
5、善于沟通。
日本经营之神松下幸之助认为：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。没有人与人之间的信息交流，就不可能有领导，领导人在行使指挥和协调的职能时，必须把自己的想法、感受和决策等信息传递给被领导者，才能影响被领导者的行为。同时，为了进行有效的领导，领导者也需要了解被领导者的反应、感受和困难。
关于沟通的理论和方法，我这里不再赘述，仅谈谈几个企业老板常见的沟通误区。
一个常见的误区是“鸡同鸭讲”。老板以为对下面的管理者交代清楚了，可是下面的管理者却以为老板没有说清楚，有的摄于老板的威严或者自我形象也不好多问。我曾经辅导过一个做零部件的企业，老板觉得下面的某高管Z没有负起应有的责任，没有把这块业务和团队管理好。而我和高管Z沟通时，Z反馈说老板对他的定位和职责不明确，权力和考核评价也不清楚，说实话他不知道该管哪些以及有哪些权利约束那些部门。老板却不以为然，Z你想那么多干吗？给你的任命早就下发了，主要职责就是负责公司的运营，在这个职责下你有所有的权力。Z听后只有苦笑。这就是典型的沟通误区之一。
另一个误区是“单线沟通”，缺乏双向的信息“交换”。很多老板耐心有限，或者认为下属管理者能力不足，经常是简单粗暴的“下达命令式”沟通，不想倾听下属的想法，“你只管按照我说的去做就行了”。殊不知，这样一方面导致员工的机械执行，另一方面会造成闭门造车的想当然式管理，甚至出现“外行指导内行”的情况，因为下属员工比老板更处于业务和管理第一线，更了解下面的真实情况，老板的“单线沟通”极易让公司外部脱离客户、内部管理脱离员工。
为了避免这种“单线沟通”会带来的“外行指导内行”，已近70高龄的任正非仍常年充当“空中飞人”，一年飞数十次，到各个国内外代表处了解实际情况，拜访客户。2017年2月，任正非在《在泰国与地区负责人、尼泊尔与员工座谈》的讲话中说，“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何谈让你们英勇奋斗。”
6、保持情绪稳定性，不要让人觉得不可预测。
现实中有些企业老板，以为公司就是自己一个人的，家长式管理作风严重，喜怒无常，往往上一分钟还心平气和，接着就被一件事触发得暴跳如雷。这些老板往往是遇到员工的一点错误，或者看公司下属的管理稍微不如意，就大发雷霆甚至破口大骂，这种“暴君式”的行为让员工觉得“伴君如伴虎”，整天生活在这种高压之下，很担心哪天不知道因为哪一点惹怒了老板，还不如趁早在网上挂出求职简历另作打算。
我曾经见过一个民企老板的秘书M，老板仅仅因为急需一份文件，她手忙脚乱的两分钟之内还没找到，就被老板劈头盖脸的训斥一番。甚至每次当老板喊她的时候，我都能感觉到她心惊肉跳的直发抖，我觉得她在这种高压之下很快就会崩溃，果不其然她勉强支撑了两个月就离职了。
在我提到的W总也是这样，每当他在公司破口大骂的时候，各个部门的气氛都很压抑，大家惶惶不可终日，生怕下一秒就轮到自己成为那个过去被骂的倒霉蛋。而每当他出差不在公司的时候，整个公司就洋溢着正常甚至欢快的氛围。
我们提供针对企业老板和管理者领导力提升的完整方案，包括领导力培训、领导力建模、领导风格/个性特质测评、领导力发展项目等，如有需要请咨询学习顾问 directorniu（微信） （本文根据董付安老师口述整理，版权归董老师所有）
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
北京安谋管理咨询有限公司（以下简称“安谋咨询”）自成立8年来，一直以“成就未来的企业领袖”为公司使命，以“成为客户成长路上的最佳价值伙伴”为愿景，致力于客户的持续有效增长。我们团队迄今已服务了100多家客户，其中多数客户和我们结成了长期合作和陪伴服务，我们以能在这个伟大时代有机会践行自己的使命而倍感自豪。
新的一年，全球经济增长乏力，中美贸易争端仍会持续，企业面临的内外环境相对严峻，如何率先取得破局、获得持续有效增长仍是企业的头等问题。有鉴于此，我们整合了最强的师资力量，针对当前中国成长型企业经营管理中面临的共性痛点，对标华为等标杆企业的成功实践，从安谋咨询课程库中精选了营销、人力资源、战略方面的内容，组合成“战略布局”“营销破局”“人才控局”三大系列，排出五期训战结合的课程，帮助企业识别并抓住商业机会，快速开发市场，实现基于客户需求和价值的产品行销，从而在竞争中脱颖而出。
一、课程价值
战略布局：
- 掌握市场洞察和机会点识别能力，合理规划公司业务组合并进行业务设计，敏锐捕捉市场商机并变为真金白银
- 掌握把战略规划变为实现路径、并进行解码和层层落地承接，实现力出一孔、协同作战
营销破局：
- 以训代战，快速培养销售新人，掌握销售专业技巧
- 掌握基于客户需求的产品行销，把“二流的产品”卖出“一流的价格”
- 掌握华为数千万美元级销售项目运作的秘密，提高项目成交率
- 掌握华为以客户为中心的LTC体系建设，把营销组织能力建在流程上，打造营销铁骑持续强大的机制
人才控局：
- 掌握华为人才培养和发展的秘密，快速把“学生兵”变成职业化军团，实现英雄倍出
- 掌握华为干部选拔、培养和任用的技能，解决全靠“一杆老枪打天下”、优秀干部青黄不接的问题
二、课程安排
三、课程费用
每期学费标准价格：7888元/人；团队价格：6888元/人（需三人以上）
每期学费早鸟价：提前一个月报名，6888元/人；团队价格：5888元/人（需三人以上）
每期报名截止日期：开课前10天
费用包含：授课费、场地费、午餐费等（往返交通费、早晚餐费、住宿费需自理）报名方式：
1、请长按二维码或扫码联系客服；
2、添加客服微信 DirectorNiu四、授课师资队伍
董老师
南京大学管理硕士，资深战略、营销、人力资源专家，近20年产品、Marketing、销售管理及人力资源管理经验。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为首批IPD试点产品开发经理、营销总监、南非地区部总裁助理，全球销售管理部副总裁等职。后担任某大型多元化集团（万人以上）全球副总裁，主管战略、营销、品牌和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到140多亿，成为行业第一。
董老师是华为首批IPD管理变革试点成员，华为金牌个人获得者；优秀讲师；咨询和培训双料专家，多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问。赵老师
超过15年销售管理经验，在华为工作11年，担任过中东某代表处大客户经理、代表处销售副总裁、阿联酋Etisalat系统部部长等职位，获得过多个5000万美元以上大订单，年销售额高达3亿美元。并在和强劲竞争对手爱立信、诺基亚西门子等的竞争中，屡屡让对手无功而返。
赵老师是华为销售五级专家，带领的团队多次获得华为金牌团队称号。陈老师
华为10年以上人力资源管理经验，参与了华为的整个人力资源变革，先后担任过研发体系HRBP、海外代表处HR经理、北美地区培训经理、地区部资深HRBP、全球HR变革项目团队成员等，擅长组织诊断与组织变革、HRBP三支柱、绩效管理体系建设与员工薪酬激励、任职资格管理、干部队伍建设、人才培养和发展等。
陈老师是华为大学高级讲师，华为人力资源管理专家。如需企业定制或者查阅更多课程和服务，欢迎关注我们公众号，浏览菜单栏“咨询培训”内容。
【 — END — 】
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员工离职申请是一种告知义务，不是我申请了，你批不批准的问题，而是我以法定的时间尽我的告知义务，任何情况下，用人单位不得以扣发工资或者奖金的方式，变相延迟员工的离职时间。
试用期提前3天，转正后提前30天内提出离职，然后做好交接工作即可。确实有些特殊的原因需要延长离职时间的，需要和离职员工协商经其同意。
根据《工伤保险条例》第33条规定：“职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位按月支付。”据此，职工治疗工伤休息期间，用人单位应当按照原工资标准向职工支付待遇。因第三人侵权导致职工工伤的，根据《侵权责任法》和《社会保险法》的规定，职工既可以向侵权的第三人要求民事侵权赔偿，也可以享受工伤保险待遇。
因此工伤期间，公司需要一直给员工缴纳社保及正常发放工资；但是工伤最长休息不得超过12个月。
经常有朋友问，因故自己社保断缴多年，现在在新的单位继续参保，那之前的部分怎么办，是直接作废了吗？
其实不用担心，因为社保不管断缴多久，重新就业之后直接续保就可以了，只要在自己的个人账号里，根本不需要担心之前的社保会作废，只要有缴存的记录，社保的系统都会自动续上的。
但是我们还是要注意几点要求:
一、参保人员身份证信息需要一致
参保人重新参保后，必须与原参保的身份证号信息保持一致，因为社保系统是以身份证号作为每个人唯一的信息区分，每一个身份证号都是唯一的，对应每一个人，当录入同一个身份证信息后，如果系统里有这个数据，就会自动在原户头上累计，所以根本无需担心交过社保但是因为停的时间长了而作废的问题。
当然了，这里是说的在同一地缴交社保的情况，但即便不是在同一地缴交，最终也都是可以通过身份证信息，合并累计年限和个人账户金额的。
二、社保累计的是养老保险和医疗保险
当前，我国执行的是养老保险累计缴费15年，到退休可享受退休待遇，因此即便中断社保5年，重新续上之后到退休时可以累计满15年，一样可以享受养老待遇。
同样，医保也是要累计一定的年限，这样才可以享受医保待遇，这个年限每省要求不同，在10——30年不等。
需要注意的是，医保必须是连续缴费期间才能享受，虽然各省市要求不同，但是一般断缴超过6个月，是不能予以医保报销的，这里只是说不予报销，个人账户的金额不会清零。同时断缴后续保，也是需要正常缴费6个月之后才能享受医保（具体时间参考各地要求）。
三、只能通过单位进行社保的补缴
长期没交的社保想把它补上可以吗？这个是可以的，但是只能通过单位进行补缴，或者找那种专业代理企业，它们都能提供个人社保代缴、社保补缴等服务。
本文来自互联网，不代表本网观点，亦不代表本网站赞同其观点或证实其内容的真实性。有任何疑问或质疑，请与我们联系support@niuhrd.com。
据说，任正非不懂技术，不懂财务，不懂营销，也几乎不懂管理。那他懂什么？他之于华为的价值何在？
任正非懂人性，有人称其为“人性大师”，窃认为并不过誉。
人性最难把握，不管是 X 理论、Y 理论，还是 Z 理论；不管是人本善、人本恶，还是无善恶；无论是新教伦理，还是理性感性，大多只是一种假设。古今中外，人类穷尽智慧，上下求索，研究人性，找不到确切的答案。
但有一点，几乎是共识：人性一半是天使，一半是魔鬼，这一切皆归因于人的欲望。管理组织中的人，就是管理人性，也就是管理欲望。组织管理的机理在于：基于人性，基于人的动机，基于人的欲望，通过管理行为，激发人天使的一面，抑制人魔鬼的一面，以实现组织的目标。
用专业术语讲，其实质就是激励与约束的问题。任正非曾与我聊天，希望我离开华为后，用 3~5 年的时间，写一本“长销书”，书名就叫《激励与约束》。
任正非军人出身，深谙激励与约束之道。在非功利的军队中，可用于激励的资源是极其匮乏的，但军队的激励与约束又是有效的，为其他组织的激励与约束提供了值得学习的样板。
激励必须多元化，也必须及时化。奖励是激励的手段之一。下面从奖励的角度，看看任正非治下的华为是如何发奖的。
1. “小改进，大奖励，大建议，只鼓励”
“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”是华为的奖励基本原则。这个原则确定的是奖励的基本对象，实际上也就是奖励的价值导向。
奖励的对象其实很重要，在政策层面激励什么样的行为，在现实中就会产生相对应的行为。奖励的对象如果是孤胆英雄、见义勇为、身残志坚，实际上政策背后的假设是这类行为有利于组织目标的实现，因而希望类似的行为不断涌现。但在现实中，这样的行为往往不能以个人的意愿为转移，也不是人人可为之。
我们激励的行为，一定是被激励对象依靠自身努力可以实现的，但遇上碉堡、遇上坏人、遇上病患不仅是小概率事件，而且往往不取决于员工的努力。如果予以奖励，员工只能祈求自己命好，也能遇上碉堡、小偷、火灾之类的，此其一。其二，企业的奖励应回归到企业的功利性质，奖励也应该是功利性的，不能等同于社会中的基于道德的奖励，而改进则是人人可为、时时可为、地地可为。
把改进作为奖励对象，就是希望员工淡定下来，聚焦起来，坚持下来，以匠人匠心的心态，持续地改进、改良和改善。伟大当然是“熬”出来的，伟大也都是“改”出来的。任正非在2014年8月的一次讲话中指出：“所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。”而激活细胞的办法很简单，“跑到最前面的人，就要给他奖励”。
2. 华为有个荣誉部
华为人力资源部之下有个荣誉部，设立于1997年。其职责之一是贯彻公司“小改进，大奖励”的精神，建立和不断完善荣誉奖管理制度。遵照“在合适的时间，利用合适的方式，奖励该奖励的事，奖励该奖励的人”的原则，组织推动各部门荣誉奖工作的开展，鼓舞员工的工作热情和创新精神，提高工作效率。除此之外，还包含荣誉体系队伍建设及人员培养、员工关系与员工沟通、组织氛围管理、干部监察、员工个人诚信档案管理等职能。
奖励是一种重要的日常管理行为，因此需要设立专职的奖励管理部门。华为首任荣誉部部长由公司党委书记兼任，由此可以了解华为对奖励的重视程度。
在心声社区有“荣誉殿堂”板块，分别展示蓝血十杰、金牌团队、金牌个人和明日之星获奖者的风采。
3. 华为的“明日之星”奖
获奖历来是件不易的事，就像当英雄一样，没有点特殊的事迹，没有点过人的本事，不在特殊的时点，不在特定的组织中，获奖均是小概率事件。
我们在发奖中也有个思维定式，即奖励只是对少数人的激励，奖励面不能太大，否则，就会失去奖励的意义。所以，在奖励时，我们一直高度苛刻和吝啬。
为什么不能给平凡的人以感动？
为什么要让获奖者孤独和孤立？
任正非一直呼吁：华为要“遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧”，而不是“几个英雄下夕烟，十三亿神州几舜尧”；华为要“英雄倍出”，而不是“辈出”。
2015年10月23日的一次讲话中，任正非讲道：
“同时我们不要过分讲资历，优秀员工干得好，为什么不能提拔快些？华为正处在大浪淘沙、英雄倍出的时代，‘六亿神州尽尧舜’，毛泽东说六亿人都能当圣贤，咱们十几万人怎么都不能当英雄呢？当然我们没有毛泽东那种气概，那么打个折，让25%的人当英雄难道不行吗？所以，公司每年有25%以上的人员能获得明日之星、金牌奖。”
华为2015年3月25日正式发布了《明日之星评选管理规定（暂行）》，这一规定的理论依据就来自任正非的上述思想。
明日之星奖的目的：公司要鼓舞正气上升，让英雄倍出，让大家看到前方的星照耀着我们前进的道路，千军万马就跟着上战场。通过组织各部门民主评选“明日之星”并予以表彰，以鼓舞士气，激励员工践行公司核心价值观，持续艰苦奋斗。有人的地方就有模范，有人的地方就有英雄。人人均有机会获得“明日之星”的荣誉称号。
明日之星奖的人数：按照部门总人数50%的比例进行评选，各个区域的评选比例可以有差别。
明日之星奖的评选方式：民主投票，各道德遵从办公室组织选区全员进行民主投票，一人一票，当场计票，当场公布结果，选票当场销毁。
明日之星奖品：发“明日之星”奖牌一枚，获奖信息记入员工荣誉档案。据说，明白之星的奖章委托巴黎造币厂制造。巴黎造币厂诞生于864年6月24日，是欧元的唯一指定制造商。
截至2015年7月底，华为在全球7639个选区，已评选出第一届36058位明日之星，其中，中方员工29257人，本地员工6801人。华为的明日之星奖是评奖领域一大创新。世人近来都喜欢讲“颠覆”，窃以为，华为的明日之星奖“颠覆”了传统的评奖和发奖模式。其实，华为的明日之星奖也并非创新，已有先例。早在1955年，我国正式施行军衔制时，就向革命战争时代的有功人员颁发勋章和奖章，这次授勋带有普惠制的特点，计授予有功人员十多万枚勋章，52万余枚奖章，由于被授予的人数众多，授勋工作持续了两年左右。1988年恢复军衔制时，政府又一次大规模授勋，有十万多人被授予功勋荣誉章。
有人讲，华为学不会，学得会与学不会不是华为的问题，是自己的问题。
华为的明日之星奖总学得会吧？
4. 华为的“大锅饭”奖
大锅饭奖，又称“火锅奖”，顾名思义，就是排排坐，吃果果。理论表述如下：就是无差异、普惠式、利益均沾、人人有份、平均主义、共享经济的奖励，是华为基于社会主义共同富裕理念的不定期的奖励方式。
2014年10月，公司董事会做出决定：将反腐败所得的3.74亿人民币平均发放给在职员工，以奖励那些遵纪守法的员工。这笔追缴资金以奖金形式随11月份工资一起发放。每位员工的工资账户多了2500元。
2015年10月，公司通过各项管理改进活动共节约了管理成本3.28亿美元；风险应收回款避免了约3亿美元的损失；服务成本降低1.95亿美元；公司车、场地、物业和后勤支持等行政费用优化节约 5300万美元；存货优化管理节约4970万美元；物流成本节约2980万美元；资产盘活节约成本1986万美元……为使持续管理改进成为全体员工共同关心的工作并使员工从中受益，以促使持续管理改善从我做起、从点滴做起的氛围形成，EMT于2015 年 9 月 24日做出决议：拿出1.77亿美元奖励员工，华为员工的银行账户上这次多了1000美元。让廉洁的员工分享反腐败的成果，才能构筑强大的反腐倡廉的坚实基础；让改进的员工分享持续改进的成果，才能激发员工持续改进管理的动力。
华为不是上市公司，如果在上市公司如此做，恐怕董事会或股东大会早已行使高管任免权了。
由于华为长期坚持福利货币化和社会化的政策，每年都不会发月饼之类的福利，但这次由于发放时间正值中秋节，发的又是美元，所以，被网友戏称为“隔壁老王家的月饼”，而且是美国馅的。
5. 华为还有各种各样的奖
华为到底有多少奖，或许没有人能给出具体的数字。华为一年一度的市场部晚会，历时四五个小时，一多半的时间是用来发奖的。战略项目奖、最佳销售项目奖、竞争优胜奖、战略竞争奖、区域能力提升奖、最佳专业职称奖、优秀行政服务奖、最佳机关支撑奖、区域优秀BG奖、优秀大Ta子网系统部奖、优秀大T系统部奖、优秀效果经营奖、优秀代表处奖等。粗略统计，在这次大会上发出的各种奖项有360多个，获奖的部门及个人达到887个。
简直是发奖发到头晕，拿奖拿到手酸，鼓掌鼓到手痛。晚会结束，经常看到手抱奖杯奖牌步态不稳处于亢奋状态的喝高的人在找什么——在找北。
发奖成为华为管理的重要手段，评奖获奖成为华为人工作的一部分。
除上下文所列举的奖项外，华为还有有特色的公司级大奖。“市场部集体大辞职”奖：2000 年12月8日，市场部集体大辞职4周年之际，华为召开纪念大会，向当年参与集体大辞职的所有人员，颁发了金质纪念牌。任正非在讲话中提出：“我首先认为不应该是发奖章，而是发纪念章，因为发奖章就一定得有评委，而评委的水平至少要比获奖人高。我认为你们的精神是至高无上的，没有人可以来评论你们，你们过去行为的检验是不需要任何人来评价的，你们的精神是永存的。”
“金牌个人（金牌团队）”奖：此奖旨在奖励为公司持续获得商业成功做出重大和突出贡献的个人和团队，是公司授予员工的最高荣誉奖励。金牌个人获奖比例是100 : 1；金牌团队获奖比例按照400个人 : 1个团队。2016 年公司共评选出1777名金牌个人，505个金牌团队。获得金牌个人的员工有资格在天鹅湖畔与任正非单独合影的集体合影。
“蓝血十杰”奖：这是华为管理体系建设的最高荣誉奖。2013年11月29日董事会常务委员会做出就评选管理体系中“蓝血十杰”的事宜决议，以表彰“对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才”。2014年6月18日公司召开了首届“蓝血十杰”表彰大会，获奖者有在职员工，也有离职员工，还有咨询公司的顾问。
这次颁奖典礼还邀请国内媒体观摩，会后任正非首次接受了国内媒体的集体采访。很多记者接到邀请通知时，问的第一句话是：“‘蓝血十杰’是干什么的？”——科学管理真是任重道远！
“天道酬勤”奖：2008年推出了“天道酬勤”奖。奖励的对象是：在海外累计工作10年以上或在艰苦地区连续工作6年以上的国际长期派遣人员，承担全球岗位的外籍员工全球流动累计10年或艰苦地区连续工作6年。奖牌为水晶材质，印有那双著名的芭蕾脚，上书罗曼·罗兰的名言：伟大的背后是苦难。当年获奖人数仅有17人，次年有15人获奖，2017年共有656人获得该奖项，截至2018年初，公司共有2847人获得“天道酬勤”奖。
“2008汶川地震救灾抢通英雄纪念章”：2008 年，汶川大地震。华为第一时间组织人员赶赴灾区，抢修通信。救灾抢通之后，127位在灾区最前线奋战的员工获得刻有任正非寄语的“让青春的生命放射光芒”和他签名的水晶砖作为永远的纪念。受当时条件限制，部分员工收到的是一块木质的荣誉证书。2015年，任正非兑现诺言，用奖章换回木牌，让大家看到前方的星，鼓励千军万马上战场。2015年，公司重铸“2008汶川地震救灾抢通英雄纪念章”。
家属奖：2009 年华为市场部大会，特意为华为人的家属发奖，任正非亲自颁奖，他指出：“我们奋斗的目的，主观上是为了自己和家人幸福，客观上是为了国家和社会。最应该获奖的，应该是我们员工背后几十万的家人。其实他们才真正非常伟大。他们忍受了多少痛苦，才成就了华为，没有他们就不可能有华为的今天。”
6. 华为的奖品很“奇葩”
发奖总离不开奖金、奖牌、奖杯、奖状。这些年来，不论是政府组织，还是企业，其奖品的模样几乎不变，一直保持高冷、严肃和简朴，尤其是奖杯，犹如旅游胜地的工艺品，千城一面。我曾获一小奖，获奖证书与30年前的几乎没有任何差别，奖品也很“奇葩”——一条毛巾，奖励从教30年！
华为的奖品亦很“奇葩”。
金牌：华为有很多奖品含金量很高，发的就是金牌。纯金的，含金量数值中几个九的。如“市场部集体大辞职”纪念金牌，公司级“金牌个人”奖的奖牌（获奖概率1%），公司级“金牌团队”奖的奖牌（获奖概率0.025%）。奖牌上是中英文的任正非名言：“让青春的火花，点燃无愧无悔的人生。”下面是任正非的签名，再下面是黄澄澄金灿灿的纯金。
获奖者还会获得一项殊荣，与任正非在总部天鹅湖边合影，可以带家属。
有些奖牌是由法国造币公司设计制作的。不要由此得出结论：华为有钱，太土豪。华为也有些奖品没那么奢华，甚至上不了台面。余承东先生在其微博曾爆料，2015年无线系统20周年发的奖品是20年前退网的基站铸造的戒指，且有图有真相。网上有人发帖：“不惜代价，求购。”
马掌铁：2015年10月30日任正非在听取消费者BG服务策略汇报会上发表题为《CBG 服务体系要做“成吉思汗的马掌”，支撑我们服务世界的雄心》的讲话，他指出：“要称霸世界就要钉马掌，没有钉马掌，马蹄是软的，很快就磨损了，成吉思汗就无法称霸世界。所以服务就要做‘成吉思汗的马掌’，支撑我们称霸世界的雄心。”会上给与会者颁发的就是马掌铁。至于“成吉思汗的马掌”的材质，经多方打听，不得而知，估计就是铁，或者是钢吧。
呆死料：2000年9月，公司在深圳体育馆召开6000 人的“研发体系发放呆死料、机票活动暨反思交流大会”，会议的主题是“从泥坑里爬起来的人就是圣人”，任正非做了《为什么要自我批判？》的讲话：“今天研发系统召开几千人大会，将这些年由于工作不认真、BOM填写不清、测试不严格、盲目创新造成的大量废料作为奖品发给研发系统的几百名骨干，让他们牢记教训。之所以搞得这么隆重，是为了使大家刻骨铭记，一代一代传下去。为造就下一代的领导人，进行一次很好的洗礼。我今天心里很高兴，对未来的交接班充满了信心。”
这次发的奖品是呆死料，没错，就是呆死料。具体讲，研发人员的奖品：用镜框装裱的报废的板子；用服人员的奖品：用镜框装裱的使用过的机票（当年还是纸质机票）；生产制造人员的奖品：满满一竹筐的废铜烂铁边角余料。
物美价廉，变废为宝，绿色经济，高度环保的奖品。够“奇葩”吧？够独一无二吧？如此发奖，发如此的奖，不敢说前无古人，后无来者，起码是惊世骇俗。千万不要小视这次发奖品会议，它在华为发展历史过程中具有里程碑的意义，即通过有组织的自我批判，消灭“工程师文化”，把工程师变成“工程商人”，重新回归以客户为中心的正确轨道。事后看，这次大会是公司研发体系的“遵义会议”。
皮鞋：此奖设立于 1996 年，任正非创立，奖品为皮鞋。在华为只发过一次，只有两人获此殊荣。12 月 9 日，任正非在听取了生产总部主管葛才丰的生产计划和销售计划部王智滨的计划、库存工作汇报后，认为我们的知识分子有闭门造车之嫌，鼓励员工继续走与工农相结合的道路。于是，发给两位各一双皮鞋，希望他们继续深入实际，仔细调查，到基层中去，到群众中去，到生产第一线，努力做实，摸清基层实际，尽心尽力做好自己的本职工作。
任正非总有一种化腐朽为神奇的能力，这就是领袖的重要特质；华为总能够把领导的意图极致地贯彻落实，这就是华为可怕的执行力。明茨伯格将管理分为三个层次：手艺、科学、艺术。作为管理手段的发奖也应该有手艺、科学和艺术层次之分。
华为的发奖是否已经达到艺术的层次？
7. 华为也发过零奖金
不要认为华为发的钱多，华为也有不发钱的时候。
2013年1月14日，公司召开2013年度市场大会，公司对取得优秀经营成果的小国办事处进行了隆重表彰。共有11个小国办事处获得二等奖，9个小国办事处获得一等奖，2个小国办事处获得特等奖。大会分别向他们颁发了奖盘、奖牌和高额奖金。
大会给这几个办事处发了不少的钱，接下来，就不发钱了。
此次表彰会上，还有一项特殊的表彰——“从零起飞奖”。在过去的一年里，有一些团队奋勇拼搏，虽然取得重大突破，但结果并不尽如人意。这些团队的负责人在这里践行当初“不达底线目标，团队负责人零奖金”的承诺。他们拿到的是“零奖金”。获奖人员是徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飙五位高管。不过，他们也未空手而归，公司也给了他们伴手礼——每人一架飞机模型。
任正非在为他们颁发“从零起飞奖”后发表讲话：“我很兴奋给他们颁发了‘从零起飞奖’，因为他们5个人都是在做出重大贡献后自愿放弃年终奖的，他们的这种行为就是英雄行为。他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人再加上公司全体员工的努力，我们除了胜利还有什么路可走？未来人力资源政策的改进还会更加激励我们。我们在讲热力学第二定律的时候，就反复说要拉开差距，现在人力资源政策刚刚开始拉开差距，以后人力资源政策还会有进一步的改进，会让优秀员工得到更多的鼓励。”
不要小看这几架飞机模型，它们是任正非亲自参与设计，选定“航母起航”造型图案，并命名奖牌为“英雄万岁”，指定由巴黎造币厂设计制作的。
作为获奖者之一，余承东先生在1月13日的微博中写道：“从零起飞，新的征程。我所获得的年度零奖金——从零起飞奖的奖品，中国第一代舰载机歼–15战斗机正从我国第一艘航母辽宁号甲板上起飞的模型，意义深远，值得珍藏！”
这五位已经很幸运了，没拿到奖金，起码还带回家一架珍贵的飞机模型，有几位比他们还惨，不仅没有奖金，连飞机模型也没带回家，可谓空手而归。
由于上面五位同事没有达到底线目标，导致公司2012年销售收入差2亿多没有完成任务，按制度规定，轮值CEO郭平、胡厚崑、徐直军，CFO孟晚舟，还有片联总裁李杰，包括任正非和孙亚芳，七位拿到的奖金是名副其实的“零奖金”。
提示一下：华为 2012 年年终奖125.3亿元！如果除以当年员工的人数，人均应该在8万。
8. 任正非获过哪些奖？
伟大的领导者都是激励大师，任正非也不例外。
在这里有个问题，任正非一直在激励他的干部与员工，他是位“施能者”或谓“赋能者”。那谁在激励任正非？谁为他赋能？
上面的话只说了一半，伟大的领导者都是激励大师——他首先是自我激励大师，其激励来自内心的使命感、危机感、成就感、动机及欲望。任正非曾讲：
“世界上最伟大的激励，就是自我激励，自己相信自己，自己鼓励自己。当你坐在飞机上看一篇文章流泪，其实就是在自我激励。当你得不到领导肯定的时候，自己把自己表扬一通，如果觉得不够劲，还可以对着录音机大喊自己如何好，反复放给自己听，也是自我激励。当别人不认同、不评价你的时候，你就说自己是林志玲，‘我不照镜子，我就是’，这也是自我激励。当然这个美是不谦虚的，是自己短时间的自我激励，但说不定你是真美，内涵美。
“不要总想到做领袖的光荣，不要去背上这个沉重的口号和包袱，荣誉对于我们来说是没有用的。”
在华为，任正非给别人颁发过许多奖，他是个颁奖者，自己好像没获得过什么奖。
2016 年初，任正非等高层领导没有被评为“明日之星”，他们自制奖牌，自己给自己评了个“明日之星”奖，并手举奖牌合影留念。
在华为，任正非及高层所做的就是制定好分蛋糕的规则，分好蛋糕，并保证必须让分蛋糕的人最后一个拿蛋糕。
任正非2004年入选中央电视台中国经济年度人物候选人，编导说如果获奖，就一定要出席颁奖典礼，但任正非不愿意参加，于是，公司动员公关力量，从获奖候选人名单中去除了任正非。所以，把中国有名的企业家都奖遍了的中国经济年度人物榜单中，至今也没有任正非的名字。
2005年4月，当任正非被《时代》周刊评选为“有影响力的人物”时，公司发出总裁办邮件：
“事先公司并不知情，公司过往从来没有就此事与《时代》周刊有任何往来，不知他们是因何评选任正非的。我们认为任正非是不堪此称号的。”
“《时代》周刊也是一种媒体，与中国的一些媒体一样，读一读、笑一笑就过去了。对外界和媒体的各种议论大家不要太在乎，还是好好地努力工作。任正非也一样，他也不会背上包袱的，也会像你们一样活泼、轻松、记性不好的，还会继续为公司的未来而努力工作的。”
“外界总喜欢将成绩扣到一个人头上，以虚拟的方法塑造一个虚化的人，不然不生动。总之，公司领导集体并不认为任正非如媒体描述的那样。”
邮件是以第三人称发出的，但看文章风格，毋庸置疑，作者肯定是任正非。
任正非拒绝过外部几乎所有的奖项，如历年的十大经济年度人物大奖。这么多年来，他对于外部的奖项的政策一以贯之，要么拒评，要么拒领。
有个例外，2010 年 9 月 4 日，任正非获得“深圳经济特区三十年30 位杰出人物”中的“杰出创业人物”奖，并出席颁奖大会。
本文整理自吴春波教授新著《华为没有秘密2》，吴春波，中国人民大学教授、博导，华为资深管理顾问，《华为基本法》起草人之一。
技术行业的HRBP不要试图从学习技术入手去帮助业务，这是不现实的，一是因为学习技术难度很大，二是因为技术人员信奉“文人相轻”，你技术比我牛，我就服你，HR来和我谈技术？靠边去。
那应该从哪里去入手呢？两方面：一个是做好服务支撑，一个是做好价值创造。
服务支撑：技术人员最讨厌各种束缚的制度，你可以帮助他们优化管理制度，帮助他们跟进流程，处理行政申请等。
价值创造：根据技术年度立项和任务，帮助他们做好人员规划和分析，招募到合适的人员；和研发领导一起进行人员盘点，针对核心人才制定培养和职业规划；多调动研发人员的积极性，从项目、产品、市场、长期激励上下功夫；分析公司业务战略对研发的影响，找出其短板所在，是质量方面？产品需求和规划方面？还是测试方面？还是NPI（New Product Import）新品导入生产方面？……，找到这些短板后，可以设计解决方案，是优化组织架构？还是更改管理流程？还是猎聘核心人才？
总之，HRBP不是没事做，而是做不完的事，这个就看你的视野和能力了。
关于CFO分管行政人事这个问题，有几种可能：
1、公司法明确规定了副总和CFO（财务负责人）属于高管级别，却没有明确说人力资源负责人一定是高管。当然，人力资源负责人也可以是副总。
2、财务涉及到企业的纳税和员工费用缴纳问题，是国家严格监控的领域，有相应的财务制度和会计准则规定，而人力资源方面尚未有明确的法律性强约束力制度，多是法规性质的。
3、这个CFO的能力特别强，深得CEO信任，能者多劳嘛。
4、做人力资源的也不用过于担心，企业的核心在于发展人才和激活组织，这都是需要人力资源深度参与的。如果我这么说：只要格局高、战略前瞻的公司都会设置HRVP，你会不会就高兴了？
财务的管人，通常第一步就是“裁人”（财人），看看知乎，果然是吧，CFO刚上任就是裁员500人。
又到了一年一度的“企业最忙月”，大家都在加班加点的忙着写工作总结，制定明年的战略和工作计划。是不是还在对明年如何实施考核和激励犯愁？是MBO（目标管理），还是KPI（关键绩效指标），还是眼下比较热门的OKR（目标与关键结果管理）？小牛准备的这篇文章，或许会帮你有所启发。
OKR起于INTEL
1968年，美国仙童半导体公司的天才工程师戈登摩尔和罗伯特诺伊斯，决心离开仙童另谋出路，他们找到了风险资本家阿瑟·罗克（Arthur Rock）为新公司投资，罗克也成为公司最初的董事会主席。在新公司成立的当天，格鲁夫加入，成为公司的第三名员工。这就是后来威震世界集成电路和CPU行业的英特尔公司。
英特尔公司最初的产品是半导体存储器芯片。1969年，英特尔推出自己的第一批产品——3101存储器芯片，随后又推出1101和1103，这种价廉物美的产品一经推出就深受市场欢迎，供不应求。1971年，英特尔通过购买日本企业的专利，生产出世界上第一个通用可编程微处理器（Microprocessor）芯片“4004”，微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了整个世界，英特尔也确立了自己的巨人地位。
1978年，在英特尔公司成立十周年的时候，员工达到了一万人。1979年，安迪·格鲁夫开始担任英特尔公司总裁。这时候的英特尔，无比辉煌的表面下已经埋藏着深厚危机。在日本政府和大财团的支持下，日本最大的5家电子公司的科研力量联合起来，组建起超大规模集成电路研究所，不到4年时间就取得了巨大成就。当日本公司正在秘密研制百万比特的存储器时，英特尔的主力产品竟还是1K的内存；在质量上，惠普公司声称，日本生产的内存长期在质量上优于美国生产的同类产品，英特尔自己的技术人员也承认，日本公司的技术质量在他们看来是自己根本无法达到的。
1984年，英特尔存储器业务衰退，生产出的产品积压在仓库里，资金周转失灵，公司危机深重，连续6个季度出现亏损，这位开创了存储器市场的鼻祖正徘徊在“死亡之谷”。1985年的一天，格鲁夫在办公室里意志消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司困境，“我望着窗外远处主题公园里旋转的摩天轮，转问摩尔 ‘如果我们下台了，公司再任命一个新CEO，你觉得他会怎么办？’ 摩尔不假思索地回答，‘他会放弃存储器业务。’ 我呆呆地注视着他，然后说，‘那我们为什么不这么做呢？’”最终他们决定放弃内存业务，并把新的战略重心放在处理器上。
为贯彻新的战略定位和推动业务转型，英特尔历史上最伟大的CEO安迪.格鲁夫提出了那句著名的口号—“只有偏执狂才能生存”，并把德鲁克的目标管理思想付诸实践，发明了iMBO (Intel Management By Objectives 英特尔目标管理法)。格鲁夫为各个业务部门设定了极具挑战性的目标，为了确保目标能够落地，英特尔每年、每季、每月甚至每两周利用iMBO 这一管理工具制定出领先的研发及营销策略，一路狂奔并将竞争对手远远甩在身后。
OKR成名于Google
1999 年，Google的投资人约翰.杜尔（John Doerr，曾担任英特尔的副总裁），把英特尔的目标管理体系（iMBO ）介绍给Google 的两位创始人，该管理工具在Google被称为OKR（Objectives -Key Results目标与关键结果管理法）并被发扬光大，现已成为Linkedin，Facebook 等众多世界领先企业的管理体系。
OKR的适用场景
所以，各位看官，看明白了吗？OKR最适用于初创、处于转型或者快速发展期的公司，新业务不断出现或业务在快速调整变化，未来不确定性因素较大，没有以前的成熟经验/历史数据可以参考。如果您业务非常成熟，或者只需要极少的调整，而且各部门业务开展已烂熟于胸，具有丰富的历史经验数据，这种场景下，用KPI更为适合。
当然，并不是说业务稍微成熟的公司不能用。
OKR的实施要点
英特尔数十年的实践经验总结出以下OKR关键要点：
1、更具挑战性的OKR
● 员工和经理围绕公司使命、愿景共同制定目标，员工对结果负责；
● 员工设定目标及关键结果后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源；
● 经理人在过程中提供辅导、帮助和支持。团队与个人OKR制定过程中，自下而上成为非常重要的要素-团队成员与经理人充分探讨每项关键结果与目标的链接、对业务的贡献与影响以及这对于团队和个人发展有何益处，如此过程使每位团队成员理解自己主张与团队及公司目标的对接并对实现OKR充满热情与动力。
2、目标设定
● 60%的目标最初来源于底层—这不同于传统KPI操作方式。传统上，我们用KPI“解码”公司战略，更多的是一个自上而下的过程（虽然过程中也会强调自上而下、自下而上的双向沟通）。
● 目标要聚焦于真正重要的领域，在精不在多，一般不会超过5个；需要具有足够的挑战性；通常比较长远（1 年或大于1年）。
● 全体公开、透明—你可以看到全公司任何人的目标，包括你的同级（peers）、小老板（直接上级）大老板（BOSS）的目标，根据这些多维度目标来随时修正个人工作方向及轻重缓急，以此来进行目标匹配。3、关键结果管理
关键结果（KR-Key Results）指的是通向成功的关键，即达成目标需要的可预见的、可衡量的里程碑。
关键结果通常跨度为一至几个季度，每一关键结果应该包括数个具有时间节点的交付物，并最终完成目标。
每个目标一般至多4个关键结果。
OKR的操作过程
OKR包括目标及关键结果制定、定期回顾和评估。它一般以季度为单位，对目标进行管理。我们以年度第一个季度为例，说明具体流程：
- 每年11月，集思广益制定下一年Q1目标，然后分系统内部分享、沟通
- 每年12月，在公司层面沟通下一年及Q1目标，员工结合组织目标，起草个人目标
- 明年1月初，在公司、部门不同层级会议上，汇报部门和个人目标
- 1月-3月，对目标进行监控
- 3月底，为目标打分并且沟通，同时重复上述过程设定第二季度目标
OKR真的不能用于考核吗
OKR结果一般不用于考核，当季评分和沟通完毕后，并没有实施相应的激励机制，这也是很多人不把OKR当作考核工具的主要原因。
然而这并不是说不能考核员工。英特尔每年都会做两次正式的focal review—这由自评和他评（peer review）两部分构成：自评要求填写个人自上次review之后的主要成就与贡献、个人的强项及待提升项；他评要求选出（往往是上级指定）3-8个与自己相熟的人，对被评估人进行相对排序，以方便奖金发放。Review之后会有相应的薪资、奖金调整机制。很多企业都采取类似的方式，而谷歌等公司之所以没有，是因为其招聘的过程及其严苛，相信员工素质及其“民主化”的管理理念有关。
当然，OKR也没有明确的项目奖金计算“公式”—决定奖金额度的，在于项目的重要程度,而和具体的工作量无关。即使你负责一个非常小并且在其他人看来是超乎目前实际需要的，或者毫无实际应用价值的技术，但是只要你能证明你的想法正确，那么你的奖金同样数目不菲。怎么判断项目重要程度的？也是根据peer-review—其中有一条，要求同事评价被评估人的project情况，由此作为判断依据。
配合每个季度的目标回顾，每个季度末，公司会将每一个项目向所有员工公示。贴上每个人的名字、照片。在这种高强度“曝光”机制下，员工必然十分投入。
对于员工季度为周期是否太长？
对于员工来说，以每个季度为周期确实太长。大部分人能够明确说出下个月的目标，但是再远一些其实并不能说的很清楚—因为可能的变动因素比较多。在OKR流程之下，员工有另外一个管理工具：Snippet。Snippet也不神奇，实质上是一个结构性的邮件周报机制，每周末，每位员工都会以邮件的形式明确三个方面内容：1）本周工作回顾；2）下周计划；3）支持需求。工作回顾或者计划都会简单的把该周的工作事项、目标、计划及成果罗列出来，之后将Snippet发送给固定的几个人，作为工作过程沟通。
所以总体上来看，采取OKR作为绩效考核和管理方式，比较好的是“周Snippet+季度OKR+半年度focal review”。
如果您的企业处于业务扩张或者快速发展期，或者对OKR的绩效管理方式感兴趣，而又不知该如何实施的话，可以联系牛总监这一世界500强企业管理智囊团。
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职场管理人士的必备公众号 — 牛总监：
HR其实是中国现在最难的岗位之一，因为它的价值是通过别人来展现的，而且别人评价时主观性很强。
因为不了解你现在公司和你的工作情况，无法给出更具体的建议，但是价值都是基于需求产生的，我如果不喜欢海鲜，你拿龙虾和海参给我也没用。 所以，你应该先了解你boss和周边部门对你的需求，然后基于这些给出你的价值定位。
只能教你这些了，可以多到我们网站去学习。
