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国内做人力资源管理等的管理咨询公司，可以从品牌知名度和专业能力两个方面来划分。
一、从品牌知名度划分
从品牌知名度来说，国内活跃的管理咨询公司大致可以分为如下五个梯队。
第一梯队：以国际咨询公司为主，主要是光辉合益、韦莱韬悦、美世、翰威特等所谓的四大，是国际超一流水平，专注于人力资源咨询领域的超级大品牌。
第二梯队：IBM、埃森哲、普华永道、德勤等，也具有国际一流水平，不过它们是综合性管理咨询公司，而不是专注于单一的人力资源咨询，HR仅仅是它们庞大咨询业务中的一部分。
第三梯队：主要是国内成立较早的、现在已经颇具规模的咨询公司，如北大纵横、正略钧策、和君、华夏基石等，它们相对来说做的人力资源咨询项目比较多，经验和专业度比较值得信赖。
第四梯队：除此之外的其它专业咨询公司，这里也分为三类：
1）专注人力资源某一领域的专业咨询公司，如北森主要做测评；
2）专注某特定行业的管理咨询，比如建筑行业、房地产行业、电信行业、银行行业、电力行业等，这些牌子比较低调，只有行业内部人士了解；
3）专注于学习某特定标杆的管理咨询公司，如华为、阿里等，一般都是从这些企业出来的资深前员工创建的，我们安谋管理咨询就属于这一类，专注于学习华为的管理方法和流程的咨询和培训。第五梯队：各种小型咨询公司，水平相对比较弱一些，靠关系型做项目为主。不过这里面也有一些比较厉害的，是从前面一些梯队出来的一些大牛创建的公司。
二、从专业能力划分
1、整体的专业能力
如果论及整体专业能力水平，与品牌知名度的排名基本相当；稍微不同地方在于，第四梯队（专注行业、专注某领域、专注标杆企业管理的管理咨询公司）的水平一般比第三梯队还要高，而接近第二梯队水平。
2、具体项目的专业能力
具体项目的专业能力，这个不太好说，与品牌关系不大，与具体的项目经理和顾问的水平关系很大。管理咨询服务，是一个高度依赖人才的行业，就算是你请了四大来做咨询，但是如果派来的人不行，项目质量也肯定不行。国内的咨询公司更是如此，比如华夏、北纵、和君的不同项目的质量，基本上千差万别；碰到好团队，那是相当的好，碰到差团队，项目就一塌糊涂。
反而是第四梯队的这些专业管理咨询公司，一般它们人员规模小但人才能力较强，接手的项目也没有第三梯队多，更愿意把项目质量和客户口碑做好，往往会在咨询项目中派出高手，比如我们安谋管理咨询一般项目经理都是合伙人级别，大部分是华为的前资深员工。因此它们的项目质量反而普遍高于第三梯队的。
1月10日，脉脉上有人爆料，称罗振宇的公司今年取消了得到app团队的年终奖，还发布了内部信解释为何取消，是希望让“不爱这个团队和产品的人果断离开”。
在疑似沟通信中，得到的产品技术部负责人快刀青衣表示，今年不发年终奖的原因跟2018年经济寒冬没有任何关系，也不是为了节约成本，跟外界盛传的互联网裁员更是没有关系。在他看来，年终奖就是一种“懒政”的“大锅饭”行为，对那些真正表现突出的同事来说，非常不公平。脱不花等高管们只是希望让“不爱这个团队和产品的人果断离开”。
他在公开信中还提到技术团队2019年新改变：1：薪酬制度改革。2、建立技术委员会。3、春节后推出八里庄技术沙龙。最后专门强调，不希望此次公开信被公司以外的人看到，然而，这份长文还是被曝光在脉脉、互联网社区论坛上。
以下是内部沟通信全文：
跟各位产品技术同事沟通一件事情。
昨天在例会上，脱不花已经说了，今年没有年终奖。其实这就是针对产品技术团队来说的，因为这个公司从创立以来，只有产品技术团队有发1个月工资年终奖的惯例。
想强调一下:
1.不是为了节约成本；
2.跟经济寒冬没有半毛钱关系
3.跟其他公司是不是裁员没有半毛钱关系
本来这两天都在犹豫要不要说原因，但刚才还是决定跟大家说清楚，我这个决策背后的思考。
“年终奖”几乎是所有互联网技术团队的标配，但在我一直看来就是懒政，是在一年结尾搞大锅饭。而任何搞大锅饭的行为，其实都是对真正表现突出的同事，是不公平的。
大家身边都会有这样的朋友，我们的招聘里也遇到了，例如跨年前我们面了一个不错的人选，但是入职估计要到4月份了。为什么？因为要等着拿原公司的年终奖。
是不是一个特别搞笑但是又让人无语而常见的事情？如果跳出我们的视角，站在他原公司的角度上看这个问题，“我有一个员工，其实半年前就不准备在这里了，他之所以每天来上班，是为了四月份从我这里领一笔钱。”
正是这个原因，促使我下定了砍掉年终奖的决心。我希望所有的同事，当你不再爱这个团队，不再爱这个产品的时候，果断的告诉我们，果断的离开，对彼此都好。
现在产品技术团队有200多人，从创业第一天起， 我都会在这个公司的任何场合强调一个牛逼的技术团队对公司的重要性，我也非常感激大家都能四面八方来加入这里。
2018年，在很多地方我做的并不足够，例如季度奖不够公平透明，对新同事的熟悉程度都不够，但是过去一个月，我跟老沈万里还有催大师脱不花针对2019年技术团队要做哪些改变，沟通了很多次，2019年会有很多改变。
1.薪酬制度改革
下周开始，HR同事会配合各个小组做新薪酬制度的宣讲，具体的规则到时会更加详细的告知大家。
这次改革的核心是我们认为专业和管理，是两个不同的技能树，就跟网游人物加技能点是加力量还是加敏捷一样。
我们需要能带队攻克复杂项目，能横向统筹，能培养新人的管理负责人，同样也需要能攻克某个专业领域难题，在某个细分领域成为扫地僧一样的专业技术传奇存在。这两种人才，在这个团队，都会受到特殊优待。
2. 建立技术委员会
我们建立技术委员会，不是为了赶时髦，而是会真正选出这个团队里在某个领域很专业的人士，来为大家搭建一个有技术氛围和不断成长的环境。技术委员会里的每一个人都不负责管理工作，所有评判标准就是技术本身。他们未来也会是奖金等福利的決策者。
3. 八里庄技术沙龙
春节后会推出八里庄技术沙龙，会每周邀请内部和外部的大神，分享在技术实战中是如何遇到问题解决问题的。会涉及到技术/产品/设计三大领域。也是希望能让大家在埋头干活的时候，也能抬头看看同行者都在做什么。
之所以会在晚上写这些，也是希望能跟大家更加透明的沟通我的想法。因为什么都不改变其实是最容易做的，而新的薪酬制度如果实施，其实全年的成本要超过现在的开支，也远远超过加上一个月年终奖的开支。
接下来，我刚才说的几个事情，会陆续的在节前节后有细则出来。届时欢迎大家提意见。
最后我想说的是，如果现阶段，我们的团队里，已经有跟其他公司谈好了，准备拿了年终奖离职的同学，我希望能马上告诉我，我会跟公司申请一笔特批年终奖，咱们好聚好散，挥手祝福。但是我不希望这个团队里有人“身在曹营心在汉”。
这条东西，我不希望任何公司以外的人看到。谢谢大家。
老刀
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这个还是要逼着业务部门给意见，如果你是HR，你千万不要帮业务部门下决策，老司机都知道O(∩_∩)O
其实核心是业务部门对这个岗位的任职需求及定位，如果ta人不错又诚实，岗位又是操作为主，即使能力平平也没关系；如果是核心岗位，需要较高的能力水平且对周边部门影响较大的话，那最好不要转正了。
不好意思，前几天太忙，答复晚了一点。
所谓的组织部，核心职能是聚焦于管理干部的选拔、培养和激励等，这个职能是华为最先成立的，叫做干部部。
而一般的中国中小企业，规模在几百到2000人内的，本来管理干部也没多少，讲究组织精干，就没有必要单独成立这么一个部门，类似的职能放到人力资源部即可。当然，如果你想赶时髦，成立这么一个组织也无可厚非，但关键是有没有落地运作。
至于参谋部，有点类似于战略规划部或者企业发展部，主要是分析行业趋势、客户需求和市场/对手信息，并基于此制定公司战略和发展规划的，在中小企业里，这个职能一般在老板身上，因为中小企业的战略都比较清楚。
我个人看法是中小企业没有必要成立组织部和参谋部。
12月14日晚上，中国平安公告“第十一届董事会第四次会议决议”，宣布将对集团组织架构进行重大调整，在现行“执行官负责制”基础上，增设三个联席CEO岗位，分别由李源祥、谢永林、陈心颖担任，三大联席CEO分别统筹管理个人、公司、科技三大业务群。
中国平安表示，三位联席CEO分别领导“个人、公司、科技”三大业务群，与风险管理、内控合规职能执行官一起，对各自分管“条线”形成更深入、更全面、更清晰的矩阵管理，是对现有风险管控模式的强化与升级，有利于持续提升公司经营管理水平和抗风险能力。
而就在前不久的7月16日，京东发布内部信，宣布从即日起实施轮值CEO制度，由京东集团CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO，向京东集团CEO刘强东汇报，全面负责商城日常工作的开展。这也是京东成立至今，首次在内部实施轮值CEO制度。
2017年11月，阿里集团大文娱板块也宣布实行轮值总裁制，杨伟东担任第一任轮值总裁，直接向阿里巴巴集团CEO张勇汇报。
接班：全球大型企业必须面对的探索
在经过几十年或是十几年的高速发展后，借助中国改革开放大发展的红利，并在各自的大行业赛道上占据领先者地位后，中国的优秀民营（股份）企业已经达到了数千亿的规模：中国平安的营收有望突破万亿，华为的营收有望达到7000亿以上，京东的营收有望突破4000亿。
但是，伴随着这些企业高速成长的那些创始人，虽然目前仍是这些企业破浪前行的舵手，慢慢的已经进入英雄迟暮的年纪。出生于1955年的平安集团董事长兼CEO马明哲已经63岁，而1944年出生的华为CEO任正非已到了74岁高龄，京东的刘强东虽然刚刚45岁，但其已经多次尝试“放权”，以免把京东的安危系于其一身。
可是，寻觅到一个合适的接班人谈何容易？就像古代的帝王一样，开国皇帝都是文武双全，带兵治国样样精通，在臣民中有说一不二的威望，那都是黄沙百战、一仗一仗打出来的，是经过血与火的实践考验的。可是这些贵为九五至尊的帝王们，除了传说中的尧舜那般英明的圣主，他们广从天下考察人选进而“禅让”，其它帝王们都是煞费苦心的从自己的皇子们中培养和选拔，除了屈指可数的唐太宗汉文/武帝康熙乾隆外，成功的凤毛麟角。
从目前中国企业的探索和实践来看，在选拔企业接班人上主要有两种方法：国外较流行的联席CEO/总裁（以下通用联席CEO）制度和华为独具特色的轮值CEO制度。
何为联席CEO制度？
联席CEO最早出现在1976年，高盛高级合伙人古斯塔夫·雷曼·利维去世后，公司管理委员会决定由怀特·温伯格（前CEO悉尼·温伯格之子）和怀特·黑特两人共同作为高盛产业的掌权者。刚开始，华尔街的人们都怀疑这种两人共掌大权的领导结构会引发公司内部的混乱，但很快他们发现自己错了，因为两位新人配合默契，高盛也由此迈进了世界最顶尖级的投资银行的行列。
高盛在联席CEO上的成功做法，也吸引了世界上其它一些公司的注意，它们在进行经营层权力交接或两个公司合并时，也尝试采用联席CEO的公司治理模式。国外的有摩托罗拉、花旗集团、甲骨文、SAP（思爱普）、韩国三星，国内的有台积电、紫光集团、滴滴快的、美团点评等，不过像滴滴快的、美团点评都是把联席CEO作为一种企业合并后的人事过渡安排，并没有真正起到双CEO并行运作的效果。
联席CEO本质上是一种权责分享制度，它们分担CEO的职责，每个联席CEO有自己特定的业务分管区域，互相之间互不隶属，有点联合执政的意味。如平安集团的三个联席CEO，分别负责个人业务、企业业务和金融科技业务。
联席CEO的管理模式，在公司决策上形成了集体领导决策的机制，一定程度上避免因为个人决策失误而导致公司面临的巨大风险，有助于强化大型企业风险管控的能力；由于人的精力是有限的，各自精通的专业不同，一个CEO不可能精通并熟悉全公司的研发、制造、营销等运作情况，这种联席CEO还有助于让合适的人做合适的事，杜绝了外行领导内行的可能性；联席之间也可以看作是一种互为备份机制，防止公司管理层突然出现断层，进而造成公司群龙无首的局面；此外它还可以作为选拔最终接班人的一种考察手段，通过“赛马”让最终冠军脱颖而出，也有利于让公司上下看清每个候选人的实力和绩效，为最终顺利“登顶”树立起权威。
对于大型综合企业来说，实施联席CEO制度本来希望起到“1+1>2”的效果，但是从实际的运作中看，取得理想效果的较为罕见。在没有一个强有力的“事实领袖”（可以是个人或群体）监督下，“一山二虎”极容易引起互相之间的内斗，进而造成公司内耗或者人员站队等。大部分实施联席CEO制的大型企业，在运作一定时期后，终究会被唯一的CEO制所取代，长期采取联席CEO制度的企业并不多见。
轮值CEO：华为独创的“群体接班人”制度
民营企业可能比国营企业更关心接班人问题。在联席CEO制度之外，国内著名的民营高科技企业华为，其创始人任正非早早就在思索这个问题。1998年，华为销售额大约在41亿左右，任正非在《华为的红旗到底能打多久？》一文中指出：“接班人应是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人。”估计这个时候，他心里已经有了轮值CEO的模糊的雏形。
2004年，美国著名的咨询公司美世（Mercer）在为华为进行组织机构优化，帮其组建了高级经营管理团队EMT（Executive Management Team），取消了沿用10多年的总裁办公会议，公司重大战略决策均由EMT决定。美世最初建议由任正非担任EMT主席，EMT一个月要例行开一两天的会议，任正非说他坐不住，不当这个会议主持者。CEO不主持会议，那怎么办？任正非希望这个职位由各位高管轮流担任，于是EMT主席轮值制度就出来了，从2004-2011年期间，华为EMT团队8个人开始轮流执掌大权，每人轮值期为半年。
据华为轮值董事长徐直军回忆，在实施EMT轮值主席之前，是任正非对所有人，组织架构都是平的，可能很多部门都向任正非汇报，但任正非从来都没去参加过它们的会。自从EMT主席轮值制推出来之后，就从原来的任正非个人决策走向了团队决策，但团队决策时毕竟任正非对全公司更熟悉，他要发挥更主导的作用。
谈起这种轮值制思想的启蒙时，徐直军说：“实际上，它来自一本书中的想法。这本书叫《会飞的水牛》（Flight of the Buffalo），作者是美国人（詹姆斯.比拉斯科和拉斐尔.斯特耶）。书中讲述了迁徙鸟类如何飞越大西洋，它们总是排成人字型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。”
2011年，华为的轮值主席制度经过两个循环，变成在董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO由三名副董事长（郭平、徐直军、胡厚崑）轮流担任，轮值期依然是每人半年。担任轮值CEO有三个主要责任：第一个，ta对财务业绩负责；第二个，负责紧急事件或者危机处理，其它EMT的7人配合作群体决策；第三，负责晋升高管、调整薪酬。当值CEO结束轮值之后，ta仍是7人团队的成员，参与群体决策制定。
徐直军曾经在一次访谈中对轮值CEO制度做过一次解读，“我们是在有明确分工的基础上进行CEO轮值。我们三个人各自有分管领域：一个是管人力资源委员会，我是管理战略与发展委员会，还有一个就管财经委员会，也就是公司的人、财、事，这三个是固定分工。一个公司这三项管完之后还多少事呢？剩下的就是公司运转过程中，内外部事务的处理。处理也不是轮值CEO一个人来处理，很多事情还是要召集大家来讨论，每个月都有董事会，还有日常例会，原来的EMT现在就是董事会。轮值CEO一个月只开一次会。具体来讲，像最近的危机公关，美国政府指责我们，我这个轮值CEO就要管事了。也就是说危机事件、内外事件的处理，轮值CEO要牵头；这一段时间内一些重点工作的推动，轮值CEO也要牵头。总体上，我们三个人各自有分工。轮值CEO期间做的事情是全面的，但自己分管的工作还是要做的。”
因为这个制度属于华为首创，作为公司当仁不让的权威，任正非还专门写了一篇文章，叫《一江春水向东流》，副标题就叫做“为轮值CEO鸣锣开道”，他对公司整体治理思想进行了较完整的阐述，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”“也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。”在谈及EMT轮值主席制度时，他说，“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。”“这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。”
轮值，还是联席？
从华为的轮值CEO制度可以看出，它和联席CEO制度还是有比较大的区别的：首先，它不是一种CEO的权力分享，而是一种“轮流坐庄”制。即在任何时刻，公司只能有一个“头儿”，就是“当值”的轮值CEO，其它轮值CEO是决策团队一员；第二，在决策机制上，它更强调集体决策，甚至连创始人任正非也不能逾越这一机制，虽然他拥有至高无上的一票否决权，任正非曾经说过，“这十几年来，华为是集体管理决策机制，所有的决策都不是我做的，我只是有发言权，跟大家讲讲我的想法，其实他们有时候也不听，我的很多想法也没有被实施。所以，我就多讲几次，过几年可能他们就听了呢？”；第三，更利于杜绝“小团体利益”和“山头主义”，因为是“皇帝轮流做”，下面的人也不敢去站队，当值CEO也不能过分考虑自己分管业务的“小团体利益”，毕竟下面的轮值CEO都看着呢。
当然，这种轮值CEO制度是新生事物，它也不是没有弊端，轮流坐庄机制很容易造成一团和气，“你好我好大家好”，轮值CEO团队内达成一致意见了，但是并不一定是对公司最好的，这时就要有一个强有力的监控和约束机制，在华为就是董事会和任正非，“董事会领导下的轮值CEO制度”，但是，这似乎又和任正非希望的摆脱个人统治，靠文化、团体和机制三大法宝管理公司相悖而行。特别是，华为现在把轮值CEO制度改为轮值董事长制度后，这个问题更加突出。
顺便说一下，华为今年把轮值CEO制度改为了轮值董事长制度，三位轮值董事长在当值期间是公司最高领袖，处理日常工作拥有最高权力，但受常务董事会的集体辅佐与制约，并且所有文件需要经过董事会全委会表决通过；董事长是管规则的，主持持股员工代表会对治理相关规则及重大问题表决的权力，最高领袖群的权力受规则的约束；并受监事会对董事会行为的监督，监督最高领袖最高权力是放在集体领导、规则遵循、行为约束的笼子里，以此形成循环。
值得说明的是，目前国内的大型公司中，除了上述的京东和阿里实施了华为的轮值CEO制度外，海尔在前几年也实行了轮值CEO制度，但是它仅仅把此当作一种考察和选拔接班人的过渡手段，而不是任正非原意的“群体接班人”。
如果有人问老牛，你更倾向于轮值CEO还是联席CEO？我其实内心更倾向于前者，如果华为的这一尝试能够取得成功，无疑是在世界上的公司治理和权力交接机制上，走出了一条前无古人的道路。
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蹭不蹭热点很难界定清楚，神农山风景区据说是一个5A级景区，知名度应该挺高的，没必要再借其它的来蹭热点。
至于违法不违法，这个应该以国家法规部门的解释为准，我国法律本来就是属于禁止什么不能干，但需要解释什么属于能干的类型。
这种营销手段，却很可能陷入营销中的伦理道德问题的争议，这属于商业伦理学的一个分支，包括商业贿赂/回扣、公平竞争、道德、社会责任等。神农山景区的做法很容易被人说成“价格歧视”“顾客公正”，其实价格歧视也说不上，它没有说对华为手机用户实行另一种价格，而是以一种优惠的形式出现的。但是公正对待客户，一视同仁方面，确实是容易让人抓住说辞。
但如果深究下去，很多公司都存在这个问题，比如美团、饿了么只针对新客户实施1元价等行为，已经涉嫌价格歧视，更不用说那些互联网电商了。
这个基本上是一种利用人们的“好奇心”并“兜售恐慌”心理的营销传播手段，你首先看到“白酒行业鲜为人知的秘密”后，可能忍不住会好奇，这白酒行业到底有什么秘密啊？但是这时你可能还是不会去看，每天日理万机的，哪有时间去看它的秘密，不过这时候你已经站到门缝口了。
在利用“好奇心”成功的把你引到门口来之后，为了让你从门缝里看过来，这时候就要兜售“心理恐慌”了，于是下半句就来了“内幕令人发指”，这就有点吓人了，NND，我喝了那么多白酒，该不会这里面有什么猫腻吧？你可能忍不住就点进去了，这时营销者的目的也达到了。
除此之外，我们经常看到的利用“低俗”主题的营销，也是利用了人们的好奇心。
好处？达到了品牌传播的目的，至于是否会促成客户购买和成交，那倒不一定，提升品牌美誉度和忠诚度更谈不上，恰恰相反，很多这种营销是对品牌美誉度和忠诚度的破坏。
这属于品牌授权和许可的范畴，可以分为好几种模式：品牌直营，这个就不用说了，所有的官方旗下都是；品牌加盟+强管理，提供品牌使用许可、全套VI、原料和设备、运营、营销等，加盟方只出场地、使用费、管理费和资金等，麦当劳和肯德基的加盟店类似这种；品牌加盟+弱管理，仅提供品牌使用许可并收取使用费和管理费，设备及相关培训等，原料、运营和营销都是加盟方负责；品牌授权，收取品牌使用费，剩余的全部由加盟方操作。
这几家典型的就是最后面这种。另外小家电中也有不少厂家使用品牌授权+代工模式，我曾经买过一台志高的小家电，明显就是属于代工的。
好处是：自己省了不少事情，基本什么都不用管，坐等收取使用费就行了；而且有可能迅速扩大市场规模和影响力，这就要看自己的“友军”力量有多强了。
坏处是：很容易造成对产品品牌极大的伤害，进而危机到公司品牌并引起公众信任危机。所以很多公司聪明的做法是，在主品牌之外再造一个子品牌，然后拿这个子品牌去做授权许可。
高管当然要为人表率，就像打仗一样，大家都看着你呢，你身先士卒是符合基本设想的，假如你反其道而行之，在员工心目中的“人设”就轰然倒地了。
不过我还是更推崇按“契约精神”行事，如果和高管签订的绩效指标达到了，就不能随意扣除人家的年终奖。谁没有达成扣谁的才是正道。否则如何激励大家呢？你看，我再努力，但是XX这个副总裁没达标，我也是枉费工夫了。
华为公司有自己的愿景，但确实从来没有明确提起过公司的战略。但是不能因此说它就没有战略，只是它的战略分布在非常口语化、易被员工理解的术语里，如“聚焦主航道”就是明显的聚焦战略；以“客户为中心，基于客户需求和技术领先持续创新”也是战略；“农村包围城市”也是战略……，等等，类似的还有很多，其实华为的战略管理是很成功的，战略也是非常丰富的。
战略确实很重要，无论对一个公司来说，它是显示的，还是隐式的。
郎酒集团的这个广告，我也经常看到。
它基本也属于魏斯曼营销战略理论中的市场跟随着战略，领导者是茅台。但是它和联想手机不同的是，它没有使用病毒式营销，而是使用了定位理论，试图抢占消费者心智认知中的空白地方，即让你除了茅台外，还可以考虑它。
但是定位理论一般用于市场领导者威力巨大，跟随者使用的话，必须要巧妙切割，否则效果不大。
就像青花郎一样，它自己定位是“第二个茅台”，不过消费者是否认同，这就很难说了，至少我个人是不认同的。
其实，它还不如在酱香这个领域，再重新切割一块属性，就像江小白那样从大小上区分也行啊。
联想手机的营销方式，大致可以归结于魏斯曼的营销战略理论中的市场跟随者战略，即在市场领导者培育市场热点以后，比如华为的“吓人的技术”吊足了大家的胃口，造成一片热点，联想赶快去分享领导者的资源市场；
但它同时还具有病毒营销的特征，借助于常程的大V和其KOL，无论是顾客认同也好，骂联想碰瓷也罢，你无形中就进行了二次传播和营销。
好处嘛，就是用最小的资源，吸引用户最大的注意力。因为领导者已经培育了热点，所以不用自己再去趟这条路，跟着在后面喝汤就行了。
