牛老根

[牛老根]

#6426

发帖数13 in reply to: 某金融服务上市企业BLM战略规划与执行培训顺利交付

一、客户简介

J金融科技股份有限公司（以下简称“J客户”）成立于2007年，注册资本1.4亿元，新三板上市企业。公司致力于为银行提供数字化运营解决方案，目前已覆盖运营服务、AIoT（智能物联网）科技产品、生物资产监管服务等三大类别场景，助力银行实现流程优化、风险控制以及运营增长。

公司主要经营业务有银行档案库管理系统、ATM设备管理系统、金融可视化指挥调度系统、贵金属电子保管柜系统等。在全国各地市拥有成熟的运营系统，管理经验丰富，产品和服务始终保持着行业领先水平。

二、培训需求和背景

J客户员工为2100人左右的规模，加上合资公司以及控股公司，下属企业大概十多家，各个地方高管基本上都分配到各个地市，做总经理或者二把手，然后每家公司的发展方向跟策略，这么多年都各自为政，或者是各自发独立发展这样的一个状态。

在公司的某次经营会议上，公司老板提出来，想给公司中高层管理做一次战略意识的提升会，老板希望从集团化公司角度上来讲，做一个3~5年战略的发展方向上的意识统一，老板想做一次培训，之前的培训都是老板讲的，然而内部形不成一个统一的意见，所以想要第三方介入。

三、培训交付

接到客户需求后，安谋咨询董老师和赵老师专门通过腾讯会议和客户接口人、公司老板做了一次深度沟通，了解目前公司的业务及发展情况、外部环境、面临的挑战和机遇、各子公司的发展状况等，并根据和客户的交流情况做了精心的课件准备。

国庆节后一结束，J客户包括公司老板、总部高管、各合资及控股公司高管团队、核心骨干员工等40多人，大家济济一堂，聆听董老师和赵老师带来的为期两天的《穿越行业周期、洞悉未来机会，齐心协力求发展》暨BLM战略规划和执行工作坊会议。

培训会上，董老师深刻的指出战略的本质：战略的本质就是要以机会为牵引，培养核心能力，调动公司优势资源，实现公司的持续增长。一家企业如果能自发自动的实现持续高质量增长，达成公司预期目标，那这样的企业无需做战略。

接下来，董老师分四个部分来讲解战略的本质。

1、战略的前提是进行左右成效的市场洞察，发现机会点。任正非曾经说过，没有正确的市场洞察，就不会有正确的假设；没有正确的假设，就不会有正确的方向；没有正确的方向，就不会有正确的执行；没有正确的执行，就不会有正确的结果。华为对干部的使命和责任四条要求中，有非常重要的一条：就是要洞察市场和客户需求，捕捉商业机会，实现业务增长。任正非曾经引用过《战争论》的名句：高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进。在座的各位高管，要投入相当大的精力，了解外界环境的变化和一线的情况，要能在外界让人眼花缭乱的迷雾中，看清楚那条真正通往未来的道路。董老师特别提醒，战略不是对所有的“机会”照单全收，而是要进行取舍，更痛苦的可能是“舍”。

公司要把机会点空间，纳入到战略意图中。作为高管，不能局限于现有的“一亩三分地”，要具有更高的欲望和雄心，要能看到更广阔的天地，聚焦未来的大赛道，实现机会对公司增长更大的牵引。小池塘里，是不可能出现“大鱼”的。

2、洞悉出真正的机会点后，这些机会点会分布在战略三层面的H1/H2/H3业务中，要实现业务的持续增长，本质上来说有四条主要路径，暨安索夫Ansoff矩阵。企业要以安索夫矩阵为出发点，结合市场洞察和创新思考，刷新原有的业务设计，这就是传统的战略方法论中的“战略实现路径”。比如你的客户选择需不需要改变啊，我原来辅导一家装备制造企业，它主要的客户群都是一些零星的中小客户，消耗了公司大量的精力和资源，而且回款非常差，而实力比它差不多的对手，主流都是做价值大客户，结果导致它利润和人均效率都比对方差好多。

3、完成业务设计后，接下来对企业重要的是，要清晰抓住机会点所需要的核心能力和创新，有些能力可能当前已经具备（如H1/H2层面的业务），有些能力可能需要培养才具备（如H3层面）。比如人人都知道灵神星是由黄金、铂金等贵金属组成的，是不是到处都是“机会”？如果你在预期的战略规划内，可以获取到航天器发射和可靠回收技术，宇航员保障系统和采掘技术，那这就是你可以考虑的机会点；如果你未来的几十年内都不可能获得这样的能力，那就不是真正的机会而是“金灿灿的陷阱”。所以，公司要清醒的了解，我有哪些比较有竞争力的、在行业内领先的能力，以及我未来需要重点培养哪些能力，并把如何培养自己的能力纳入关键任务中。

4、最后，战略是公司最重要的“难而正确”的事情，公司要为战略实现做未来的投资，分配可以调动的一切资源，包括人、钱、物、信息等，做好公司的预算；同时，为了保证战略的顺利执行，公司还需要组织上的变革、员工思想文化上的转变、领导力的支撑和价值观上的统一。

两位老师的课程，深入浅出，逻辑严丝合缝，赢得了J客户董事长和各管理者的深度认同，纷纷表示在短期内受到了很大的启发。最后在两位老师的带领下，J客户在未来的机会点上取得了高度的一致，并刷新了各子公司的业务设计，制定了关键任务清单。

J客户董事长最后再次向老师们表示感谢，并期待未来可以开展更深度的全面合作。

本次培训的课程大纲和导师简介可以参考：安谋咨询 | 华为BLM战略规划和执行

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客户成功案例库（不断补充中）：

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【咨询项目案例】湖南某软件企业营销队伍培养和LTC流程咨询项目
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北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。

安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

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#6419

发帖数13 in reply to: 【咨询项目案例】某新材料上市企业从战略到执行DSTE咨询项目

一、客户简介

某高新材料科技有限公司（以下简称H客户）成立于1998年，主要从事有机硅胶等新材料的研发、生产及销售，2009年在中国创业板上市。H客户旗下拥有5家全资子公司、7个分公司、在全国建成三大生产基地，是国内最大的有机硅新材料生产企业之一。

公司是行业首批由工信部认定的国家技术创新示范企业、国家绿色工厂，多次荣获省部级科技进步奖，被评为国家级“专精特新”小巨人企业，国内有机硅十大上市公司。产品广泛应用于光伏太阳能、汽车制造、锂电池、电子电器、电力防腐、特高压输变电、日用化工、民用航空等众多领域。

二、项目背景和需求

客户在发展过程中，把握住了几次大的发展机遇，比如有机硅材料的蓬勃发展。但是公司原有的功能性产品已经比较成熟，市场也逐渐趋于饱和，新的投资方向到底在哪里？假如公司从市场募集到一大笔钱，投入到某个业务领域，如何确保公司能够取得成功？

对于这些问题，公司内部并未达成统一共识，也缺乏有效的理念和方法，有鉴于此，客户希望咨询公司能够帮助梳理清楚，有希望的投资方向在哪里？如何进行战略规划保证目标的达成？如何监控各战略举措是否正确落地。

三、客户问题诊断

应该说，客户对于自己的痛点和需求，是有一些清晰认识的。入驻H客户后，我们通过文献研究、一对一访谈、问卷调查、实地考察等方式，对存在的问题做了详尽的调研，通过对调研结果进行根因分析，发现其存在如下主要问题：

1、战略和文化方面：

公司有战略方向，主要依靠的是老板的直觉和商业敏感，但是没有形成清晰的战略规划和行动路线；
由于缺乏明确的规划，导致大家在执行时无法形成共识，各自有各自的想法，无法捏成一个拳头打出去；
文化也没有发挥引导、凝聚和统一作用。

2、业务策略方面

缺乏对目标客户群需求的长期洞察和系统管理，研发忙于对市场项目型需求的“被动响应”，无法做到对引领型产品的规划；
缺乏对市场机会点的洞察，以及对产品立项的审核机制，导致西瓜芝麻一起抓；
应用技术的支持配置比较缺乏，缺乏市场部；
缺乏对客户的有效分级和策略制定，导致公司的大客户开发长期没有起色；
对竞争对手的分析和研究不够透彻，缺乏这方面的配置和能力。

3、职能策略方面

薪酬激励尚未做到内外公平、人岗匹配，导向冲锋和奋斗仍有空间；
绩效导向偏重财务和当期指标，未和战略对齐；
部分员工压力/动力不足，工作激情没有被充分引燃；
研发人才存在断档层，领军型人才缺乏，难以打造新的“大单品”。

四、定制的解决方案

基于客户存在的主要问题和需求，并对问题进行PQM优先级排序后，基于华为的从战略到执行DSTE框架，我们为客户制定了针对性的解决方案，整体方案包括4大部分：战略洞察和战略制定SP、战略解码BP、战略执行与监控、战略评估。

该方案的主要特色如下：

1、在华为“五看三定”战略制定的理念基础上，增加了多行业扫描部分，根据客户有机硅产品的特点，其主要应用领域集中在下游行业，我们从产业链分析入手，通过行业关键成功要素CSF、所需的核心能力、自身能力分析等维度，对下游各行业进行扫描，为客户寻找战略三层面的机会点；

2、在战略解码中，除了解出战略KPI和关键任务外，为了保证新业务的落地，专门制定了山头项目和目标，分解到研发和销售体系，并给与特殊激励政策，确保新兴业务在研发端和销售端一起发力。

五、项目实施和客户评价

项目方案设计全部完成后，为了保证达到预期的目的，我们和客户双方联合成立了三级项目运作机构，暨项目指导委员会、项目核心团队和项目执行团队，制定了周密的计划、项目目标和考核激励机制，统一在整个项目组内进行宣贯，达成高度的共识。

在实施方式上，我们也摒弃了同行们进行深度咨询的“先方案、后试点”模式，而是采用了“渗入式辅导”模式—“导入式培训+思想宣贯+方案设计+落地赋能”，该模式的过程如下：

1、先进行导入式培训，让核心项目成员掌握变革方法、技巧和过程；

2、然后启动针对受众的思想和文化宣贯，以尽可能获得大多数人的支持和理解；

3、选择客户实际的问题/痛点做项目方案设计，“一边教，一边做”，虽然大大增加了我方咨询团队的工作量，可是看得到的好处是客户理解更为深刻、更能在项目中掌握具体的知识和能力，既为客户进行了理论、方法赋能，又为客户培养了不少人才。

项目结束后，客户对要进入的下游行业H2/H3业务已非常清晰，管理层达成高度一致，并积极参与如何达成未来战略目标的研讨和业务设计，为山头项目董事长同意给予100万的特别奖励，大大激发了研发和销售人员协同作战的激情。

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#5781

发帖数13 in reply to: 【咨询项目案例】山东某矿山机械设备企业营销体系建设咨询项目

一、客户简介

山东某矿山机械设备有限公司（以下简称“N客户”）是一家集研发、生产、销售和服务于一体的重型矿山装备制造商，公司员工1000余人，年销售额14亿元，净利润1亿多元，主要从事煤矿井工设备的研发、设计、生产和销售，并为用户提供井下煤炭开采和运输整体解决方案，包括智能化采煤设备、运输设备、生产运营系统、工艺流程设计、咨询和优化等增值服务。

公司作为国家高新技术企业，一直致力于国家“智慧矿山”项目的研究，打造智能化运输设备，在煤矿无人化开采工作面方面取得显著成绩，国内同行业中处于较领先的地位。

二、客户“痛点”和需求

矿山机械设备制造行业竞争十分激烈，由于能源行业事关国家安全，业主（即N客户的目标客户）一般都是国有企业，而这些国有企业本身下面有很多“三产”机械设备制造企业，它们非常熟悉业主的业务流程和内部运营，加上和业主合作的比较早，因此在和N客户的竞争中处于比较大的优势。N客户和它们竞争时，往往要有比较优惠的商务价格和条款，才有可能获得业主的订单。

在这样的背景下，N客户把目光投向了更为广阔的国际市场，并在几年的摸爬滚打后，国际市场有了一定的收获，营收占比已经超过30%。这给了公司决策者更大的信心，决定逐渐抛开国内竞争的“红海”，把主要资源和人力投向国际市场。

但是，N客户同时存在如下几点担忧：

1、国际市场虽然很大，但是客户担心“普遍撒网”会导致资源的浪费，因此想“重点捞鱼”，不过缺乏对国际市场细分和规划的方法论；
2、在国际市场的发展上，公司营销体系也缺乏明确的战略规划，未来的机会和风险是什么、目标是什么、如何去达成这些目标、需要公司如何投入等；
3、整个国际市场大开发，也缺乏响应的人才队伍，如何尽快培训和发展出一支胜任的人才队伍，也是摆在眼前的头等大事；
4、国际市场开发中的一些技巧和技能匮乏……

在这种情况下，客户找到安谋咨询，希望能依托我们的营销专业经验和技能，为客户提供营销体系建设咨询项目方案。

三：我们的解决方案

安谋咨询非常重视N客户的营销整体建设咨询项目，派出了公司首席咨询专家董付安老师带队的强大咨询团队，经过认真细致的客户访谈和管理诊断，为客户提供了整体营销建设的项目框架：

（关注微信公众号“niuhrd”，查看完整图片信息）

我们的方案中包括五大模块内容：

1、营销战略规划SP：在提前执行的管理诊断中，我们已经大致了解了公司营销体系存在的问题，以及对问题进行了差距分析。

在此基础上，我们使用华为BLM（业务领先模型）战略规划中的“五看”进行市场洞察，借此了解全球矿山机械设备行业正在发生的变化，以及这种变化给N客户可能带来的价值突显、威胁的影响等。

市场洞察是“放大镜”，是整个市场概况的全景图，接下来，我们还要细看每个客户细分市场，了解细分市场中客户群、核心需求、购买行为、决策模式等。市场细分是“显微镜”，在市场细分的基础上，我们可以根据公司的意图和导向，选择公司的目标市场和客户。

市场细分和选择之后，我们要进行竞争对手的再分析，结合客户价值曲线，明确自己的定位和价值主张。

最后，围绕自己的价值主张和定位，制定自己的营销策略（通常包括职能策略即职能保障）和计划。

2、第二部分是营销SP规划之后，输入并制定公司BP（年度营销计划），包括目标、以及支撑目标的市场规划、分解的具体行动计划等。

3、第三部分是市场信息管理，包括日常信息的收集、分析和应用，以及在qian吗市场信息基础上做出的销售预测。

4、第四部分是公司的销售管道管理，这是支撑销售目标和市场规划的重要来源。包括线索管理、机会点管理和合同执行管理。

5、第五部分是公司的Marketing管理，包括SP里面的市场洞察、细分与选择、管理营销要素、营销活动的设计和执行，这是后面销售线索的来源。

四、我们方案的特点

在工业品大客户的营销方面，我们的这个营销方案综合了华为的MM、BLM、MTL、LTC等多方面的优点，是历史上第一个集大成者。它的逻辑性强、系统全面，给了N客户很大的启示，解决了N客户长期以来不知道营销战略到底该如何做、该如何系统的建设营销体系的老大难问题。

五、咨询项目的实施效果

本次咨询项目，使用了安谋咨询专门研发的“导入式培训+集中研讨+共创会”的贴近客户、贴近业务的形式。在方案的设计之前，我们首先请董付安老师为客户做了MTL、战略规划、LTC方面的系列培训，然后针对每个具体的模块，在董老师提供的模板、工具的指导下，客户展开激烈的讨论，营销副总裁亲自带队参与，大家热情高涨，气氛热烈。在完成集体研讨之后，各个小组递交它们的作业。最后，由安谋咨询顾问团队、公司总裁、营销副总裁等组成的专家评审小组，对各组的作业进行评审、提出完善建议、吸收各自的优点，确定下来最终的方案版本。

在方案实施的辅导阶段，我们投入了连续的宣贯、答疑、金种子培养等，并定期监视落地效果，赢得了客户的高度认可。

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#6148

发帖数13 in reply to: IPD的本质是从机会到商业变现

—任总在华为公司IPD建设蓝血十杰暨优秀XDT颁奖大会的讲话

2016年8月13日

今天非常高兴与大家欢聚一堂，我很感动。历经八年，研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分，这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的，封闭在研发内部，没有与相关流程关联，这0.4分代表IPD与相关流程关联了，做到这样的突破，为公司“万里长城”的发展奠定了坚实的基石。

回看华为公司二十八年发展的历史，可以归结成一句话——“苦难与辉煌”。想想公司刚成立时，就几个有文化的“农民”，虽然也穿着西装，但是农民意识，不了解外面的世界。1992年，我第一次去美国，就感到一种氛围的冲击。第二次去美国，我们想到改革公司。我很幼稚，曾买到一本书，以为我们跟着这本书就能变革成功。IBM说“可不是这么简单”，派来了庞大的改革顾问小组进入我们公司，手把手教，历时二十年才走到今天。这么有经验的顾问指引，尚且如此困难，所以当初想靠一本书就能变革成功，的确很幼稚。

IBM与我们谈“你们是否有革自己命的决心？美国也没有几家公司推行成功。”因为按流程节点来赋权，最高领导人没有权力了，权力下放到比科长还低职级的人手里。你们看我现在没权，整天“游手好闲”，这就是革命成功的一个表现。下一轮改革，还要革掉轮值CEO的一部分权力，一层层放权。这样整个流程系统是一个柔软的结构，不再僵化，才能适应未来高速社会的发展。因为我们在全世界每年将有一万个合同，现在指挥这些“战争”的人是二等兵，所以我们一定要增强一线作战部队能力。当然，不要认为市场才是一线，研发项目也是一线作战部队。IPD改革的最大特点，就是为了把权力继续分散下去，形成一种合力。我们要看到历史赋予我们的巨大使命，今天公司的管理能走到这样程度，应该感谢各级领导自我革命的结果。每个领导杀掉自己的权力，就是“革命”。

以前我们做IPD其实很盲目，即使今天获得“蓝血十杰”的人，也不得不说，当时也没有这么深刻的认识。所以我们要感谢顾问，感谢作出历史贡献的功臣。除了获奖人员，还有很多没有获奖、默默无闻作出贡献的人，也要考虑他们的贡献，贡献有大、有小，希望他们也能分享公司未来的成果。

一、研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程（美籍华人科学家李凯语）。成功的标志是优质的客户体验，以及产品的竞争力。因此，技术只是手段，对准客户需求，紧紧追随支持体验与服务，实现商业变现。

1、紧紧注意消费行为的改变，抓住时代的步伐。要基于客户的视角出发思考。时代在变，行业的边界变得模糊；跨行业竞争导致客户的需求变化周期缩短且多样性增加；竞争对手在变，华为的对手从电信厂商扩大到IT厂商，甚至更多。要有新的对标，产品开发模式要更加敏捷以适应上述变化，主动地调整，要有所为，有所不为。什么都是第一，又不是菲尔普斯，全球才一个呀！

希望P&S体系好好对标，每个产品线不能拥兵自重，也不能各自为阵。产品线不能以技术为中心，都要以客户为中心，为客户服务，赚客户的钱。产品线总裁不是研发总裁，应该负责从研发、生产、交付、服务、到生命后周期管理……。而且产品线总裁的办公地点不一定在研发，他的作战位置应该在前线，到“战争”最艰难的地方去。

2、客户购买的不是产品，而是产品的使用。不管什么样的需求，我们都应有一个清晰简洁的客户界面。客户需要的是体验，而不是设备的指标，产品线以技术分类的烟囱型发展模式要思考。

有些部门为了客户满足所有需求，最后做不好大平台。我们要学会适当拒绝，因为我们不是万能的。客户有需求，我们都必须有边界的满足，只能有限度地满足，要有战略集中度。对于限度以外的需求，我们应该开放产品的能力，让其他公司来满足客户碎片化的需求。

3、我们已占有1/3左右的全球网络，我们的设备自己与自己连接，如何高效低时延连接是我们面对的挑战。

面对未来，为什么不能减少转发，存储的过程，从而降低网络成本，降低时延。

4、加强各产品线之间的沟通，构建各层各级的有效连接，使解决方案实用化。

建议产品线总裁和运营商BG总裁、企业业务BG总裁都搬到同一栋小楼去办公，经常在一起喝杯咖啡、吃吃饭，加强相互交流。丁耘说“要从鸡蛋里飞出孔雀”，只有在最困难的地方才能飞出孔雀，如果总是孵出小鸡，如何体现竞争力，防止内部创业冲动？我们要真真实实改革，使大家真正理解客户需求。

二、深刻理解IPD的核心理念，从机会梳理到商业变现的流程化管理。敢于挑战难的项目，实现大成功。

1、我们是构建一个大的系统、大的平台。必须要有一些规划，不然就不能建立一个万里长城。历史的万里长城是死的，而我们的万里长城是活的，随时都会部分改建的。若底层基础的砖头随时代进步是不可改的，不能优化，那么我们就是一个僵化的公司。

IPD就像修万里长城一样，非常重要，不要因为互联网公司总是攻击我们，就对IPD失去信心。如果大家有兴趣，可以自己租一架飞机，沿着万里长城飞一万里看看，悬崖陡峭的高壁上都修了长城，中国伟大不可想象。即使现在走向热兵器时代，大量游客来游览，不少人仍靠着万里长城致富。所以，我们的IPD怎么会没有用呢？IPD、IFS、ISC、LTC……所有流程构建了我们做到行业领导者的地位，全世界没有第二家公司能做到十七万人一条心、一股劲、一个平台。我们把“万里长城”的基础建扎实，面对未来海量的浪潮，会比互联网公司有更坚实的基础。当然这么优质的平台，一定要有“大河奔腾”的踢踏舞、天鹅湖、茉莉花……。

但是互联网公司响应客户需求的速度比我们快很多，我们对一个需求的满足，最短时间三、五年，最长时间七、八年。其实客户并不需要做到万无一失，我们有坚实的一面，也有灵活的一面，要学习互联网公司轻和灵活的一面，让IPD也能敏捷起来。今天的保守，希望明天能更多开放。

2、开发是一个特殊的确定性项目，应有计划、有预算、有核算，不仅投入财务可视，过程及核算也应财务可视，要加强研发财经队伍的建设。为实现有效管理而逐步努力。所谓特殊性确定，就是失败了可再申请预算。

现在我们的产品线存在烟囱型发展，正在拥兵自重。我们的开发结构是否可以考虑面向客户、面向功能、面向使用……来建设。我们一定要寻找最有难度的产品进行开发，简单的产品不要去开发，因为这样将导致公司聚焦的核心能力发散。大流量、低时延，这两个机会点，已经足够我们生存，为什么还不放过那些小产品？如果华为四分五裂了，如何给在座发高工资呢？只有商业成功，才是成功。

3、我们瞄准的是大带宽、高实时流量的价值目标。而且流量增大的速度越来越快，我们不仅要有稳定的长城基石，更适应大信息流量的波涛澎湃，时代挑战着我们、考验着我们。我们是否成为合格的时代弄潮儿，困难重重，也人生难得一次搏。

我们要有快速响应的能力，也要有坚实的基础。丁耘告诉我，未来要实现大带宽、大流量，传统IPD依然是坚实的基础，适合传统硬件和嵌入式软件（如基站、光网络）；IPD进一步发展就是敏捷，适合IT类软件（如BES）；未来，IPD更要联合客户敏捷，对接客户业务流，商业级敏捷，适合云服务类软件（如公有云）。

4、我们将担负起现在担负网络存量一万亿美元的维护服务，未来五年还会增加。其复杂性、及时性不可想象。人工智能来帮助我们维护这些网络，有利于及时、有效的为客户提供服务质量，增强竞争力。因此，在新品的设计中，都要有利于自动检测、自动排除故障的能力。

我们如何变革，使我们自己更加适应这个时代，存活下来？在未来变革过程中，产品开发不能站在自己的角度，一定要站在客户的视角，构筑自动检测、自动排除故障等能力构建，就能把质量提升上去，把成本降下来。如果我们优先利用人工智能对我们自己网络服务，而不是对外服务，可能这方面也能做到世界第一。

三、加快优秀人才的培养与选拔，让青春早些放射光芒。

1、加快人才的循环成长，更多的人走上战场，先学会战争，再学会研发。让优秀人才早一些感知市场、服务、生产、交付、财务……，让人才的成长速度更快一些。人生青春几何，让优秀人才最佳时间、最佳角色，产生最佳贡献。人的生命很短，信息社会变化太快，早一些发挥人才优势，就可以多作一些贡献。

我支持在人才循环过程中选拔出优秀人才来。主航道要加强战略循环，让优秀人才一定要走上战场，否则研发就会封闭起来做指标，无法正确理解客户需求。研发优秀人才进入战略预备队轮训后分流，一部分回来去做将军，一部分走向产品行销做将军，一部分走向服务做将军……，以此改变整个公司的人才结构。烟囱型的成长是有天花板的，达到一定程度，就上升不动了。

2、增强一些综合性人才的成长。

我曾让GTS多招一些测绘的学生，现在他们利用卫星来进行网络的规划和调整，给“三朵云”提供了极大的支持。你们研发也可以去招一些“牙科医生”，怎么不可以呢？现在医学院学生的电脑技术也很好，怎么不可以来编程？

3、容得下特优秀的人才。

我们要让优秀人才活下来，优秀人才大多都是歪才。在座各位能接受贝多芬到华为应聘吗？谁知道，聋子也能成为音乐家呢？华为公司要能容忍一些“歪瓜裂枣容，忍一些不太合群的人，允许他们的思想能在公司发酵。所以心声社区允许员工批评公司，这些帖子我都会看，看看他们批评的是哪一点，找些领导来看看这点是否真正有问题。如果真有问题，我们做出改进。你们看到，现在总裁办邮件发文经常附上心声社区跟帖，这些跟帖就是“一代将星在闪耀”。

美国的95%大学学习是为就业而服务，这些学生的最大特点是遵纪守法、好好赚钱；只有5%的优秀人才作为领袖培养。选拔这些人才的面试，有两个问题必须要问，第一个问题：你是否关心过贫困儿童？第二个问题：你是否关心过孤寡老人，有去慰问过吗？作为领袖，是渴望自己成功，还是会关怀社会。十项考核，如果这两项不合格，就只有80%，不可能进入名校。所以美国名校出来的学生思想发散，形成了美国灿烂辉煌的文化，灿烂辉煌，就是杂乱无章。但是，美国靠军队奠定起社会主航道的基石，美军严格要求高中前十名才能进入军事院校，训练非常严格，而且军校毕业必须要上战场。学会战争后，再来学会管国家、管理企业。

华为公司IPD，就是奠定了一个基石，让所有优秀人才来跳舞，想怎么跳舞都可以。为什么特优秀人才在华为无法生存下来？我们要研究这个问题。“万里长城”大平台上，我们要允许一些灵活开放的体系。各级领导要心胸宽广，允许一些特优秀人才能在华为生存。

借着今天的机会讲几句话，希望研发八万多人更能担负起公司的责任和历史使命。华为将来可能会是伟大的公司，伟大是靠你们。你们一定要努力改变自己，努力使自己适应社会需要，也找到适合自己发展的目标。你们不知道人生未来的发展方向，不要强求自己一定要走某条路，可以去参加公司人才循环，也许换一条路，就会找到适合自己的方向。

谢谢大家！

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北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。

安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#6142

发帖数13 in reply to: 全力创造价值 科学评价价值 合理分配价值

《华为公司基本法》（以下简称“《基本法》”）贯穿着一条主线，这就是一条“价值链”。它明确地回答以往公司成功的价值何在，华为为什么会取得成功；华为公司存在的社会价值；华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造，华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人，每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造、价值评价和价值分配三个问题。从某种意义上讲，《基本法》的价值就在于使公司能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。下面想围绕着这三个方面的问题，对华为公司的价值链作一分析。

       一、关于价值创造问题

       1、一个不可回避的问题

关于价值创造，一直是一个颇有争议的问题，价值学说构成了经济学的发展主线，也是划分经济学派的分水岭。可以说，价值创造已超出了经营管理学的范畴，而成为经济学面临着的一个重大的课题 。

从重农学派开始，经济学家就在探讨到底是什么创造了价值，古典学派把价值创造要素归结为“土地是价值之母，劳动是价值之父”，再到后来的价值三要素论，即资本、土地、劳动共同创造价值。李嘉图又将其统一于一个标准，即劳动时间。其后，法国的萨伊又加了“企业家”这个要素。

进入现代社会以来，特别是信息化社会的高速推进，人们发现传统的经济学观点仍然没有完全解释价值创造问题。实践又迫使人们不得不注意到一个新的价值创造要素。未来学家托夫勒在接受日本《产经新闻》驻美记者采访时谈道：通过互联网络，跨越空间的信息革命带来的巨大变革将是超过19世纪产业革命的历史性信息革命。美国华盛顿大学教授威廉·哈拉尔认为：在21世纪的第一个10年，随着实行自动化，所需要的蓝领工人和服务人员的数目减少，在美国可能出现“知识型经济”，即以知识为基础的经济。

这说明：我们正进入一个剧变的社会，信息化革命对价值理论发出了挑战，如果仍沿用传统工业社会的旧理论与概念，会混乱人们的思想，误导人们的行为。尽管目前有许多人对价值创造问题作出了可敬的探索，如“第四产业”、“智慧经济”、“知识型经济”、“知识产业”“知本论”等，但还没有到更深的层次探讨价值创造问题，没有系统地回答价值创造的源泉问题。而这个问题又是一个不可回避的问题，特别是作为华为公司的根本大法，《基本法》必须对这个问题作出明确的和科学的回答。

       2、《基本法》的回答

《基本法》比较全面、科学地回答了高新技术企业的价值创造问题：“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。（第十五条）虽然是短短的一句话，但它包括深刻的内涵。

第一，它冲破了以往价值理论的束缚，发出了对传统经济理论的挑战，公开承认知识与资本是公司价值的创造源泉。现在的一些经济学家和管理学家一方面感觉到知识和企业家在企业价值中的作用，但又囿于观念束缚，不敢公开宣传这一观点。华为公司能够在《基本法》中公开自己的思想，并能够在实践中加以丰富与完善。

第二，《基本法》对价值创造要素的位序进行了科学的排列。尽管国外学者也已经提出了这四个要素，但对它们的位序一直没有个统一的排定。《基本法》的排序是非常合理的，也符合华为的实践。首先，在现阶段，每个公司的运转还不能离开其成员的例常性的非创造性劳动，有许多员工还需要服从公司的安排，在自己的工作岗位从事单调重复的劳动，这同样也是创造价值的劳动，它也应该得到公司的承认（这也是任总“不要忘记英雄”等系列讲话的用意所在）。其次，《基本法》重点强调了知识和企业家在创造价值中的重要作用。这两者都是一种创造性劳动，亦叫智力劳动。它是指区别于一般劳动的以智慧、管理和技术为表现形式的特殊的劳动。知识与企业家精神是可以累积的，是可以不断开发的，也是可以复制的。再次，将资本排在第四位，是基于资本的全球化这一前提，同时也基于华为公司在理论上同时也在实践中解决了资本的归属化问题，即否定了企业的全部资本归属于最初的出资者（第十七条）。而更重要的是公司致力于资本知识化，即以资本为存在形式，把知识转化为公司的资本，并通过资本的不断增殖，来实现知识的增值。

第三，《基本法》提出劳动、知识、企业家和资本四大要素共同地创造了公司的全部价值，而不是部分价值。这意味着这四大因素是公司价值的唯一源泉。华为公司的价值只能靠辛勤的劳动、综合的知识、不断创新的企业家精神和雄厚的资本来创造。《基本法》还提出了价值创造的具体途径与策略，如战略领域、研究与开发政策、市场营销、中试生产等。而且这四方面也不是独立的，它们互为基础，相互转化。

第四，《基本法》有关价值创造的理论，它消除了长期困惑我们的一些误区，冲破了诸如“产权”、所有制”等说不清、理还乱的概念的束缚，以全新的思维，提出了既有华为特色又有普通意义的价值创造论。

《基本法》不仅回答了公司内部价值的源泉问题，对外还向社会提出了华为公司的社会价值和社会责任，这同样是华为价值理念的重要组成部分。如提出“我们以产业报国，以科技兴国为已任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力（第六条）”。 产业报国一直是华为人的共同追求，也是华为企业文化的重要内涵。而毫不隐瞒地提出为所在社区作贡献，特别是为自己和家人的幸福而努力，这显示了华为人的宽阔的胸怀，直率和无私。

       3、价值创造观的价值

表面看起来，回答谁创造了价值，是一个理论问题，其实它更是一个重大的现实问题和实践问题。那么《基本法》为什么要在这一部分大作文章呢？实际上，它是为华为价值评价体系和价值分配体系建立的基石。回答不了谁创造了价值，也就无法解决价值评价和价值分配问题。道理很简单，谁创造了价值→对它创造的价值进行评价→按照一定的标准进行价值的分配。这是完整的逻辑过程，也是实践中无法绕过去的问题。

在古典经济学中，认为土地、劳动和资本是价值的源泉，土地是根据丰沃与贫瘠程度来评价的，劳动是社会必要劳动时间来评价的，资本是以货币量来评价的。

华为公司的价值创造观虽然不同于传统经济学，但所要回答的问题的实质是共同的。如果不能回答价值创造源泉问题，华为公司的价值评价体系和价值分配体系就如空中楼阁，缺乏稳固的根基。如果不能正确地回答价值创造源泉问题，就会对价值评价和价值分配体系产生误导，最终这一体系也会土崩瓦解，这一价值链也无法循环下去。所以说，价值创造、价值评价、价值分配是三位一体的，而价值创造是基础。只有清楚了谁创造了价值，才可能知道评价谁的价值，最终才可能向谁分配多少价值。

价值创造观是一种理念，但其能量是巨大的，它同样可以转变现实的生产力。谁能否认，200多年前马克思在伦敦图书馆的小道上，思考出的劳动价值观和按劳分配理论对社会主义的巨大贡献；谁又能否认，30多年前在江西农村的“小平小道”上，邓小平的理论，对于中国市场经济发展的巨大贡献。对于华为公司来讲，确定组织成员共有的价值观，将其衍化为价值链，并使之不断地循环下去，同样也会为社会创造更多的价值。

       二、关于价值评价问题

       1、由价值创造到价值评价

在孩童时期，笔者曾思考过一个问题，谁创造了历史？毛泽东的回答是“劳动人民”，但为什么史书上全是帝王将相和起义领袖的名字。后来的感悟是历史的创造者和推动者并非是一回事。回到正题上，问谁创造了公司的价值，如果回答是“全体华为人”，这也没错。如果真的这样，问题就简单得多了，全体华为人分配其创造的价值，还要价值评价作什么？公司有一套工资制度就全搞定了。

现实并非如此简单，人是千差万别的，决不能抽象。虽然大家在同一公司，从事大致相同的工作，但不同的人实际上又是不同价值创造源泉的载体，有的人只是劳动的提供者，有的人是资本的提供者，有的人既是劳动的提供者，又是知识的提供者。他们在公司价值过程中的地位与作用是不同的。

另一方面，价值创造源泉解决的只是它能够创造价值，但价值创造源泉的拥有者是否创造了价值，实际创造了多少价值，需要我们去度量，即确定各价值创造因素的价值贡献度。对于公司来讲，我们不但承认员工创造了价值，而且还要知道员工如何创造价值，创造了多少价值，从而为价值分配提供准确的依据。在一个“数字化生存”的社会里，量化价值问题尤为重要。实际上，只要存在着集体劳动就必然要有价值评价，《基本法》在回答了价值创造源泉问题后，必须解决价值的评价问题。

从价值分配的角度看，没有价值评价的价值分配，因为缺少了分配的依据，必然造成走两个极端：或者采用平均主义的做法，人均一份共吃大锅饭，计划经济下的国营经济已经吃了许多年了。但到最后，个人吃得面黄饥瘦，企业吃得弱不禁风。没有价值评价依据，你不知道该给谁多少，你也不敢多给谁多少。另一个极端是权力分配，企业权力拥有者依个人的意志，根据个人喜好进行专制性分配。结果造成收入分配不能公开，形成收入灰箱；更严重的是在企业内部形成投好领导和官本位，人人为取得一官半职而不择手段。所以说，价值评价是一种纽带，它把价值创造观与价值分配体系紧密结合起来了。

       2、价值评价体系是一种牵引

这里所谓的“牵引”有以下几种含义：

第一，价值评价不是被动地认同价值创造结果，即不管是如何创造价值的，创造了多少，我只是事后确认一下就可以了。价值评价是主动的，它贯彻于价值创造的全过程，在事前：它向每个价值创造者提出了价值创造的期望，即要求你创造多少价值。当然这一要求不是统一的，而是根据每个人在价值创造中的地位和能力，提出不同的要求。在事中：它对每个人的价值创造过程进行监控和指导，以避免价值创造过程的偏向和资源的浪费。也就是说，对每个人的价值创造，不仅要看创造了多少，还要看你投入了多少。建立在资源浪费基础上的价值创造会被制止，最终也不会得到公司的承认。在事后：则根据事前确定的价值创造期望，对创造的价值进行具体的评价。这三个阶段的有机结合，目的是为了牵引员工正确地创造价值，创造更多的价值。

第二，价值评价不是一个静态的过程，而是动态的过程。也就是说，价值评价标准不是固定不变的，而是不断提高的。以“猫论”为例，当白猫抓不到老鼠，黑猫抓到一只老鼠时，后者得到的评价是好猫；但当白猫抓到两只老鼠时，黑猫还是抓一只，对黑猫的评价就是懒猫了。再扩展一下，当狗都在纷纷拿耗子时，对白猫、黑猫的评价标准必然会提高，它们再抓一、二只老鼠就交代不过去了。所以说，价值评价是一个水涨船高的过程，它不会宽容落后者，抓不到耗子的猫和抓得少的猫将承受很大的压力。也就是说，公司总是依据自身的战略和公司的发展，向价值创造者不断地提出更新更高的要求，以激发每一个职工不断地进行自我开发，向新的目标挑战。这如同跳高比赛，横标不断地提高，跳过者将面临新的挑战，跳不过者将面临淘汰的厄运。

第三，价值评价的主体不是个人，而是公司。在价值评价体系中，个人可以对自己的价值创造进行评价，但这种评价不是核心的，是从属性的。公司是对每个人价值创造的最终评价者。当然公司可以通过授权的方式，委托各级部门主管对下属进行评价，但各级主管不得擅自调整评价标准，并就评价结果对公司负责。个人自我评价会导致自满情绪。同样，个人评价也会偏离公司的发展战略和核心价值观，导致非理性的冲动。一位名人讲过：“个人不可能从纯粹的物质主义中得到满足。只有当我们投身于比自身更伟大的事业时，我们才真正是我们自己。”价值评价就是通过对个人给公司事业的贡献的评价，牵引和激励每一个人都投身于公司的成长和发展。

所以说，价值评价的主体只能是公司，这样它可以统一每个人的价值观，将每一个人、每一个部门的价值创造活动统一于公司统一的价值目标。

       3、由价值评价到人事考核

在实践中，我们面临的还有更具体的问题，即依据价值评价体系，建立可操作的评价方法，把理念转化为实践，使隐含于《基本法》中的价值评价理念（《基本法》中并没有对价值评价作单独的说明）显现出来，变成一种人们都看得见，摸得着的方法。这一任务就落到人事考核头上。即依据价值创造和价值评价理念，确立人事管理制度，并由这一制度衍生出可操作的方法，使得价值评价理念贯彻于现实的工作。两者的关系可归结为：价值评价为人事考核提供了科学的理念，人事考核为价值评价提供了科学的方法。所谓人事考核，是指企业按照一定的基准（来自于价值评价理念），对组织成员的价值创造过程和价值创造结果，作出科学的评价。人事考核不是可有可无的，而是一种重要的管理职能。

需要特别强调的是，人事考核与价值评价并不等同。人事考核不能解决全部价值评价问题。考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段。它只能起一种牵引、导向作用。而不是把人考抽象了，考核得不是人了。考核所能解决的，也只能解决的是价值评价的核心问题。

       4、华为公司的人事考核

建立在公司价值评价理念基础上并做为价值评价体系重要组成部分的人事考核，在《基本法》中作了明确说明。

（1）关于人事考核的目的。《基本法》认为是建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励和自我约束的机制（第五十一条）。
（2）关于人事考核原则。《基本法》提出的人事管理准则，实际上也适用于人事考核，这就是“公正、公平和公开”（第五十二～五十五条）。
（3）关于人事考核的内容。《基本法》提出包括：a、工作态度，b、工作能力，c、工作业绩，d、个人适应性和潜能,e、管理能力（第六十八条）。
（4）关于人事考核的依据和标准。《基本法》提出包括三项：a、共同的价值观（评价工作态度的依据），b、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据），c、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）（第五十三条）。
（5）关于人事考核体制。《基本法》提出实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核，上级的上级再进行二级考核（第六十八条）。
（6）关于人事考核的责任权利。《基本法》提出“各级管理者有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束与激励下属人员的工作”（第五十八条）。“下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。”（第六十四条）
（7）关于人事考核体系。《基本法》提出包括：a、例常性考核；b、适应性评价；c、潜能测量；d、定期述职；e、人力资源开发投入产出评价。（第六十八条、第七十三条）
（8）关于人事考核体系。《基本法》在第六十九条作了明确的规定，包括a、面向股权分配的考核；b、面向安全退休金的考核；c、面向职能工资的考核；d、面向奖金的考核；e、面向晋升的考核等。

       5、人事考核制度的特点：

（1）把人事考核作为一个管理过程。

人事考核不仅仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩作出评价与排序，而且作为一种例常性的工作，人事考核还承担着对人的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能。各级主管不仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承担起管理下属、培养下属和指导下属的责任。所以说，人事考核是一种管理行为，它贯彻于工作的全过程。这种管理行为要达到的目的有三个：一是每个人努力做好工作，为公司创造更多的价值；二是开发人力资源，挖掘每个人的潜能，不断地促使人力资本的增值；三是对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价和排序。

（2）实行分层分类考核与管理。

人事考核最忌讳的是用统一的标准，评价不同的人和不同的工作，尤其在高新技术企业，它造成的影响可以是致命的。华为公司的人事考核制度则根据考核对象的不同，实行分层分类考核。其含义是：a、以一级部门为核心组织实施人事考核；b、依据经营管理权限及责任的大小，将员工分为高、中、低三个层次，不同层次员工考核标准和考核内容是不同的；c、按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不同的类别，相同的类别使用统一考核量表。类别的划分可以打破部门界限，如公司所有秘书实行统一的考核标准。每一级管理者都需要承担考核的责任。

（3）发挥员工参与人事考核的积极性。

公司的人事考核首先在一个部门试点，然后在中基层员工中推行，在不远的未来将在全公司全面铺开。每一阶段公司都特别注意调动员工的积极性和参与精神。首先，人事考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于把每个人的积极性和创新精神充分地调动起来。用任总的话讲，就是通过考核把每个人的能量有序地释放出来。其次，各部门考核量表都是在有关人员的指导下，由各部门自行设计的，这不仅使之更符合各部门特点，增强了考核的可信性，而且也激发了各部门参与考核的创新精神，许多部门的考核都搞出了特色。

（4）使人事考核制度化和规范化。

主要表现在，一是形成了一套完整的考核体系，二是建立健全了完整的人事考核管理组织。公司人力资源委员会及各级分会业已成立并开始运作，它的一个重要职能就是对人事考核方针、政策的决策；人力资源部负责全公司的人事考核的组织和管理工作；各一级部门中都成立了干部部，负责本部门的人事考核的组织和实施。

（5）这是一套先进的且科学的人事考核制度。

首先，它是建立在公司价值创造和价值评价理念之上的，并融合吸纳了前者的灵魂。其次，它具有完整的体系和坚强的组织保证。再次它吸纳了国内先进的人事考核技术，又充分考虑到华为的现实。最后，现实的考核已经显示出效果，并没有因为实施考核而为各部门工作和业绩产生负面影响。人们开始关注考核，公司的人事考核政策在大多数部门得到了落实。

       6、如何进一步搞好人事考核

《基本法》提出“建立客观公正的价值评价体系是公司人事管理的长期任务”（第六十八条）。公司的人事考核制度还处于探索阶段，今后随着人事考核工作的全面展开，随着人事考核结果与工资报酬的更紧密的挂钩，人事考核工作的力度和难度将进一步加强。对此特作如下建议：

（1）必须遵循《基本法》的思路，从价值创造、价值评价和价值分配的高度认识人事考核的价值与意义。
（2）真正地承担起考核者的责任，把人事考核作为一个管理过程，不仅在口头上，而且在行动上重视人事考核。
（3）在考核过程中加强沟通、交流、指导和培训，提高人事考核的可信性。
（4）关注被考核者，为人事考核提供尽可能完整的信息资料。
（5）学习人事考核技术，避免陷入人事考核的误区。
（6）冲破阻力，放弃狭隘的部门利益，坚定不移地执行公司的人事考核政策与规定。
（7）把人事考核与日常的管理工作和部门的工作目标结合起来。
（8）指导与教育下属认识人事考核的重要性，为考核奠定坚实的群众基础。

       三、关于价值分配问题

       1、处于价值链上的价值分配

人们经常用做馅饼来比喻公司事业的发展，如果说价值创造解决的是做馅饼的原料和如何做大的问题，价值评价解决的是馅饼的切法问题，那么价值分配解决的是切好的馅饼如何分配出去的问题。在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位。这个问题解决不好，必然导致价值链的脱节，使价值创造理念和价值分配体系无法实现，进而激励机制、导向和牵引作用也就无从谈起，相反将带来各种矛盾，甚至会把公司带入到灾难性的境地。在企业中，各种矛盾与冲突说到底是由于利益关系引发的。可以说，由价值创造到价值评价，基本上不涉及利害关系，而再到价值分配，则像商品由使用价值转化到价值一样，是惊险的一跳。国内外许多企业由辉煌到失败，除了战略决策失误外，其中一个最大的原因是没有解决好价值分配问题。对此，任总指出“华为公司要解决生存问题，价值分配是个主要问题”。“国营企业的改革关键是价值分配制度”。

价值分配体系所要解决的是两个层面的问题：在内部微观层面，价值分配体系要进行一种转化，即把公司创造的价值转化为可以分配的价值，任何一个公司创造的价值都不能将创造的全部价值完全分配于成员，在企业内部实际也存在着价值的分配和再分配问题。否则，价值分配就会像打家劫舍者们的分脏，偷多少分多少。公司创造的价值至今应有三个方面的分配去向：a、分配给社会——承担社会责任；b、分配给公司成员——为自己和家人的幸福；c、分配给未来做为公司发展的资本——进一步做大事业。所以说，价值分配不是被动的分配过程，同时也是资源的重新配置过程，它既是价值链循环的终点，又是价值链循环的新的起点。

在这一层面上，价值分配体系关键的不是提出分配方式，而在于首先确立其理念，即与价值创造与价值评价理念相一致的价值分配理念。其后的工作才是将理念演化为具体的工资报酬制度。具体讲，这一理念涉及以下几个方面：

（1）价值分配的目的
（2）价值分配的对象
（3）价值分配的依据
（4）价值分配的表现形式和实现形式
（5）价值分配的原则
（6）价值分配的标准
（7）价值分配的工具
（8）价值分配的界限与水平
（9）价值分配的重点
（10）价值分配的制度

在外部宏观层面，价值分配体系要进行建构，即对价值分配的结果重新梳理、重新配置和再次转化。它涉及的是价值创造要素的重新集聚、组合和增值问题，这是价值链循环的转折点。

在这一层面涉及的具体问题包括：a、企业全部资本的所有权问题（是否归属于最初出资者）；b、价值创造源泉（劳动、知识以及企业家的管理和风险的贡献）如何转化为资本问题；c、内外部风险资本及转化问题。这些问题归结起来就是公司的产权制度，也就是公司的所有制形式问题。

       2、如何分配价值

《基本法》中对于价值分配作了非常明确的阐述，这些阐述可以归结为以下几方面：

（1）价值分配的原则（第十八条）

即按照什么原则进行价值分配：——按劳分配与按资分配相结合。
a、这里的“劳”既包括一般意义的劳动，也包括作为知识载体的劳动（它应该是依赖于前者）；
b、这里的“资”既包括一般意义上的资本，它包括了知识资本和作为企业家精神体现的企业家的管理以及所承担的风险；
c、这里所讲的结合不是固化的，两者间应该是一个可调的比例；
d、用于两方面分配的数量同样也不是固化的，它决定于公司内外部环境；
e、价值分配原则实质上是价值创造理念的直接体现。两者的关系表现为哪些因素创造了价值，哪些因素的提供者就有权力参与价值的分配（但在数量不是对等的）；
f、这个理念是建立在给奉献者以合适的回报这一理念基础之上的（第四条）。

（2）价值分配的依据（第十六条）

即根据什么标准进行价值分配——“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”。
a、这些依据是价值源泉载体（提供者）的价值创造的能力（才能），在价值创造过程中的地位（责任与风险承诺）与表现（工作态度）和价值创造的结果（贡献）；
b、这些依据不是创造者个体的自然表现，而是经过公司依一定标准和程序考核评价后所认可的结果；
c、这些依据是有一定排序的，不是自然的罗列，它反映了公司对各价值创造源身的重视程度和排序。

（3）价值分配对象（第十七条）

即哪些价值可以用来进行分配——“组织权力和经济利益”。

a、公司视组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值，可以称之为“权力价值”，而且把它作为比利益更重要的一种分配价值。原因在于在分配范畴，权力与权利存在着对等关系。《基本法》将其列入经济利益之前，意味着公司对组织权力的重视，故在价值分配的依据中，将“责任”列入第二位。华为人常讲，当官意味着奉献，官位是一种责任，《基本法》讲“奉献者定当得到合理的回报”（第四条）。这意味着公司是把“工作作为工作的报酬”。
b、这要求对已经拥有组织权力的管理者进行严格的考核评价（如定期述职制度和市场部的管理能力评价），并在这一前提下，使干部能上能下制度化，规范化，否则会保护既得利益和既得利益者；
c、这要求公司为没有拥有组织权力且有能力的一般员工开放更多的管理职位，公平地提供进入公司组织权力层的机会（参见第五十四条）（如市场部的内部竞聘），否则将造成组织权力分配的不公；
d、这引导员工不断地开发自身能力，特别是领导管理能力和管理素质，“依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会”（第五十四条），并在公平的竞争中脱颖而出，拥有组织权力，或争取更大的组织权力，进而享受到或更多地享受组织权力价值所带来的经济利益。

（4）价值分配的实现形式（第十七条）

即公司分配的价值以什么样的形式为参与分配者所拥有——“机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇”。

a、这是作为价值分配对象的“组织权力与经济利益”的具体表现。
b、公司分配给个人的价值，分为三种：第一种是为个人所有并可以自由支配的货币或实物，如工资、奖金、红利和福利；第二种是最终为公司所有，个人可以在一定时期内受约束支配的，如机会与职权；第三是最终为个人所有但公司拥有使用权的风险承诺，其数量是不确定的，它可以直接参与新的价值分配，如股权，也就是所谓的“资本转化”。
c、这是一种多元的价值分配的实现形式体系，它使可分配价值和价值分配结果多元化，当然也增加了价值分配体系运作的难度。
d、这一形式并不完全是一次性的静态分配，是公司内部价值分配和再分配的结合，是眼前利益分配和长远利益分配的结合。

（5）分配形式的确定依据（第六十九条）

即以上价值分配的实现形式在现实分配过程中应根据什么确定——《基本法》提出：
工资——职能工资制
奖金：提取——与利润总额挂钩
分配——与个人或群体的贡献与责任挂钩
退休金——工作态度
医疗保险——贡献大小
股金——贡献、责任与时间

（6）具体的分配政策

即为价值分配过程确定必要的界限，注意的问题和侧重点。

a、以一般劳动为依据的价值分配，在个人之间要充分拉开档次（第十八条），从根本上否定平均主义（第五十四条）。
b、但在部门、职能类别和职能层次之间的分配要保持相对的稳定，保持大致的动态平衡和比较平缓的起落，保持一定的交差和重叠部分，这就是“分配曲线要保持连续和不出现拐点”（第十八条）的含义。
c、在股权分配上，实行员工持股，但股权的分配要向有才能和责任心的人倾斜（第十八条）。
d、在保证员工长期利益的前提下，满足员工短期利益（第六十九条），为了长期利益，可以暂时地有限制地牺牲短期利益，如自动降薪（第七十条），公司否定的分配过程中的短视行为（第五十四条）。
e、公司试图通过价值分配形成其富有特色的建立在新理念基础上的产权制度（第十七条）。

（7）价值分配的评价标准（第十九条）

即以什么样的尺度来衡量价值分配的过程与结果是合理的，是符合公司的价值分配理念的，进而也是成功和有效的。《基本法》提出标准是“公司的成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识”（第十九条）。换言之，就是“三个有利于”：

a、公司的整体业绩是否提高与提高的快慢，是否高于行业的平均速度和竞争对手的速度（第十三条）；
b、是否调动了职工的积极性，产生了所期望的激励作用；
c、员工是否认同了公司的价值理念和公司文化，真正地形成“命运共同体”、“责任共同体”和“利益共同体”。

概括地讲这三方面是否向更好的方向发展或改进。从长远来看还有一个标准，这就是自己和家人的幸福（第六条）、顾客、员工和合作者三方面满意（第五条）和事业报国的心愿（第六条）。

       3、价值分配的核心形式——工资制度

（1）为什么是核心

a、价值分配理念和价值分配体系必须通过工资制度来规范，使之成为可操作性的现实；
b、工资制度与员工的经济利益密切相关，因为由这部分实现的价值分配，员工可以直接地和经常地支配，是满足员工物质需要和精神需要的重要经济基础；
c、因而它能够直接地和经常产生价值分配的激励作用和刺激作用；
d、在全部价值分配上，工资制度分配的部分的绝对值和相对值理论上是最大的；
e、它是一种例常性的分配，分配周期基本是以月为单位，而其他形式基本上以年或季度为周期。

（2）可选择的工资制度

一个企业究竟可以选择什么样的工资制度，取决于多种因素。从世界各国企业工资制度的演变过程来看，大致有四种类型的工资制度曾经或正在成为主导型的工资制度。
a、职务工资制度
其特点是：根据职务（岗位）的性质、地位和责任大小确定工资，它是围绕职务价值和职务价值评价运转的。实质上它是把价值创造因素具体化为职务（岗位）的价值。
b、年资工资
又称为年功序列工资，其特点是根据职工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资的。这种工资制度实质上是将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应。
 c、职能工资
又称职能资格等级工资或任职资格等级工资。
其特点是：根据职工的职务执行能力、按资格等级确定工资。它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照每个人的实际职务能力确定工资。
  d、年薪制
它是在每年年初通过职务期望评价或目标业绩评价确定一年收入额，并按月度分别发放的工资制度，严格地讲，年薪制只是一种变种的工资制度。

（3）华为选择的工资制度

《基本法》明确规定“工资分配实行基于能力主义的职能工资制”（第六十九条）。

那么，我们如何理解这短短的一句话呢？换句提法，就是华为公司为什么钟情于职能工资制度，华为公司为什么作出了这一选择？选择的依据是什么？

对于这个问题可以从以下几个方面作出思考。

第一、工资制度必须与华为公司的价值创造、价值评价和价值分配理念相契合。

a、在价值创造方面，公司在认为多种价值创造因素创造了公司的全部价值的基础上，更重视知识和高智力劳动、技术和企业家管理及风险累积在价值创造的作用，并要求通过一定的分配制度给予其合理的回报补偿。
b、在价值评价方面，公司要求对价值创造的过程和结果予以科学的评价，并依据评价结果，进行价值分配。工资制度的运作必须同考核评价紧密地结合起来。
c、在价值分配方面，公司要求有一套完整的价值分配体系，并以制度的方式予以规范并实现较高透明度，做到公正与公平，达到充分的合理性。
d、在总体上，公司要求工资制度能够充分吸纳其独特的价值理念，植入华为精神之魂。

可以说，这是选择工资制度的重要标准。

第二、工资制度的选择必须考虑华为公司的人事管理制度特点。

a、公司主张实行自由雇佣制（第五十六条），而且工龄、年龄等个人的自然因素在华为公司的价值创造源泉中没有得到承认。我们不能选择与终身雇佣制相配套的年功序列制度。
b、公司同时也反对官本位，主张能上能下，把“最重要的职务交给最有责任心和最有才能的人”，“把职务看做成一种责任”，把“工作作为工作的报酬”，这决定我们不可能选择以职务价值为核心的职务工资制度。

第三、工资制度的选择必须考虑到华为的现实

任何一套制度都不能脱离现实，从华为以往工资制度来看，尽管它不太规范，也没有作出明确的定义，但从理念上和具体操作上，不难看出它带有非常明显的职能工资的特点。选择和设计工资制度时，我们必须保持连续性，以避免价值分配形式的变动，对公司整体经营管理带来的震动和冲击。

第四、工资制度的选择还必须考核到现有的管理素质和管理能力。

目前，年薪制在国内外大行其道 ，我们是否可以选择它呢？答案是否定的。我们的人事考核评价真正实行还不到一年（有些部门尚未实行），部门业绩评价没有推行，项目管理与评价还处于探索阶段，在这种情况引入年薪制，必将使之流入形式。而且我们的人事管理责任者对年薪制还没有心理上的和理论上的准备，还不具有年薪管理的能力，日本年薪制专家告诫“在职务工资、年资工资或不成熟的职能工资制度内，引入年薪制是危险的。”

所以，可以说华为选择了职能工资制，职能工资制也选择了华为，这是合理的双向选择，也是唯一的选择。

（4）职能工资制度

a、职能工资制度的理念
在职能工资制度的大旗上，写着四个大字“能力主义”，即依据每个人发挥出来的能力、业绩予以公正的待遇。我们还可以用一些对应的语言表达方式，来理解它。
尊重个人（日本IBM公司）
弹性的个人主义（NEC，保留集团主义优点，注入欧美的个人主义）
实绩主义
构筑紧张感
实力主义
势力主义
业绩主义
成果主义
挑战精神
b、职能工资的特点
它内含激励机制，促使每个人努力提高自身能力，做好工作，并以此得到更好的人事待遇。
工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素，而是依据个人的职务执行能力（特别是潜在的能力）和实际的贡献。
它使企业对员工的工资支出不再表现为一种人工成本支出，因激励机制的存在，而成为人力资本投资。大量的研究成果表明，对人力资本的投资，其回报率比任何物质资本的投资更高。
它适应了现今企业重视知识、重视个人能力、强调员工不断进行自我开发的需要。
它保持了很高的透明度，能够保证价值分配的公开、公正和公平。
其工资结构是阶梯式的，可以严格地晋、降或停，其特点是小步慢跑。提升频率快、提升幅度小。并以薪点值方法控制整体工资水平。
在同一职能类别内可以充分拉开档次，职类别之间又能保持连续性，消除收入分配中的拐点。
虽然它不考虑职务，但职务晋升必须达到一定的职能资格等级。
它对特殊能力者和特殊贡献者留有特殊的提升余地。
它留有充分的接口，可以与人事考核制度和人事待遇制度相衔接。
在国内保持先进性。
c、职能工资制度的基本框架与运作
① 任职资格类别划分
任职资格，是指承担职务（岗位）的资格与能力，其构成内容包括：
基本素质：知识、技能与体能
专业技能：经验、熟练程度
个人品质：职业道德、修养
企业自身的性质与目标
任职资格划分，是指对承担职务（岗位）资格与能力的制度性区分，它包括：
分层：按资格能力的高低，分出不同的高低层次，是纵向划分。
分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同内容的资格能力，是横向划分。
② 任职资格等级的划分
它是按任职资格构成要素与评定基准，对职能资格能力的制度性区分，是在类别划分中的细分。目的是为任职资格能力提高预设晋升阶梯，资格晋升可以是横向上升（晋级），也可以是纵向上升（升等）。
③ 职能等级上下限的确定
个人能力有大有小，不能设置统一的起点和终点。所以对各层类的任职资格划分出等级下限和上限，下限是能力起点，上限是目标。
④ 职能等级进入
任职资格能力分层、分类、分等、分级后,形成一个框架，意味着有了起跑点、比赛路线、终点和年龄组，问题是运动员如何对号入座进入起跑点。实质上是将现行工资制度与职能工资制度的如何衔接的问题。
按照一定的原则，依据一定的标准，将每一员工带入任职资格等级，这样员工就有了三重规定：处于多少等，多少级，该等级对应的薪点值是多少。
⑤ 职能工资的运作
依据人事考核结果，实现任职资格等级晋升（降），从而对应的薪点也会提高，达到提薪（降薪）的目的，将考核结果与工资晋升直接联系起来。
当满足一定的规定条件（滞留年限和人事考核结果）后，表现好的职工可以升到更高的职能等级，进而取得更高的报酬（级差与等差由低到高逐步扩大）。
公司依据上年的业绩、本年的目标和外部环境的变化，每年调整一次薪点值，薪点值是等级薪点的共同含金量。员工职能工资根据薪点数与薪点值可以推算出来。
至于你如何去消费它，公司就不管了。你要做的就是在下个月努力工作，提高能力，扩大业绩，以后得到更高的人事考核评价，进而争取到更高人事报酬待遇。
⑥ 其他工资制度
职能工资制度是华为的主体工资制度，适用于大多数职工，但对于特殊的部门和岗位，可采用特殊的工资制度，如可计量类工种，如打印、复印、厨师、司机、保安。

（5）职能工资离我们还有多远

《基本法》所提出的这套职能工资制度离我们并不遥远，换句话讲，《基本法》的规定有现实依据。可以说，职能工资制度呼之欲出。

a、职能工资这套制度得到了公司领导的认可。这对职能工资的引进和实行创造了有利条件。
b、公司先在市场部试点规范的人事考核制度，随后在公司绝大多数部门推行规范的人事考核制度，已有57%以上的员工接受了新的人事考核，为职能工资的推行打下了良好的基础，实际上它是作为有计划地推行职能工资的一环实施的。
c、公司对人事管理的组织机构进行了调整，为职能工资制度提供了良好组织保证。
d、公司已经在组织力量对职能工资制度进行更深入的研究探讨，实际上已初步形成了职能工资制度方案。

可以说，职能工资制度的实行，只是个时间问题。如果说，“万事俱备，只欠东风”的话，《基本法》的公布如强劲东风，将加快其职能工资制度的实施。

       四、知本主义的价值链

我们是一个崇尚“主义”的国度，不论遇到什么新鲜事物，总喜欢用谨慎的眼光去翻看一下标签。如果没有，则要给它贴上一张。对于《基本法》提出的价值链，肯定也会有人以“主义”的眼光去审视，嘴里不说，心里也肯定在打鼓：这属于什么主义？其实华为公司包括《基本法》并没有去有意隐瞒或回避这个问题，相反，她无时无刻地都在张扬自己的理念和信仰，这就是：知本主义。其实，细读一下《基本法》，不难发现，自始至终它都对知本主义进行诠释。如果你暂时还读不懂《基本法》，就看同时发表的社论好了，其题目用大号字写着：知识资本化。

1、把知本作为主义

价值问题，一直是困惑人们的一个难题。马克思毕其一生精力写成了《资本论》，在为人类提供一笔宝贵财富的同时，也给我们留下了一大堆难寻答案的问题。在其后，没有人再敢写资本论或论资本了。

《基本法》提出的知本主义来自华为的实践，也来自华为人的理性思考。

华为公司是一高科技企业，它具有所有高科技企业的共同特征（高科技、高知识和高文化）。对于那些高知识的拥有者（其中也包括企业家创造性的管理劳动），公司首先应予以重视，确定他们在公司中应有的地位，给予其合理的评价，使它以合适的形式得以转化。并在理论上加以概括，最终在理念层次形成一个完整的体系，作为指导公司经营管理和未来发展的纲领。这就是知本主义的出发点。

知本主义在公司价值链上的体现，表现在以下几方面：

（1）在价值创造领域

知本主义倡导，知识作为价值创造源泉之一，在价值创造过程中处于非常重要的地位，是重要的价值创造源泉，而且它是取之不尽，用之不竭的。知识这种作用，马克思也予以了充分的承认，他认为复杂劳动“比普通人需要较高的教育费用，它的生产可花费较多的劳动时间，因此它具有较高的价值”。这里讲的价值，实质上指的是知识对价值创造的价值。也就是说，知识是价值源泉之一，而且是重要的价值创造源泉。

（2）在价值评价领域

知本主义倡导，应该对知识创造价值的作用给予正确评价。评价的理念是，知识在价值创造过程中虽然也表现为一种劳动，但它并非是一般的劳动，两者在单位时间内，所创造的价值量是不能等同的。如果我们仍循着马克思的思路来理解，“比较复杂的劳动，只是自乘的或不如说多倍的简单劳动。因此，少量的复杂劳动等于多量的简单劳动。”这里的复杂劳动其最典型的表现是知识劳动。也就是说，知识劳动所创造的价值应几倍于一般劳动。而在实践层次，人事考核评价的首要任务是对两种劳动的价值创造量予以数量界定，即确定两者的倍数。

（3）在价值分配领域

知本主义倡导，对于知识创造价值的劳动付出给予合理的回报。人们加入企业组织不仅是为了创造出财富，而且还预期获得相应的回报。如果这种回报与其价值创造过程中的贡献是不对应的，尤其是其劳动得不到正确评价时，个人就会感到一种失落，一种伤害，因为等量贡献换取等量报酬的平等权被剥夺了。在下一轮价值创造过程中，它就会以减少一般劳动和知识劳动支出的方式，报复于价值分配制度，从而在低层次保持贡献与报酬的对等。如果这种状况长期延续下去，它对企业，尤其高知识企业是致命的。

（4）在人力资本开发领域

知识劳动从其自身的生成机理来看，是人力资本。知本主义则把它作为人力资本投资来看待。人力资本专家舒尔茨提出“人口质量和知识投资在很大程度上决定了人类未来的前景。当人们考虑这些投资时，地球物质资源将会耗尽的预言就必然被抛弃。”公司也提出“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”，其中的文化既包括企业文化，同时也包括知识及像阿基米德那样要一支点，去推地球的知识拥有者。人力资本作为体现在人身上的体力、知识、技能、经验和劳动熟练程度的综合能力和素质，其生成是要付出很大的代价，其中一部分是由个人支出的。当他进入企业的价值创造过程之后，这部分应当得到回报。从另一方面来看，公司在这方面的投入，又是一种投资，因为生产能力作为一种资本存量可以通过对人的投资而提高。而对人的投资，其回报率比任何物质资本的投资都要高得多。对于任何公司讲，人力资本是一种可再生资源。知识的资本化，使其成为公司可永续利用的推动力。

（5）在产权领域

知识转化资本，经价值的分配与再分配之后，其结果必然改变对公司的产权结构。换言之，价值链的循环，使公司的产权形成保持在一个动态过程，而产权制度又构成知本主义的基础。那么，与知本主义相适应的产权制度如何定性呢？现在还难以给出一个满意的答案，但有几点是可以肯定的：国有制≠公有制，这是两个包容与被包容的概念；人类社会的发展的终极目标与走向是公有化，而不是私有化；股份制实质上是公有制，而且是一种有效率的所有制形式。与华为公司知本主义相对应的产权制度：第一，表现形式是股份制，但它又区别于一般意义上的股份制；第二，现实与未来走向是公有化，而不是私有化；第三，其实质是公有制，具有公有制特征；第四，在现实中，表现为全体公员拥有公司股份，是公司产权的最终拥有者。作为经济资源的知识资本如得不到合理的存在，就会被滥用，被浪费。而知本主义使之保持合理、合法的存在。

2、把知识化为资本

知本主义的含义决不仅仅停留在重视知识，给知识劳动以合理的报酬上。这只是理念层次上的知本主义——即以知识为本。在更深层次，知本主义则表现为一种制度，正如资本主义又代表着一种有效的配置资源的社会制度和企业制度一样。换言之，在重视知识劳动理念下，需要有一套完善的机制与制度，保证知识顺利地转化为资本，并使这条价值链 ：“知识劳动→创造价值→评价价值→价值分配→知识资本”能够顺利地循环起来，而每一次循环，都使知识得到的回报增大，同时也使公司的整体事业扩大。

知本主义的实现制度，华为公司表现在股权和股金的分配上，这就是《基本法》提出的员工持股制度（第十八条）。股权的分配不是按资本分配的，而是按知本分配的。《基本法》提出的按劳分配与按资分配相结合。按劳分配解决的是一般劳动的报酬问题；按知分配解决的是知识劳动的回报问题；而股权分配解决的是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本的问题；而股金分配解决的则是股权（进而也是资本）的收益问题。公司在价值评价基础上，以制度化的规范确定了各类价值的分配，实际也完成了知识转化为资本的过程。从而使知本主义有了制度上的保证。

知识转化为资本不仅仅是一个转化问题，它的理论意义在于构建一种全新的价值理论。在实践意义上，知识转化为资本，不仅在企业内部形成了牵引机制和动力机制，而且也为公司的价值创造过程，提供了一种新的源泉，这种源泉不是外在的外延上的扩大，而是内涵的累积。它表现为知识劳动<—>资本的联动或内在转换。

知识转化为资本不是一种任意的转换，它不仅需要一套完整的价值评价与价值分配制度来保证，而且还需要有一套体系的价值观念，并能得到全体员工的认同。同时，还有一个必要的条件，这就是企业创业者的宽大的胸怀和对利益的让渡。从某种意义上讲，把知识转化为资本作为一种口号很简单，但在实践中，许多企业创业者或所有者，难以过关。原因很简单，真正的转化意味着他必须放弃一部分自己的利益。也就是说在经济地位上，他必须把自己置于知识劳动拥有者平等的地位。对于创业者或所有者来讲，其对企业的总体贡献（包括以往累积的和现在正在发挥的贡献）与实际所得是不对等的。换句话讲，他们是以自己违背等量贡献换取等量报酬原则，换取了员工特别是知识劳动员工的贡献与报酬的对等。这不仅仅是个人利益的出让，更重要的在于它是以自身利益的牺牲对公司价值理念的认同与践诺。这实际是创业者们对知本主义的无私奉献。

3、知本主义的探索

《基本法》虽然对知本主义作了较为全面的探索，特别是对价值链的论述，让人对其对重大问题把握的敏锐性以及逻辑思维的严密性而惊叹，谋篇布局，遣辞用句都出自机杼，充满辩证法。但是，这并不意味着《基本法》已经回答了知本主义的全部问题。知本主义作为一种价值理念和全新的企业制度，并不能出自个人的设计，果若如此，它不会有生命力。它依仗于公司在实践中的不断探索与创新，并在创新的基础上，在理论层面上加以总结与概括。这既是丰富与提升《基本法》的过程，也是对知本主义的认同和探索过程。

《基本法》中提出的知本主义，已经具备了大体的框架和粗线条的理论体系，在此特作一扫描。
制度理念……知本主义
制度特征……动力机制与牵引机制
制度机理……价值链的循环与扩展
主体体系……价值创造、价值评价与价值分配
核心内容……知识转化为资本
分配原则……按劳分配与按资分配相结合
实现形式……股权与股金分配
制度基础……产权构筑

探索无止境，知本主义的发展也是无止境的。《基本法》提出了知本主义理念，相信未来它决不会仅仅停留在理念上。塑造良性的经济机制，需要一种富有创新的思想体系的支持。知本主义实质是在意识形态领域重新整合资源，这是一种永不枯竭的资源。

(来源：华为人报；作者：吴春波)

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安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#6122

发帖数13 in reply to: 华为海外市场体系的建立和突破

虽然现在很媒体因为华为海外市场做得比较好，外籍员工占比也比较高，把华为归为国际化最成功的公司之一，但华为的海外市场也是经过了非常漫长和艰辛的投入，才获得现在的成绩。

海外市场的起点

华为海外市场最初是由进出口部负责，虽然早期进出口部的业务只有进口，那个时候华为产品使用的主要芯片都是进口的，因此进出口部归属于采购部门也就很正常了。到95年的时候，程控交换机产品已经成熟，容量和规格也已经接近于国际先进水平，任总认为进入国际市场的时机已经基本成熟，于是开启了华为海外市场的大幕。

由于华为当时的所有业务都在国内，没有懂国际市场方面的人才，海外市场的拓展是先从人才招聘开始的。组建了最初的团队之后，国际市场拓展也就算正式开始了，但也是一穷二白，既没有渠道，也没有经验，甚至不知道如何入手，因为找到人才是有国际贸易的经验，但并没有电信行业的经验，电信行业的拓展和一般贸易还是有很大的不同的。

第一个出现的机会点是紧邻深圳的香港，香港和国内是属于不同的关税区，正常的贸易也走进出口程序，因此一般国内企业把香港也定义为海外市场。

当时的香港刚刚打破电信垄断，在大东电报局控股的香港电信之外，又颁发了3张电信业务基础牌照，和记集团就获得了其中一张牌照，成立了和记电信。但香港的电信行业已经发展多年，香港电信拥有全港绝大部分用户，新运营商只能通过服务和低价获得了新用户，极大的限制了发展。

为了打破这个现状，促进良性竞争，香港电信管理局在95年年底发出通知，要求4家运营商在1996年10月1日之前实现用户在运营商之间转移不用改号码的功能，和国内现在推行的“携号转网”功能类似。

现在看起来这个用软件实现的功能并不复杂，但在20多年前，程控交换机还是技术门槛很高时代，西方厂商提供的这个功能报价非常高，这还不算，由于香港的主要用户属于香港电信，其他几个新运营商的电话用户比较少，销售的空间不会很大，因此西方设备商对这几个客户的响应速度也就比较慢，这就给华为带来了机会。

华为成立以几个高层组成的项目组，负责具体策划，推进和操作，与此同时，在研发团队也成立了专门的项目组，分析香港使用的产品标准，并在政府规定时间之前完成产品交付。

1996年3月，和记和华为签署了海外第一单也是华为当时最大一单的合同，金额高达3600万美元，折合人民币高达3亿。这不仅仅是一单简单的商业合同上的成功，这个项目是华为海外市场首个项目，在交付过程中建立了稳定的客户关系，后续也不断的拿到新的扩容和新建的合同，也将合作领域逐渐的扩大。这个是商业方面，在内部能力提升方面，香港作为成熟市场，不但有完善的招投标和决策流程，在产品，工程及资料上的要求比当时国内运营商高很多，也因为香港电信设备标准和国内标准的差异，也使得华为第一次针对非中国国家标准进行开发，积累了国际化产品开发的经验。

《人民邮电报》还在项目成功之后专门做过专题报道说明该项目的意义：“ 和记电讯和华为公司的合作成功，标志着华为公司Ｃ＆Ｃ０８作为国产交换设备已经具备了国际最高水平电信网的能力，同时表明民族通信设备在市场上开始拥有了自己的应有地位”。

海外项目最大的困难 — 信任

90年代的中国，人均GDP只有只有1000美元左右，出口商品也是以服装，日用品为主，很少有高科技产品的出口，虽然中国各方面都在快速发展，但毕竟外面的世界对中国的了解太少，在这种情况下，华为面临最大的困难就是信任。

华为在国内是通过“农村包围城市”方式迅速打开了市的缺口，海外市场最初的拓展的重点自然也是亚非拉等第三世界国家。但那个时候，世界上大多数国家对中国的影响还是贫穷，落后，中国制造的产品质量差，哪怕是最临近的印度，瓦杰帕伊也曾经用“同胞们，要努力奋斗，否则20年后中国的上海就会追上我们孟买”来激励孟买市民，更何况远离亚洲的中东，非洲及拉美等国家？

亚非拉的国家虽然经济不一定好，但各个国家的精英阶层一般都有欧美留学的经验，不少运营商也请了欧美职业经理人来运营网络，更别说在90年代后期电信产业开放过程中欧洲运营商在各个国家取得了不少的运营商牌照。

面对运营商怀疑的眼光，华为在当地坚持拓展的同时，策划和制定了一个“新丝绸之路”计划，邀请大量外国政府电信官员及运营商高层到中国访问，让世界了解中国高科技产业的整体发展情况，了解华为公司的实力。

这种考察一般的流程是先到北京，上海，深圳等大城市，让他们感受到这些现代化城市的经济发展，再让他们体验一下国内的固话，手机，他们会发现中国通信的发展是远远超过自己国家的，再把他们请到国内运营商的机房里看看华为生产的设备，最后再把他们请到华为在深圳的总部，参观华为现代化的厂房，研发中心等，投资超百亿占地1.6平方功公里（2000年开始启用了部分区域）坂田基地会让客户相信华为绝对是一个有实力的公司。

总之，邀请目标客户到中国参观和访问，是让客户相信华为实力，是建立信任关系最关键的一步，然后就开始了产品介绍，测试，试用，投标建设等过程，逐渐打开了市场。而华为在客户接待上，从国内市场拓展开始，就已经用“客户工程部”这个专门的部门负责接待，什么类型什么级别的客户都制定了非常专业化的接待程序，在国际客户接待上，则需要进一步增加不同文化不同习惯等国际化的更新。

第一个合资

前苏联解体之后，俄罗斯的经济逐渐陷入困境，卢布贬值，居民购买力极低，甚至在电信普及率不高，电信企业缺乏资金大规模投资情况下还采用高资费。在这种情况下，一些西方设备商逐渐减少了在俄罗斯的投入，这就给华为带了机会，华为在1996年设立了俄罗斯代表处，开始了逆周期投资。

虽然那个时候中国和俄罗斯的外交和政治关系已经得到了一定的改善，经济贸易关系也逐渐升温，但作为刚刚倒下的老大哥，大哥风范还是在的，他们并不相信落后的中国能够提供先进的通信设备。与此同时，原来是老大哥的苏联专家援助中国，现在让这个兄弟来提供高科技产品，上下落差也挺大，因此俄罗斯最初的市场拓展并不顺利。

经过一段时间的接触，华为已经了解到要在俄罗斯销售华为的产品，就必须先获得俄罗斯邮电部颁发的设备入网许可证，而获得入网许可证的先决条件，就是要和俄罗斯当地企业组成合资企业，合资生产产品，这个和国内在80年代要求交换机制造必须合资基本差不多。

于是华为在1997年年初做出了在俄罗斯建立合资企业的决策，成立了项目组，组织了中研部，中试部，供应链，法务部等部门编写合资生产的SKD/CKD生产方案，合资报告等，再经过合资合同文本，合资公司章程及价格和股权的谈判，最终在97年4月8日，完成了合资公司贝托华为的签字仪式，作为除香港外的第一个合资厂，任总也非常重视，出席了在俄罗斯军工重镇乌拉尔山西麓的乌法市的签字仪式，回国之后任总还写了一篇文章，《走过亚欧分界线》，在文中写道，“一切拥有中国品牌的优秀企业，都应到俄罗斯市场上去一显身手，在优势互补的条件下，促进中俄友谊。”

但合资成功并不等于市场的成功，休克疗法给俄罗斯带来的是彻底的破坏，物价飞涨，各领域寡头横行，经济处于崩溃的边缘，电信设备市场也不容乐观。华为的合资只是取得了参与市场的机会，但整体市场投资不活跃，华为也没有太多机会。

随着99年石油价格回升及普京开始主导经济建设并很快成为总统，打击寡头，俄罗斯经济逐渐开始恢复，俄罗斯电信设备市场也开始回暖，2001年，华为在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列，在俄罗斯彻底站稳脚跟。

俄罗斯是华为开拓的真正意义上第一个海外市场，毕竟香港虽然是不同关税区，但毕竟是中国领土，文化上也和广东接近，只是经济走在了前面，而俄罗斯则是真正意义上的海外市场，虽然市场真正实现规模突破要比东南亚，中东非洲等区域要晚一点。

根据地布点及海外成体系

除了俄罗斯之外，华为在海外也采取先考察，再确定的方式选择了一些国家布点，在前期，一般不会选择太有钱的，经济比较发达的一般都是选择欧美的大公司的设备，基本不会给机会华为，太小的国家一般暂时也不会拓展，毕竟市场空间有限，海外的成本还是非常高的。

在俄罗斯之外，首先布点的是巴西，巴西当时拥有1.7亿人口人均GDP超过5000美元，国家开放，经济自由，虽然电信行业还处于国家垄断经营之中，但已经开始酝酿进入竞争机制，打破垄断，处于变革的前夜。经过考察和调研，华为很快就决定成立巴西代表处，在巴西利亚，里约热内卢及圣保罗设立3个办事处，开始拓展市场。

此外还在阿尔及利亚，南非等国家设立代表处，代表处设立到一定数量之后，又设立了片区，这个片区概念其实也是来自于华为国内的经验，原来也将全国20多个代表处分为不同的片区，比如华东片区，华北片区。

世纪之交，很多国家正处于放松电信管制阶段，新运营商新牌照比较多，这样的市场缝隙就会大一点，也有很多新运营商的资金并不太充裕，在和华为初步接触和交流之后会给华为一些合同做一个尝试，交付得好会继续扩大合作的范围和金额。

从97年之后的2-3年，华为在亚太，中东，北非，南非，拉美，北美，独联体等区域都完成了布点的工作，有项目的代表处人多一点，销售，交付，行政等各部门完整一点，还处于市场拓展期的，固定资源是以销售为主，投标和打项目的时候，从片区或机关申请人员到现场支撑。

在98年之前，销售的主要产品还是以程控交换机为主，99年之后，传输，无线等产品也逐渐开始拓展。电信新牌一般是以移动牌照居多，这大大增加了无线项目成功的概率。

2000年海外出征誓师大会

从1996年开始，经过5年时间的拼搏，华为海外市场已经初见成效，到2000年，华为的产品已经进入了非洲，中东，亚太，独联体，拉美等区域10多个国家，年销售额已经超过3亿美元，华为产品和品牌在第三世界国家逐渐有了一些影响。

在已经突破的国家基础上再逐渐辐射到周边国家，辐射拓展布局的直接责任部门也从公司总部的海外市场部转移到片区的机关，也就是说片区成为一方市场的责任人，当然，组织机构的设立和人员的任命还是要到机关汇报和审批。

总之，到2000年左右的时候，华为的海外销售网络除了欧美区域外，主体框架已经基本搭建完成，当然这里说的主体框架是指亚太，中东，非洲，南美，拉美，独联体等主要区域都已经完成区域责任中心的设立，对区域的市场目标负责，区域内部分国家还没有常驻员工，但市场已经在片区市场范围内。欧美市场拓展略晚一点，也是01年左右完成组建。

主体框架完成了，也就意味海外市场已经从早期具体的单个项目战转变为围绕单个国家市场长期经营，由于进入早晚不同，有些已经有项目产出，有些还处于产品准入测试阶段，有些可能处于更早的客户关系培育阶段，但无论在哪个阶段，市场形势都是一天比一天好的，也需要大量人员的补充，于是就有了2000年下半年的海外将士出征欢送大会。

华为海外人力资源的补充是通过经济手段和发展空间双管齐下来动员的。

首先，经济上，海外常驻人员每天有70美元常驻补贴，在汇率为8的时代，相当于每天500多人民币，那个时候大多数人的工资可能都还没过万。常驻时间满足一定条件之后还有一笔金额不小的安家费，吃饭住宿都不需要花钱，在这基础上，明确强调导向，奖金向海外一线倾斜。

其次，在发展空间上，由于海外代表处不断增加，已有代表处也由于业务的发展人员也在不断增加，从最初的10几个，到几十个，再到后来的几百个，扩张性的组织岗位就多，升级和提拔就快。

海外人员补充主要有3大来源，一个是总部机关和国内各代表处的市场销售和服务人员，他们大多数都已经有了一些经验，到了海外一般都是直接去打项目，当然也有一些招聘的新员工直接派到海外。第二就是机关的供应链，采购，财务，行政等各支撑部门统筹组织资源派到代表处。第三个来源就是研发，在2000年下半年的时候，海外销售体系在研发各部门做了海外市场招聘的宣传，邀请研发兄弟们报名去市场行销。研发的兄弟懂产品，做解决方案销售是比较容易的。研发兄弟们一般在机关行销部门待上几个月，边干边学，相当于培训，几个月结束之后就直接派到海外。

华为海外市场体系，除了最早的一批人员是从外部招聘的有一定进出口业务经验的人员，绝大多数的人都是华为内部培养的。华为组织有经验的海外市场人员编写了大量的海外市场项目的成功案例，也组织了编写了不少国际市场的培训教材，完善的培训和培养体系使得那些没有海外经验的人员在海外迅速成长，当然，语言关还是要自己过的。

总之，2000年是华为海外市场一个重要转折点，也是因为各个市场已经突破或看到突破的希望，在产品领先的基础前提下，主体骨架完整，大规模的人员补充相当于是补血补肉，产出在可预见的未来就是一个确定性的事情。虽然从总体上看，03年之前海外还是处于投入期，海外整体可能还是亏损的。

逐渐收获的海外市场

在华为坚定并持续的投入之后，2000年之后的华为逐渐进入了收获期，程控交换机，光传输，无线产品在不少市场逐渐取得了规模销售，比如泰国，老挝等亚太国家，沙特，阿尔及利亚等中东国家，尼日利亚，南非等非洲国家。这样突破的国家逐渐增多，使得华为在海外的销售额快速增长。

这里的海外销售额并不是收入，相当于订货额，订货到收入之间还会有一个交付周期之后才会形成收入。海外市场逐渐成体系之后的2001年，华为正式成立了8个地区部，从01年开始，华为的海外占比快速提升。在01,02年在全球电信投资大幅度下降的情况下，华为海外销售还是实现了快速增长，销售额占比也从2000年的4%一路上涨到2004年的41%，并在2005年实现了海外销售占比过半。

（来源：《通信之路-从电报到5G的通信史》；作者：曹江）

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安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#6103

发帖数13 in reply to: 华为：钱分好了，管理的一半问题就解决了

20多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。——任正非

一、世界性难题：激励什么和谁来激励

希伯来大学教授罗伯特·奥曼教授，探索犹太人的强大创造力，以及全球性的金融危机和欧债危机。他2005年获得诺贝尔经济学奖，但是却无法解决两个世界性的经济难题，这就是谁来激励？激励什么？这两个原点问题导致了世界规模的金融危机。

华为内部虚拟受限股，是对“以众人之私，成众人之公”的最好诠释，同样也回答了这个世界性的难题：谁来激励？激励什么？

谁来激励？员工为了改变自己和家族的命运；为了实现生命的成长。激励什么？激发内在无穷性的潜能，实现自我超越。

华为借着公司的成长，实现华为员工的成长，实现每个人的自我超越。华为发展了，老板不是先把自己的兜子塞满，而是善于分钱和乐于分钱，把员工的兜子塞满，让员工成为企业主人，激发出他们的想象力和潜能。“用好人，分好钱”，是最重要的管理工作。任正非自认是最会分钱的老板。他舍得分钱。他鼓励员工多挣钱，改变自己的命运，改变家族的命运，同时实现自我超越。在创业初期，华为还没有多少钱分的时候，他就跑到员工中间跟他们聊天，给他们画一幅美好的图画：将来你们都要买房子。三室一厅或四室一厅的房子最重要的是阳台。阳台一定要大一点，因为我们华为将来会分很多钱。钱多了装麻袋里面，塞在床底下容易返潮，要拿出来晒晒太阳，这就需要一个大一点的阳台。要不然没有办法保护好你的钱不变质。当时，这些话说出来没有人当回事，但是任正非反复说，员工心中便开始有了一幅画面：大房子和堆在阳台快发霉的现金。久而久之，加盟华为能够挣钱养家，升官发财，就成了理所当然的事。

任正非也愿意分钱，看着员工的笑脸，自己也很快活。他说过，自己和大家分享的这种“不自私”是从母亲那里学来的。可是，华为当时没有多少钱分，而找高素质员工又需要高工资。巧妇难为无米之炊，怎么办？任正非跟学过经济学的父亲商议。父亲任摩逊提到，民国年间的大掌柜和他的团队没有出钱也要参与分红。父亲让任正非琢磨琢磨怎么利用分红模式。任正非听从了这个建议，把高工资员工的一部分工资扣下来，作为股份入股，后来工资资金困难，利用股份向员工举债。这些土得掉渣的权宜之计，后来竟然成了华为制胜的重器。

工资、奖金、分红，这是华为员工收入的全部，基本上是各占1/3的态势。这三个部分的收入，如何到员工手里，有着很大的学问。华为经过30多年的摸索和梳理，它的激励机制已经基本成型。

二、价值创造、价值评价、价值分配三位一体

价值创造、价值评价、价值分配三位一体形成闭环，是华为激励机制的核心。而一以贯之的就是“以客户为中心”，为客户创造价值。员工创造价值时必须坚持以客户为中心，全力为客户创造价值，真正地成就客户。为客户创造了价值，才会有绩效，才会有利润。

价值评价想要客观公正，就必须坚持以为客户为中心、以创造价值的结果为导向。华为的价值评价，是一个全面立体的评价体系，可以概括为：什么样的员工，在什么样的职位，创造出了什么样的业绩。

价值分配要科学合理，就必须坚持“以奋斗者为本”，才会促进更多的奋斗者涌现出来，并积极投入到价值创造中来。

如此说来，人力资源管理的核心应体现出以下方面：全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值。同时，将围绕企业价值观的价值创造、价值评价、价值分配共同构成以价值链循环为主体的企业价值体系。它们之间形成一个闭环，直接关系员工激励的源头活水。

华为的核心价值观（以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判）贯穿价值创造、价值评价、价值分配全过程，是企业活力的内在源泉，成为企业发展的不竭动力。

价值创造

价值创造的源头就是客户和客户需求。首先，客户是企业收入和利润的唯一来源；其次，维护客户的利益是为了企业的生存和发展。为客户服务是华为存在的唯一理由。坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”，这是公司可持续发展的根本保证。

创造价值的唯一动机是活下去。每个人奋斗，从私人利益来说是为自己和家人的幸福；从公众利益上来说是为国家和社会，而公私利益能够得以实现，需要通过为客户提供优质服务来实现。对企业来说，客户是企业的生死线，企业得以存在的关键是客户，为客户服务，才能获得商业成功。将活下去当成企业持续发展下去的硬道理，企业得具备活下去的能力和适应力。而如何长期活下去，是华为持续寻找的理由和价值。

创造价值的要素是什么呢？对员工来说，首先，在本职岗位承担责任，完成工作任务；尽心工作，贡献大于成本。其次，具备实践知识，并能够在实践中不断更新综合解决方案。对企业家来说，创造价值的根本在于：要有卓越远见和胆略，能够抓住市场机会，并通过文化和管理体系建设，整合面向市场竞争的所有资源和要素，统领团队，在竞争中获胜。最后，是企业资本，它要可以支撑企业经营，能承担经营风险。

以上价值创造的所有要素，就是为了两个结果：实现客户价值和获得企业成功。

价值评价

价值评价的导向是为客户提供优质服务，能够增加客户价值。比如，获得市场机会、提升经营效益、持续进步。创造客户价值是价值评价的方向和标尺。

价值评价的误区，在很多企业都很常见，在华为也难免有这种价值观。比如，看重学历，忽略认知能力，以工龄看资历，忽略技术本身的能力，以考试定级，工作中存在无效劳动，导致工作流程和内容烦琐。

价值评价实施原则：通过价值评价产生的组织聚合力，激发价值链上组织和个体价值创造的活力。

价值评价和管理机制，对企业来说应该是一个组织的推动力。通过价值评价和管理机制，提升价值链上组织及个体的聚合力。以价值评价为导向，从而使得企业得以可持续发展，员工能够快速成长。对价值评价机制来说，责任结果与关键行为过程是考核的主要标准。在此过程中，应该承诺目标、层层落实、闭环考核，从组织和个人双方来考核。

价值分配

价值分配是从企业、员工、供应商、利益等方面综合考虑的行为。企业和员工、企业和供应商的价值分配，长期鼓励和短期鼓励、历史贡献者和当前贡献者，这些关系之间的平衡，是价值分配需要考虑的主要矛盾。

价值分配导向是以奋斗者为本、不让雷锋吃亏，有利于形成能创造成功的战斗团队。企业价值分配要考虑到企业的可持续发展。避免价值分配中的短期行为；确保组织均衡发展。对员工来说，价值分配主要体现在组织权力和经济利益上。对组织权力来说，为优秀干部员工提供锻炼、赋能等成长条件；为干部创造担当责任、做出更大绩效贡献的条件。

组织权力的设计原则：面向优秀干部员工，防止漫灌；职权设计原则：依据业务、组织和干部管理原则，分配职务、承担责任。

对于经济利益，主要体现在以下几个方面：工资，体现员工承担的工作和应负责任；工资的制定原则主要是以岗定位、以级定位、人岗匹配、易岗易薪。补贴，补贴的发放主要基于岗位的特殊性、工作环境的差异等；补贴发放的原则主要基于市场的对比，需要简单有效，对员工和职位等有很强的针对性。福利，它体现出一种职业安全感，是一种基础保障；这种保障需要合法合规、长短期平衡。股票，华为的股票是虚拟受限的，它的分配是按员工的贡献而论的；分配方式需要兼顾长期贡献与短期贡献。

短期激励包括公司、部门、个人绩效贡献，制定短期激励的时候，需要与公司激励导向和整体效益紧密结合。长期激励，主要面向未来，以更有效支撑公司未来发展；制作长期激励时，要注意公司长期收益，在意分期支付，着眼于未来目标。价值分配的矛盾管理。企业成长的动力首先来自矛盾，有矛盾才有动力，才有生命力；矛盾也会形成破坏力，找到矛盾平衡点是让矛盾转化为动力的关键。在个体与集体之间，要将企业利益放在第一位；注意增加短期激励，保持长期激励在适当水平，让组织处于激活状态。刚性与弹性利益分配。回报同公司经营效益挂钩；短期分配加强柔性和弹性。在平衡历史贡献者和当前贡献者的利益分配的时候，工资、奖金、新增配股与贡献挂钩；历史贡献通过历史股权得到补偿。

对于利益的分配，财经作家余胜海提出了华为的“广义分钱”和“狭义分钱”理论，这种说法很有道理。广义分钱包含：

（1）分权。华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度，2018年改为实行轮值董事长制度。

（2）分利。华为的做法非常多元化：薪酬、奖金、虚拟饱和配股等都充分体现了华为在分利方面所做出的努力。

（3）分名。“蓝血十杰”“明日之星”等各种基于荣誉的或者名誉的激励，其本质都是“分名”。

华为公司狭义的“分钱”，包括总的薪酬包、固定底薪、奖金包、专项奖金、股权激励、补贴等。分钱激励的基本导向，是从外在的激励到内在的自我激励。高分红和奖金外在激励是吸引手段之一，职级是让员工获得内心成就感的又一手段，这种外在激励和内在激励的双重组合，是华为吸引和挽留人才的法宝。2017年，华为公司实现销售收入6036亿元，同比增长15.7%，净利润475亿元人民币，同比增长28.1%，华为却拿出400多亿元发奖金和分红。

三、危机中被逼出来的虚拟受限股

泰勒制、丰田方式、阿米巴经营、华为虚拟受限股等管理史上最经典的创造，都是被逼出来的。在生存危机时，摸着石头过河，慢慢地才走出形状来。不少人因为逼上梁山不得不创业，但却少有人一创业就掉进无底洞。任正非43岁创业时，在刚创业的初期，就已经开始瞄准世界一流研发，但是这种做法注定让华为陷入无底洞，由此，华为面对生死危机。租赁的办公和生产地点，每过一两个月就要搬一次。华为员工名义上工资不低，但只能拿一半，甚至都是打白条。

任正非简直狂妄自大，在华为面临活不活得下去的问题时，竟然还一心搞研发！一旦研发失败，一切都归零。员工最怕公司哪天会破产，担心后期工资尾款。一些老员工半途就走了，到公司发年终奖，好多人跳槽了。好多研发项目总是刚做了一半，员工就走了，再来新员工，又从头做起，就这样，项目一次次断档。公司从北京挖来一个通信电源专家，给予高薪，还给他准备了套房和稀有的深圳户口。但是，这个专家刚开发完产品，就自立门户，在深圳开了家通信电源公司，还带走了通信电源的技术骨干。每场灾难，都是带着礼物来的，就看你的悟性了。

任正非懂得技术专业人士的心理。他反省：怎么让华为留住技术人才？为什么华为没有一个竞争性的研发团队呢？他得出一个结论：尊重人才，使用人才，但绝不能依赖人才，放纵人才。这个反省为华为以后的发展提供了方向。面对将要破产的危机，大多数人会崩溃的，会找现实点的办法，放弃研发，然后活下去。可任正非有梦想和意志力，那是他活下去的动力支撑。

父亲对掌柜分红的分析提醒了任正非。他于是做了两件事：第一，带头将手中的股份剥离，转换为拖欠员工的工资、奖金；第二，对于执意离职的员工，也不亏钱，甚至给得要比预期多。第一件事就慢慢形成了华为虚拟受限股。华为虚拟受限股是一种特殊的股票，由华为投资控股有限公司工会（以下简称华为工会）授予。虚拟股的分红，以及相对应的公司净资产增值部分，都可以让员工获得。所有权、表决权不归属于员工，他们也不能转让和出售。华为工会会在员工离开时回购股票。2001年，深圳市政府将限制股票的适用范围扩大到了民营企业。该规定明确：员工持股会(下称持股会)负责员工股份的托管和日常运作，以社团法人登记为公司股东。持股会要设置员工持股名册，对员工所持股份数额、配售和缴款时间、分红和股权变化情况均需记录。在调离、退休以及离开公司时，将由持股会回购股份，所回购的股份会转作预留股份。

四、华为虚拟受限股的发展

华为在虚拟受限股的路上一直摸索，每面对一次危机，都会有一次股权激励改革。30年来华为的每一次股权激励改革，其背后都是重重危机。1990年开始第一次员工持股；2001年底网络经济泡沫后，华为第一个冬天开启“虚拟受限股”的改革；2003年配股向核心层倾斜；2008年全球经济危机时，华为推出大力度的饱和配股。1987年，任正非与五位合伙人均分股份。若干年后，原始股东纷纷退出了公司，任正非以高价回购了股份。1990年，任正非以每股1元的价格将公司股票卖给员工。1997年，员工股份的购入，将华为的注册资本增加到7005万元。深圳市华为技术有限公司工会持股88.15%，华为新技术公司工会持股11.85%。2000年，华为工会得到了全部的股份，任正非成为了独立股东。任正非所持的3500万元股份，占华为公司的1.1%的股份，被华为公司单独剥离，并在工商局注册登记，华为公司工会持有剩余的股份。2004年，任正非持股1%。2008年，华为施行新的“饱和配股”制度。“饱和配股”制度规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。“饱和配股”制度是为了更多激励华为公司的新员工。在公开的工商登记信息中，任正非拥有股权为1.01%，剩余98.99%全部为华为工会持有。

华为虚拟股股权配给评定标准

第一，有可持续性贡献。对现在和未来的贡献，也可以推荐优秀人才，也可以是产品和技术的优化和创新等，对战略市场、管理工作的开拓和推动，以及企业文化的传播。第二，从职位的角度考虑分红。职位的重要性，对企业有影响度，管理有跨度等；在职责难度上，对知识、经验、技能等的要求，以及创造性、复杂性和不确定性的任务性质上，甚至工作的环境和压力，沟通的技巧和对象，以上这些都会影响股票的分配。第三，从员工的个人工作能力考量。首先是思维能力：分析、判断、开拓、创新、决策；其次是人际技能：组织、协调、沟通、控制等；最后是业务技能：运用有效的技术与方法，从事本职工作。第四，认同企业的价值评价和分配，共同奋斗。第五，从个人品格评判，比如责任意识、敬业精神、不断进取等。

以上五个考量因素与华为整体价值创造、价值评价、价值分配闭环中的价值评价是一致的。

华为虚拟股分红的意义

根据蓝血研究的一个收集和统计，近些年华为虚拟股的价格和年度分红如下：2010年度，股价5.42元/股，每股分红2.98元，分红收益率54.98%，综合收益率54.98%；2011年度，股价5.42元/股，每股分红1.46元，分红收益率26.93%，综合收益率26.93%；2012年度，股价5.42元/股，每股分红1.41元，分红收益率26.01%，综合收益率26.01%；2013年度，股价5.42元/股，每股分红1.47元，增值0.24元，分红收益率27.1%；综合收益率31.5%；2014年度，股价5.66元/股，每股分红1.90元，增值0.24元，分红收益率33.6%；综合收益率37.8%；2015年度，股价5.90元/股，每股分红1.95元，增值0.91元，分红收益率33.1%；综合收益率48.5%；2016年度，股价6.81元/股，每股分红1.53元，增值1.03元；分红收益率22.5%；综合收益率37.6%；2017年度，股价7.86元/股，每股分红1.03元，增值1.83元（变向增发23%），分红收益率13.1%；综合收益率36.4%。

任正非深谙人性，是一位人性激励大师。华为的激励机制，意在激活华为人内在的源头活水，为客户创造价值。各种各样的激励手段，在华为要去到一个统一的方向，就是每个人的成长。实现成长，才会有更多可能性被开发出来。“望子成龙”，是每个中国家庭最深切的渴望。百善孝为先，而身为子女“孝”的最高境界，就是“成龙成凤”，让父母为之骄傲。任正非把握住了这个命脉，就连接到了每个员工的潜意识，连接到每个员工的家族根脉。

激励机制必须要扎根于人性。人的本质是自我驱动的。如何把外在的激励，转化成内在自发自动的渴求，这是华为激励机制活力的核心。在任正非看来，人生的天敌是怠惰，组织的天敌也是怠惰。如何激发每个人摆脱惰性，每个当下都可以把本职工作做好，这是华为激励机制的重中之重。

(来源：选自《苦难英雄任正非》；作者：王育琨)

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安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#6099

发帖数13 in reply to: 华为如何建设满足客户需求的流程化组织

华为公司所有的目标都是以客户需求为导向，充分满足客户需求以增强核心竞争力。明确了目标，就要建立流程化的组织。

华为强调针对不同的客户需求要用不同的解决方案、不同的流程、不同的组织结构、不同的资源配置、不同的激励机制。业务流程化后，建立起流程化组织，公司就能快速响应，并最有效地运作。要基于流程来设置组织，分配权力、资源和责任，使组织设置更加合理，组织能力更加匹配业务需要，管理简化，廉洁高效。要坚持以流程为基础的组织改革，将权力部门转变为资源建设者，将业务专家群转变为流程运作者，淡化功能组织的权威。

华为组织与运作的改革要始终瞄准“流程简单清晰，组织精兵简政，奋斗能多打粮食”这个目标，要认识到不同组织要遵循不同的业务运作规律，只有进行差异化管理，才能真正激发各类组织的活力。

一、基于流程来分配权力、资源及责任的组织，就是流程化组织

只有“有为”才会“有位”，任何组织，只有在流程中创造价值，其自身才有价值并可能获得成长的机会。业务流程化后，要使业务顺畅高效地运作，就必须建设与之相配套的流程化组织。基于流程来分配权力、资源及责任的组织，就是流程化组织，与流程化运作无关的人员及组织都必须裁掉。流程化组织建设的目标是：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。围绕这个目的来进行组织建设，需要什么就保留什么，多余的组织及人员都要裁掉，这样才能高效、低成本。非流程化的组织建设，既浪费，又提高了成本，会成为包袱。不要搞平行的组织、平行的部门，没有鼓出来的“肿瘤”才能提高华为公司的管理效率。

要基于流程来设置组织。流程定义角色及职责，组织承载流程的角色和要求，并分配资源来执行流程。流程与组织及能力越匹配，流程运作就越顺畅、高效，管理也就越简单。评价流程化组织的标准是准确性和时效性，以及运作成本的降低率。按流程来设置组织就不会出现冗余、职责重叠的组织，能够防止机构臃肿，避免陷入繁琐主义。组织执行流程承担流程角色才能“有位”，有存在价值，多余的组织要裁掉，人员要重新分配。

要基于流程来分配权力和责任。流程角色不清，权力就没有办法下放；组织职责不明，流程就会流于形式，导致要么什么都要最高领导批准，要么增加很多控制环节和层次，出了问题就扯皮，谁都不对结果负责。流程定义的角色和要求清晰后，各级组织就要清楚自己在流程中承担的责任，安排合适的资源，及时、准确、高质量地完成流程要求的工作，保证流程目标的达成。

要不断审计和追溯责任者、主管者、领导者对流程和事件应负的责任，并适当地处罚。对推诿塞责的管理者，要加强绩效考核，使他们必须承担起责任来；对不敢承担责任的人，要调离工作岗位，易岗易薪，不保留原责任承担人的薪酬。只有这样，流程责任制才能真正落到实处，流程化组织才能真正运作起来。

按流程的要求来分配合适的资源，流程才能高质量、高效地运作。安排不满足流程要求的资源来执行流程，比如新员工或业务技能达不到流程要求的员工来承担流程角色，会增加工作时间，影响工作交付质量，导致延长流程完成周期，增加流程运作成本，影响流程的效率。因此，资源部门要不断通过培训、赋能来提高组织能力，匹配业务和流程需要。

组织能做到随流程的变化而变化，才是真正的流程化组织。客户变了，业务变了，流程要改变，组织也要做相应调整，只有这样才能建立起满足客户需求的流程化组织，使得流程简洁、组织简单、业务响应快速、运作成本低，最终支持企业战略目标和业务目标的达成。

二、建设前端拉动为主、后端推动为辅的流程化组织

前端就是最贴近客户的一端，就是前线、一线，后端就是机关，指所有不直接面对客户，只起支持和服务作用的部门。建设前端拉动为主、后端推动为辅的组织，就是要建设客户驱动、市场驱动的流程化组织。

前端拉动，就是要形成以Marketing为龙头，内部组织为龙身，通过IPD、ISC、LTC等管理体系相互关联，相对关系稳定，龙身随龙头摆动的流程化组织，这就是龙头原理。龙头如营销、市场行销组织，不断地追寻客户需求，龙身如机关等服务支持部门随龙头不断摆动，运转灵活，使得组织结构简单，运作高效、成本低。

前端拉动，也是落实“让听得见炮声的人呼唤炮火”的理念。前线最了解实际情况，战争怎么打，应由前线说了算，后方只是一个组织支持和保障供给的角色，这也是“拉”的机制。前线应有更多的战术机动和决策权力，不管是为客户提供产品和服务，还是确定客户需求，应由前线说了算。要把计划权、预算权、核算权、销售决策权授予前线，总部响应前线需要，提供联勤服务。如果一个机关不能为前方服务，那么这个机关就没有设置的必要。

华为过去的组织和运作机制是“推”的机制。原因在于过去华为的业务运作模式是开发产品让市场销售的模式，中央权威的强大发动机在推动变革。在“推”的过程中，不容易看清哪些流程是无用的，哪些岗位是不出工的，哪些成本是无效的。后来华为的业务模式转变成了以市场为驱动、以客户需求为导向的研发—营销模式，才逐步从“推”的机制转换为“拉”的机制，或者说，是转到“推拉结合，以拉为主，以推为辅”的机制上。以营销拉动销售，以客户需求推动研发，以战略和业务目标驱动一线和产品线。这是一种大的公司组织变革模式，其目的就是精兵简政，以提高作战能力，多产粮食。拉着车子走的时候，哪一根绳子不受力，很容易就能看出来，拿剪刀将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，这样组织效率就会有较大的提高。

要建设前端拉动为主、后端推动为辅的流程化组织，必须先从流程和客户端开始梳理。以客户为起点，要从一线开始梳理，也只能从一线开始梳理。所有支撑部门都应该是为一线作战部队服务的，一线业务不需要的就是多余的，要裁掉。要以作战为中心，以胜利为目标，纵向减少组织层级，横向减少组织协调环节。精兵简政，提升组织作战能力和效率。

华为将来的组织结构从上到下应该呈纺锤形，决策权在前线，前方指挥后方，后方提供服务和监督。上部是总部机关，中部是地区部、产品线、供应链及其他执行部门，下部是代表处、交付团队。总部机关小，部门少，由有成功实践经验的人组成，他们能理解前方的诉求，有清晰的战略与战术方向，决策准确，速度快，服务好。部门功能比较综合，因此部门少。中部承担了庞大的作战和需求满足任务，由于有许多具体的专业支持要实施，分工要专业一些、细一些，因此部门可以多一些。而前线拉动需求，在操作执行上，部门的职责要综合，精兵作战，因此部门设置要少而精。

三、在组织与流程不一致时，改组织以适应流程

流程化组织是流程决定组织，而不是组织决定流程。所有组织要么必须工作在主流程中，要么就必须工作在支撑流程中为客户间接创造价值，否则，这样的组织就是没有价值的。在组织与流程不一致时，要改组织以适应流程，而不是为了组织专门设置流程。组织是为了业务和作战而存在的，而不是作战服从组织。

组织首先要能承载流程里面定义的各个角色及职责要求，二者不一致时，就要调整组织的结构和职责，使之与流程相匹配。组织还要根据流程角色的要求，招聘或培养满足其相关专业技能要求的人来承担对应角色，进而完成流程要求的业务工作，同时发挥大平台的优势。组织与流程越匹配，组织能力越匹配流程要求，流程运作就越顺畅，组织效率就越高。最终构建的组织要满足以下要求：聚焦客户、满足业务需要、灵活敏捷、协同共进、过程和结果达到流程设计目标。

要沿着企业的主业务流来构建公司的流程、组织及管理系统。针对主业务流的流程化组织建设和管理系统的持续优化，是华为公司的长期任务。随着公司业务从运营商拓展到企业、消费者业务等，要根据业务本质的变化，持续进行符合其运作规律的流程化组织建设和优化。要由功能型的组织结构转变为流程型的组织结构，并由IT支持这套管理体系的有效运作。最终目的是让组织更有弹性，适应业务的变化，更有活力，支撑公司的发展。

四、以全球化视野进行能力中心建设，满足全球作战需要

华为公司是全球化公司，为支持公司战略目标的实现和业务发展的需要，应以全球化视野进行能力中心建设，要在全世界不同国家，针对业务需要和资源优势，建立不同的能力中心，吸纳各种人才，进行战略布局。

要在全球范围内建立各种能力中心，将这些能力中心用蜂群战术调动起来。这个地方的人最有这个能力，就在这个地方建这样的能力中心。要从这个地区的文化等各方面的特点出发，比如印度人特别善于谈判和投标，就把谈判和投标的能力中心建到印度去。一个地方的人有什么特点，就把公司的某种能力中心对应地建到那个地方去，然后散布到全球去。这些能力中心对当地要有促进，它们不一定是孤立的，和代表处靠近，和组织靠近，耳濡目染，也会有传播的。当然，能力中心可以是逻辑的而非物理的。

全球所有的能力中心都应该是共享中心。公司不仅要在财务上推行共享中心，而且在人力资源上甚至业务上也要推行共享中心。共享中心的人对相关业务都要熟悉，不能只会对数据、看数据，不然就会官僚化。比如财务人员长期不懂业务，就没法跟前方沟通。因此财务人员要加快自身能力的提升，加深对业务的理解。共享中心的人一定要尽快把自己转变成半业务型的专家。如果一点儿都不懂业务，远隔千山万水，在跟人家沟通的时候，不知道人家干什么，说了半天，电话费花了很多，最后还是说不明白，这样怎么能做好服务和提供准确支持呢？要把相关能力整合成一个能力中心，比如概算和合同谈判要合为一个能力中心，因为合同谈判是基于概算的，概算清楚才能去谈判。要选拔一些印度籍的优秀员工，建立面向全球的投标、概算和谈判的能力中心，将投标、概算、谈判等活动拉通。

战略能力中心要建到战略资源聚集地去。比如法国引领全球时尚与设计，公司就在法国建立美学研究部，把美学元素融入华为的品牌形象和产品设计中。既然要胸怀世界，就要有气吞山河的勇气，如果你都不敢把战略资源摆到那个地方去，就说要称霸世界，那是不可能的。所以公司中的每一个组织（包括战略预备队）都要重新审视自己，看相关的能力中心应该放在哪里。

要有开阔的心胸吸纳各种人才，建设多元化的专业人才队伍，把能力中心建到世界资源聚焦的战略机会点上去，才能提升华为公司的战略能力，进而满足全球作战需要。

（来源：华为官方出版物《为客户服务是华为存在的唯一理由》，夏忠毅编著）

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[牛老根]

#6054

发帖数13 in reply to: 董付安老师为某知名物流企业集团完成《流程和变革管理》培训

近日，继去年为某知名物流企业Y集团开展《流程体系建设和流程优化》培训后，为了进一步加深对流程管理和变革管理的认识，安谋咨询首席咨询顾问董付安老师再次为Y集团做《流程和变革管理》培训。

Y集团全部中层及以上管理者参加了培训，大家全程聚精会神，听课一丝不苟，对流程管理和变革管理的认识更为深刻全面，培训取得圆满成功。

如下是董老师本次培训的内容摘要：

一、对管理者而言，不仅要看短期贡献，更要看长期贡献

课程开始前，董老师首先抛出一个让大家思考的问题：一个中高层管理者对公司应具有的核心职责是什么？或者换句话来说公司对中高层管理者的核心期望是什么？

董老师认为，传统的对企业管理者的职责要求，是有缺陷的，如法国管理学家亨利·法约尔提出的管理五大职能—“计划、组织、指挥、控制、协调”，这仅仅是体现了管理者对公司的当期责任或贡献，而忽视了管理者应具有的长期责任或战略贡献。

一个中高层管理者对公司的真正核心担当，应体现在当期贡献和战略贡献两个方面。管理者的当期贡献是基础，长期贡献是担当。

遗憾的是，当今的管理学界和企业实践中仍然在沿用这种落后的管理者职责定位，迄今无人对其公开加以改进和完善。

当期贡献是指运用传统的管理五大职能手段，即管理学家亨利·法约尔提出的“计划、组织、指挥、控制、协调”，来实现经营和管理目标，这就是华为所说的要“多打粮食”。当期贡献是一个管理者的基本职责。

战略贡献是指对所负责组织的组织能力建设，包括流程体系、文化、人才培养等。俗话说，人过留名，雁过留声。当管理者任期期满后，能够给所负责的组织留下些什么？这就是所谓的组织能力建设，其中最核心的，就是流程体系建设。

现在我们都知道，全世界任何一家医院的医生在手术前后，都要严格执行一个流程：那就是洗手消毒。而这正是19世纪英国外科医生李斯特发明的，在此之前，手术曾经是野蛮的代名词，由于存在细菌感染的巨大风险，做手术的病人与死亡如影随形。正是李斯特经过无数惊心动魄的尝试，发明了在手术前消毒等流程的保障下，柳叶刀才成为真正的救命之刀。所以，李斯特在业务上可能不是全世界最优秀的外科医生，但他发明的这个洗手消毒流程对医学界的贡献却影响深远。

二、流程管理的“236”

董老师讲课中指出，要做好流程管理，最重要是做好“两类项目、三件事、六项日常工作”。

三、变革的必要性

董老师引用一本书《毁灭优秀公司的七宗罪》的数据举例，1970年4月，美国《财富》杂志公布了全美企业TOP 500。这些企业拥有雄厚的财务实力和良好的经营业绩、客户信任和品牌，几乎所有的人都认为它们会是百年基业长青，不可能出现衰退或倒闭的现象。

但到了1983年，人们已经发现，这些企业中的1/3已经不复存在！要么被收购，兼并，要么被拆分。

而这样的故事一直在延续，1990年的500强，近一半名字已从榜上消逝。

所以，华为有句话总结的很好：过去的成功经验不是通往未来的可靠保障。变革应是企业不断成长和进化路上的必修课，而不是“应不应该”的选择性讨论。只有持续不断的进行变革，企业才可能更好的适应外界客户的需求，更好的参与行业竞争，进而保持公司持续充满活力。

四、变革项目的管理

变革是企业通过从组织文化、业务流程、IT技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。

因此变革是三种因素的交互作用：组织/文化、业务流程、IT技术。其中，组织/文化是改变人们做事的人，业务流程是改变人们做事的方式，IT技术是改变人们做事的方式。归根结底，变革最重要的因素是人。

为了弱化变革中“人的因素”方面的消极影响，以及强化其积极方面的因素，企业进行流程和管理变革应该遵循五个原则：

华为基于多年来成功的管理变革实践，提出了变革项目的管理框架：

五、关于Y集团

Y集团始建于1981年，是国内领先的汽车物流行业的领导者。经过40年的发展历程，公司先后取得国家质量管理体系认证证书、环境管理体系认证证书等一系列专业资质。目前集团旗下拥有7家市内分公司和11家省外办事处，经营布局遍布沈阳、佛山、天津、重庆、成都、青岛、武汉等地。截止到2021年，公司员工达到5000余人，自有车辆近千台，预计在未来两年实现产值突破25亿元。

集团公司主要客户为一汽轿车股份有限公司、一汽解放汽车有限公司及下属子公司、一汽-大众汽车有限公司及下属子公司、美国福特汽车公司、一汽物流有限公司及下属子公司、一汽模具制造有限公司等。

六、课程大纲

时长约1天—2天，可根据企业需求定制，具体内容可能有所变动，详情咨询课程顾问（微信：directorniu）

第一章：流程管理基础

1. 引子—引发的思考
2. 流程的基本概念和6要素
3. 流程体系的核心价值
4. 企业不同阶段的流程管理特点
5. 流程管理工作的五大内容
6. 企业流程成熟度五大发展阶段
7. 华为的流程管理和流程变革历程

研讨1：公司目前流程管理中存在的主要问题

第二章：流程分类和流程体系规划

1. 流程体系分类
   1. 示例：华为的一级流程
2. 流程体系框架的三种构建方法
   1. APQC法
   2. 价值链分解法
   3. 标杆学习法
3. 流程的分层
   1. 华为的流程分层
4. 流程地图设计五步法
   1. LEVEL 0层：价值链定位
   2. LEVEL 1层：企业核心能力
   3. LEVEL 2层：分解企业职能
   4. LEVEL 3层：梳理主要业务活动
   5. LEVEL 4-5层：制定流程清单

研讨2：公司流程规划LEVEL 0-LEVEL 3现场演练

第三章：关键流程设计

1. 流程设计的过程
2. 流程客户及其需求识别
3. 流程目标的确定方法：VOC-CCR-CBO
4. 流程边界和范围确定：SIPCO法
5. 流程主体设计
   1. 流程的阶段划分
   2. 流程角色
   3. 流程活动
   4. KSF和KCP
   5. 流程表单
6. 流程图绘制及规范
7. 绘图软件使用和说明
8. 设计流程度量指标体系
9. 流程的配套设计

研讨3：选择公司某一核心业务流程进行绘制

第四章：流程的优化

1. 待优化流程的识别：绩效-重要性矩阵
2. 流程优化的过程
3. 如何确定流程优化的目标
4. 现有流程的框架性描述和理解
5. 评价现有流程的AS-IS
6. 非增值环节的识别
7. 流程优化的五种方法

研讨4：选择公司某一核心业务流程进行优化

第五章：流程推行和监控

1. 华为的流程三化方针
2. 华为的流程推行八步法
3. 流程推行实施方案与计划
4. 流程推行实施结果与反馈
5. 流程绩效管理监控
6. 流程推行能力提升

第六章：流程管理及持续改善

1. 流程变革管理的组织保障
2. 华为的流程管理组织
3. 流程管理Owner机制
4. 流程审计机制的建立运行
5. 流程的考核和激励
6. 流程的持续改进
7. 华为流程变革框架

七、专家介绍

董付安老师，南京大学管理硕士，资深战略、营销和人力资源专家，15余年营销经验、12余年人力管理经验、10余年战略管理经验。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为首批管理变革试点团队成员、营销总监、南非地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，先后操作过20几个大项目，在和世界一流跨国巨头爱立信、阿朗、诺西血与火的淬炼中获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达20亿元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到140亿，成为行业第一。离开企业后，董老师投身于无人电商、大健康和管理咨询等领域的创业。

董老师是华为首批管理变革试点成员，华为金牌团队/个人获得者；优秀讲师；青友智库成员；深圳中小企业培训师联合会会员；多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问；为近百家企业提供过咨询和培训服务。

董老师在咨询和培训领域都有非常深厚的造诣，曾服务的客户包括国家开发银行、国家安监总局煤监局、中国移动、中国电信、中国兵器装备集团、中国航天、中国供销集团、中国一汽集团、中车集团、华为、中兴通讯、美的电器、三一重工、沈阳产投集团、东北制药、汉能集团、上海微电子、熊猫集团、国星光电、万事达集团、金岷江智能、德富莱智能、品成金属等知名企业。

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北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。

安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#6011

发帖数13 in reply to: 华为人才继任计划、梯队建设和后备干部培养

华为的干部招之即来，来之能战，敢打胜仗，能打胜仗，是牵引华为高速成长的“火车头”。华为的干部管理政策，经过多年还能够保持良性运转，在实行干部轮岗、末位淘汰等制度情况下，也不会对业务造成冲击，最大的功劳在于华为的继任计划。继任计划让华为的干部队伍有充足的继任储备，当需要进行干部任免或调动时，不会出现后继无人的情况。

一、继任管理概述

继任管理就是未雨绸缪，在现有人才还在发挥作用时就开始培养接班人，当企业内某个职位因业务的变动、前任的提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有人能够及时接替这个位置，有效避免出现人才断层，影响企业的正常运作和持续发展。

二、继任管理的内涵

继任管理是指企业通过建立系统化、规范化的流程来寻找、确定可能胜任企业核心管理岗位的梯队人才，并且有计划地加速培养，以便能够在适当的时间将关键人才补充到关键岗位，满足业务发展需求，是企业人才管理的一项战略级任务。

继任计划的继任对象可以分为两类：一类是中高层的管理岗位，需要制订相应岗位的继任计划；另一类是基层管理岗位，可以选择关键岗位制订继任计划。通常来说，一个完整的继任计划，包括能力评价、人才盘点、制订人才发展计划和设计培养项目4个核心部分，如图1所示。

图1 继任计划的核心组成部分

在制订继任计划的时候，需要注意3个问题：一是要以员工的评价结果作为依据，把高潜人才作为首要的继任候选人；二是要考虑继任的周期；三是要在确认继任候选人的时候，不仅要考虑现有能力，还需要考虑未来业务发展的需要。

为了发展出一支高质量的领导人才储备队伍，华为提出必须把握人才管理的关键要素，确保有效进行继任管理。而如何找到合格的继任人，如何培养继任人使其具备承担更重要角色的能力，如何确保内部提升和外部引进的领导者成功转型，如何保证合适的人才能在正确的时间放在合适的岗位上，是华为做好继任管理的关键要素，为此华为提出要从组织战略和人才供给两个方面解决这些问题（见图2）。

图2 华为的继任管理

从图2可以看出，华为从公司业务发展和演变情况出发，同时考虑人才体系建设中的离职和人才供给的变化，基于组织、岗位对人才的需求，识别、发展能够胜任相应岗位而且有能力引领公司走向未来商业成功的领导者及继任梯队。简言之，华为就是通过准确理解人才供给与公司战略需要之间的关系，把握人才继任管理的关键要素来实现对公司岗位继任人的有效管理的。

三、继任计划对公司的重要性

大多数成功企业之所以能够在激烈的市场竞争中领先于竞争对手，其继任计划扮演了非常重要的角色。继任计划能够确保企业在发展的任何时期，都有一支优秀的后备队伍，确保企业管理层的连续性，而且能够缩短填补空缺职位的周期，为企业源源不断地输送人才。

继任计划是华为公司干部管理的基础，通过识别关键岗位，澄清岗位要求，提前盘点关键管理岗位的继任梯队，深入思考组织人才问题并制定解决方案，可以支撑干部选拔任用、发展等各项工作的开展，满足业务发展对干部提出的要求。

在没有实行继任计划之前，华为在干部选拔与任用中曾遇到过一些问题，具体表现在：

（1）在出现岗位空缺后，匆忙地想着选谁、任命谁，平时没想过要主动、有序地盘点人才。
（2）虽然在主观上想关注干部队伍建设，但在客观上缺乏系统的工具和方法。
（3）岗位空缺时选人难，看不见自己下面的高潜力人才，同时也看不见（部门）墙外的人才。
（4）跨领域、跨部门的干部流动十分困难，很难突破部门墙，成长出一群“烟囱式”的干部。

为了解决这些问题，华为借鉴IBM经验实行继任计划，以实现任何一个岗位上的任职者，不管因为什么原因离开岗位，继任者都可以马上补位，保证工作正常进行。

2017年5月27日，任正非在继任计划工作汇报会上的讲话中，提出了华为的继任计划项目应该在人才选拔完成后，按照继任准备程度将继任候选人分为3个等级并采取相应策略，分别是：（成熟人才）——聚焦精准；（高潜质人才）——聚焦发展，需制订未来1～2年有针对性的个人培养发展计划；（梯队储备人才）——聚焦潜力，可以指引员工确定未来3～5年的职业发展路径。

华为对继任计划工作的开展，提出了明确的要求，具体如下：

（1）继任梯队干部在上岗之前，就应该完成准备，包括满足岗位职责要求、能力要求、资格要求。每个岗位要求都要形成文档，每两三年进行梳理更新。随着不断梳理，岗位要求会越来越清晰。要将岗位要求全公开，让所有人都可以在公司内网上查询。公开后，大家就会去比对，看自己是否具备条件；对于欠缺的能力，自己就会去补。
（2）实践经验是对继任梯队干部的必要要求，不仅要看能力，而且至少要有一个成功的实践事例。
（3）严格控制专职的副职岗位。继任梯队干部更多地要在这个部门/业务蹲着“啃”一个个难点，通过啃难点，熟悉要担负的责任和工作，上任后才能指挥方向。
（4）有计划地培养多方面、多梯次人才，建立多梯队、多层次的人才管道，让每个岗位都有继任者和实战者。当一个人冲不上去时，换另一个人继续冲锋。
（5）除了领军作战的人才，基层人才也要盘活。继任计划要做层与层之间的能量转换，拉通人才交换，包括跨职能、跨部门的人员交换。跟随公司浴血奋斗过的人，只要踏踏实实、认真负责，就可以去战略后备队参加专业培训；考试合格，就去担任新岗位；考试不合格，也可以回原岗位。

值得注意的是，华为的继任计划，不是在编制之外提前额外准备一批人去培养、做继任者，而是从现有一些关键岗位上正在工作的人中选拔出继任梯队的人选，因此不会造成人力资源成本的增加或者部门人员的冗余。

在一个快速发展的时代，群体性的接班是企业持续发展的保障，正如任正非所说：“广大干部要甘愿做新人的铺路石，这是很光荣的事情。要承认长江后浪推前浪，后来者肯定比先来者优秀。要是后来者不如先来者，那就说明你的工作没有成效，华为就不能继续往前发展，未来就看不到希望。华为的希望寄托在年轻人身上，只有培养出超越自己的接班人，华为的未来才大有希望。”

四、继任管理的4个关键任务

继任管理的目标，是预测、发展、保留、部署具备组织所需领导能力的领导人员，来满足组织业务增长提出的领导人才需求。要实现这个目标，在开展具体继任管理工作之前，必须明确以下4个关键问题：

（1）企业现有人才能否满足各业务部门实现业务预期增长对领导人才的需求，供需差距如何？
（2）要满足企业关键岗位短期、中期和长期的需求，需要什么样的领导力和领导人才储备？
（3）如何才能加速领导人才的发展，并且拓宽他们的经验和增加他们的曝光度？
（4）如何才能加快识别并输出具有高潜力的高层领导人才的过程？

基于对继任管理4个关键问题的深刻理解，华为认为要确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，必须解决4个基本继任风险，即空缺风险（怎样找到一个合格的继任人）、准备度风险（怎样发展继任人，让他们做好准备以承担更重要的角色）、过渡风险（如何确保内部提升和外部引进的领导者成功转型）、任用风险（怎样确保合适的人才在合适的时间放在合适的岗位上）。

为了有效解决继任管理的四大风险，华为针对每个风险都采取了有针对性的措施。

1.空缺风险

岗位空缺，尤其是公司关键岗位的空缺，会给公司发展造成很大的不利影响。但如果公司迫于岗位空缺的压力，匆忙选择了错误的人选，对公司来说需要花费的成本更大。

为了降低空缺风险，华为在准确理解人才与战略关系的基础上，识别和确定关键领导岗位，将其纳入继任计划，并且进行主动的干预和风险管理，避免因关键岗位的空缺和任用决策失误，对组织的业务发展造成不利影响。

2.准备度风险

正所谓“不打无准备之战”，员工只有在准备好（能力、经验、心理等方面）的情况下，才可能很好地适应新岗位，并且在新岗位上创造出价值，否则只会增加公司的成本。

为了降低准备度风险，华为会在员工适应岗位的过程中，为他们提供学习关键经验的机会，缩小员工与关键岗位的能力和经验差距；同时，华为还鼓励员工进行跨部门的人才流动如轮岗锻炼等，帮助他们加速理解整个业务，缩短员工达到最佳表现的时间。

3.过渡风险

任何人到一个新的岗位，都会有一个适应的过程。如果员工在这期间不能适应新岗位，就不可能实现成功转身。

为了降低过渡风险，华为通过实施“干部90天转身计划”，为继任人提供指导和及时反馈，帮助他们实现认知转型，尽快融入和完成上岗过渡，防止新干部脱轨带来的风险。

4.任用风险

有些组织在用人决策上没有效率，导致没有充分发挥人才的能力，无法满足岗位与个人需求，也导致组织未来的绩效不佳。

为了降低匹配风险，华为从IBM引入了“年度任用决策”（AAD）的方法论，将合适的人才，在合适的时间内安排到合适的岗位，确保干部和组织能力支撑业务目标实现。

华为通过这一系列积极主动的干预和风险管理措施，对继任管理的风险进行了管控，实现了对人才的有效部署，减少甚至避免了因为继任人才离开带来的损失，为继任人才队伍的建设打下了坚实的基础。

五、继任梯队盘点

人才盘点是企业继任管理的重要一环，盘点的结果会直接影响继任计划的实施效果。华为会基于未来的组织战略目标和业务发展需要，对关键岗位进行识别，对关键岗位的人才数量和质量进行盘点，提前识别出未来发展所需的高潜人才，构建起继任人才梯队。

1、识别关键岗位，明确能力要求

继任管理面向的对象不是所有的岗位，而是企业的关键岗位。因为关键岗位对企业经营目标和战略目标的贡献率远高于其他岗位，所以找到合适的干部做好关键岗位上的关键工作，关系到企业下一个阶段的发展。

因此，在制订继任计划时，识别出企业的关键岗位是非常重要的一步。如果不能准确识别关键岗位，明确关键岗位的能力需求，那么后续的工作也难以取得好的效果。华为一直都把识别各业务单元的关键岗位作为实施继任计划的关键步骤之一。华为对关键岗位的定义是：对现在的业务运行和未来的业务成长至关重要的岗位。

在华为，总裁办、干部部、区域总经理、大客户总经理等岗位是对华为业务运行和未来业务成长至关重要的岗位。这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响。为此，华为针对重要岗位的干部继任情况推出了继任计划。华为的继任计划主要以推动各片区、地区部、系统部等业务单元对继任干部梯队的全面盘点为主，目的在于切实推动领导团队对继任干部梯队建设的深入思考。

在推行继任计划的时候，华为各地区部对领导人才队伍的建设进行了系统的思考：

● 明确关键岗位。
● 盘点各关键岗位的继任梯队。
● 规划预期干部变动。
● 了解可输出的干部。
● 讨论高潜质干部，明确培养措施。
● 研究高潜质本地干部的培养计划。
● 继任计划总结。

可以看出，华为在推行继任计划的时候，首先明确公司的整体战略和业务发展对干部梯队建设的需求，然后在这个基础上明确干部梯队的特征，制定继任干部梯队建设的目标、整体策略和重点举措。

当然，像华为这样拥有十几万名员工的超大型企业，即便是关键岗位，数量也相当庞大。而且不同的岗位对人才的需求度也不一样，相对成熟的业务需求度比较低，而正在快速成长的业务需求度比较高。因此，在实施继任管理时，华为的业务部门通常会考虑到业务的实际运作情况以及未来的发展情况，重点选择一些岗位。

华为业务部门识别选定关键岗位的原则通常是这样的：

（1）从未来战略看人才需求，围绕未来业务战略选取核心关键岗位。
（2）重点关注当前急需提升核心能力的关键岗位。
（3）重点关注有空缺风险的岗位，比如，现任可能发生变动，且存在继任空缺风险的岗位。

近年来，随着大数据的发展，越来越多的企业开始将大数据用于人力资源管理，而继任管理无疑能很好地与大数据契合。华为也通过大数据和干部管理工具的使用，强化对关键岗位的管理，以便更好地支撑业务的发展。

2、开展人才盘点，辨别高潜力人才

在识别出公司的关键岗位之后，就需要对公司的现有人才进行盘点。管理者采用相同的工具和评估标准，对当前领导团队的业绩、态度和能力以及潜质进行评估，识别出高潜力的关键人才。

开展人才盘点时，一般将绩效考核和素质评估作为盘点的两个维度，纵轴是绩效考核的结果，横轴是素质评估（态度/能力）的结果，然后根据潜力和绩效等级参考表，对各管理者进行评估，识别出关键人才。表1给出了潜力/绩效等级可参考的说明。

表1 潜力/绩效等级参考

将绩效考核、素质评估和上面的等级说明相结合，可以制作出绩效潜能矩阵图。这个矩阵图可以反映员工的全面绩效，也可以从中看到人才队伍的状态和现有人才的特点（见图3）。

在绩效潜能矩阵图中，将员工分为明星员工、优秀员工、中坚力量、业务骨干、表现尚可、表现欠佳和失败者7类，对于不同的员工，需要采取不同的培养或处理办法。同时，管理者的评估结果也会影响该岗位继任计划的开展。

图3 绩效潜能矩阵

明星员工和优秀员工是需要重点关注的高潜人才。对于这类人才，公司要给予他们更多的发展机会，加速其发展的速度，加快开展该岗位的继任计划。

对于中坚力量者，公司要考虑让其进一步发展，让他们承担更大的责任，并且提供有针对性的培训和指导，帮助其进一步提升业绩和能力水平。

对于业务骨干，公司要考虑加强对他们的职业素质和能力的锻炼，传授他们业务经验，帮助他们成长为内部骨干。

对于那些表现尚可的人，如果绩效结果较好但是素质评估差，则需要仔细分析他们的优势，为他们提供更多的工作指导或者调换职位。如果素质评估好但是绩效不好，可考虑先保留原位，然后加强对其能力和职业素养的训练，提高其业务水平。

对于那些表现欠佳的管理者，公司先给予警告，并且提供有针对性的发展支持和能力辅导，同时还要考虑加快开展对该岗位的继任计划。

对于绩效和素质都不过关的失败者，公司可考虑在3个月内对其进行岗位调整。

从企业角度来看，高潜力可以具体体现为4种能力，即思维心智、人际情商、变革创新和结果导向能力。怎么判断一个人是否具有高潜力呢？可以借助潜力评价表，对人才的潜力进行评价，具体如表2所示。

表2 潜力评价

这个表格从思维心智、人际情商、变革创新和结果导向4个方面来评价员工的潜力，并且将每个方面做出5个维度的划分，每个维度的分值为1～5分。针对每个维度打完分之后，可以根据总得分来判断一个人的潜力高低：20分以上属于高潜力，14～19分属于中潜力，8～13分属于低潜力，7分及以下属于弱潜力或者没有潜力。

人才盘点是一项专业性的工作，需要借助多种专业工具来识别出关键和高潜人才，并且将这些人才纳入继任计划的人才名单，以便进一步培养和筛选。当然，在这个过程中也会充分考虑这些人才的个人发展需求和愿望。

3、明确继任人选，输出继任梯队

通过人才盘点识别出高潜人才之后，就可以结合组织需求和岗位特点，找出那些已经准备好的继任者，以及还需要继续培养一段时间的继任者，将这些人的名单整理出来，建立起关键岗位的继任人才梯队。

明确关键岗位的继任候选人不只是管理者个人的事情，关系到岗位和部门甚至公司今后的发展，所以需要经过多方考虑后再决定。在挑选继任候选人的时候，需要注意以下几个问题：

（1）在选择关键岗位继任候选对象时，应该征询多方的意见，包括候选对象现直接上级、原上级、客户等，以对候选人进行充分的评估。
（2）在一般情况下，继任候选人数应是最终选定的继任人数的3倍。
（3）在挑选继任候选对象时，除了员工的能力、业绩，还应该关注员工的行为是否符合公司文化的要求，注重公司文化的传承性。
（4）继任计划里可能包含高度敏感的信息，需要妥善地加以保密，以确保员工的隐私和士气不受影响。

通常来说，在识别出关键岗位之后，华为会对关键岗位的继任梯队进行盘点，弄清楚哪些人才已经有能力接任关键岗位，哪些人才有潜力但还未达到岗位的要求。华为借鉴IBM公司的继任管理经验，按照继任人才的能力准备程度，将继任梯队的人才分为3个等级，分别是Ready Now（成熟人才）、One job away（高潜质人才）、Two job away（梯队储备人才），然后输出继任管理关键岗位表，如表3所示。

Ready Now指员工已经达到目标岗位所需的全部标准。对于达到这一等级的人才，华为采取聚焦精准的策略，也就是说，会基于关键岗位的关键职责对其进行赋能，甚至直接让其履行岗位的职责，在实践中学习和提高。

One job away指员工离目标岗位标准还差1～2项关键能力，还不足以担当岗位的职责，尚需要1～2年的时间进行提升。对于这一等级的人才，华为采取聚焦发展的策略，为其制订未来1～2年有针对性的个人培养计划。

Two job away指员工离目标岗位标准还欠缺比较多的关键能力，但已表现出一定的潜力，需要3～5年的时间去提升。对于达到这一等级的人才，华为采取聚焦潜力的做法，识别该员工所需要的关键经验和能力，为其制订未来3～5年的职业发展计划。

表3 华为继任管理关键岗位在关键岗位的继任梯队建设上，华为也借鉴了IBM的继任计划，建立了关键岗位群。比如，在市场体系里，有客户经理和销售代表这两个关键岗位，候选人可能就有上百个。华为从中挑选出优秀的人才进行重点培养，等岗位空缺时便能及时接上。

在明确了继任候选人之后，华为为这些候选人建立相应的个人档案，以便分析和监控其业绩和能力的发展情况。同时，还会为这些候选人指派导师，在他们发展的过程中提供指导，帮助他们成长。

六、继任人才发展

建立继任人才梯队之后，企业就可以根据继任人才的评估结果，因人制宜地制订发展计划，帮助继任人才积累关键经验，缩小继任人才和关键岗位的能力与经验差距。华为通过经理人反馈计划、个人发展计划和战略后备队等方式，培养和提升继任人才的关键能力和经验，推动其快速发展。

1、以经理人反馈计划提升自我认知

华为认为管理就是管理他人的认知。了解员工眼中的自己，提升自我认知，是每个主管提升团队管理有效性最有效的方法。管理者要提升自我认知，就要时常自省，保持开放的心态，倾听他人的反馈，不断改进。

为此，华为开展了自下而上的经理人反馈计划（MFP），通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，让管理者的直接下属对他个人过往半年或一年的管理工作进行反馈，并且将反馈结果直接作为他个人未来管理能力提升的依据，进而推动管理者全面认识自我和改进自我。

为了倾听员工对管理者的真实评价，华为基于与SSST（销售与服务体系）领导团队的充分研讨，设计了经理反馈调研问卷，征集下属对上级主管在管理方面的意见和建议（见表4）。

表4 经理反馈调研问卷

在表4经理反馈调研问卷中，员工对干部管理工作的评价分为5个等级，即非常满意、满意、中等、不满意、非常不满意。员工可根据实际情况来对干部的管理表现进行评分。

经理反馈调研问卷让干部有机会倾听员工对自己的真实评价，从他人的角度来审视自己，为干部提升自我认知和管理能力提供了有效依据。

为了让干部从前期的反馈到后期的改进提升的各个阶段都能够真正落地，华为建立了MFP实施流程，如图4所示。

图4 MFP实施流程

首先由华为干部部MFP负责人发送MFP启动函，接着会向反馈人，即被反馈干部的所有直接下属发送MFP邀请函。下属收到邀请函之后，需要完成在线问卷调查。调查问卷的结果会由系统生成反馈报告，之后被反馈的干部需要召集提供反馈的下属共同参与MFP反馈会，并且制订个人学习提升计划。

华为对管理者召开MFP反馈会议和制订提升计划的具体要求如下：

MFP会议必须以面对面的方式举行，由管理者组织，每次会议都必须有4个以上的员工出席。

会议开始前管理者要做好充分的准备工作：要仔细研读反馈报告，并且用自己的语言总结反映出的个人优势和不足；在会议开场时，管理者要营造良好的氛围，减少员工的顾虑，同时要清晰表达自己对反馈报告的理解；在会议进行中，管理者要做到认真倾听和适时引导，确保会议不偏离主题，确保员工反馈的客观性；在会议结束前，管理者要总结概括员工反馈的主要观点，并且清晰表达自己后续行动计划；会议结束后，管理者要围绕后续行动计划明确后续行动安排，并且放入自己的工作日程，认真落实。

华为通过MFP为每一位参与其中的管理者提供从自我认知到激发反思、尝试改变，再到获得支持、明确行动计划的体验机会，对管理者的自我认知和发展产生深远的影响。

2、以高层个人发展计划牵引能力发展

继任候选人的培养是整个继任计划能否取得成功的关键所在。要确保继任梯队的人才能够顺利接班，就必须有针对性地制订个人培养与发展计划，并且持续跟进计划。

在继任候选人的培养上，华为在充分考虑自身的实际情况基础上，大量借鉴国内外知名企业的成功实践经验，“因人制宜”地制订发展计划，帮助候选人进一步提升，缩小与继任职位要求的差距。华为的高层个人发展计划（IDP）就是典型的牵引高层人才能力提升的工具。

对华为目前大多数的高层继任人才来说，要想提升自己的能力，满足继任岗位的要求，最重要的是需要完成3个方面的关键“转身”，而高层个人发展计划的目的就是帮助他们成功转身。

第一个方面，是要成为一个更高、更广、更深的战略制定者和推动者。这要求继任人才实现3个转变：从相对局部、短期地理解战略，到站在更高的层面思考战略；从关注本职能单元的战略，到与公司及他人的战略更广泛地协同；从笼统地考虑战略，到更深入地思考战略及执行。

第二个方面，是要成为一个更有效的人才与团队的领导者。这要求继任人才实现3个转变：从管理组织到培育组织，从个人英雄到培养英雄，从遵从华为文化到传承华为文化。

第三个方面，是要成为一个对客户更有价值的合作伙伴。这要求继任人才必须完成3个转变：从站在CTO角度理解客户需求，到站在CEO的角度思考客户业务；从依赖内部支持，到更独立地管理客户高层关系；从完成销售任务，到建立与巩固与客户的长期合作关系。

高层领导个人发展计划首先会勾画出继任人才个人的优势、兴趣、目标、待发展能力及相应的发展活动，然后与其主管根据现实业务环境和条件，达成发展共识，继而指导高层继任人才更快、更有效地发展，缩短转身的时间。

任何个体能力的提升都是通过日常行为的改变得以实现的，是一个高度个性化的过程。为了确保高层个人发展计划的有效性，在具体实施的过程中，华为会采取共性培养和个性培养相结合的方式，加速人才能力的发展和关键经验的积累（见表5）。

表5 华为高层继任人才培养方式

对于企业高层，尤其是一些副总裁以上的人员来说，他们需要关注的问题是公司战略性的长远问题，要激发他们的事业心，单纯的技能培训显然不能满足需要，而要用企业的文化和价值观来牵引他们的发展。为了帮助高层领导者深刻领悟公司的管理哲学和核心价值观，华为要求每位高级干部必须参加华为大学的高级干部研讨项目，简称高研班。

3、以战略预备队推动人才循环赋能

华为有效的干部培养机制，是建立在完善的干部标准框架和公正的干部选拔方式基础上的，通过战略预备队的方式，华为实现了干部的循环流动和干部循环赋能。华为早在2004年就已经建立起了干部后备队并将其作为干部培养的有效方式。

2013年，任正非明确提出了要建立战略预备队：“重装旅、重大项目部、项目管理资源池，是公司的三大战略预备队，要重视后备队伍建设，做好继任计划，源源不断地输送人才出去。”华为通过建立三大战略预备队，促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验等的循环流动，并且从项目的实施中寻找更多优秀的干部和专家，带领公司循环进步。

任正非曾说过：“公司这个集体是没有生命的，但它是由有生命的人组成的，华为的血液不断更新，这就延缓了我们公司垮台的过程。‘战略预备队’就是加速血液循环流动的组织。”对华为而言，战略预备队聚焦于公司未来新的结构和运作方式，要能支撑以下3个战略构想的实现：

一是为主航道培养有战略洞察能力、战役管控能力、战斗意志力和自我牺牲精神的职员、专家、主管。
二是出现爆炸性机会点时，能快速调整行政组织，通过战略预备队快速培养人才，争夺战略机会窗。
三是挑选高潜力人员入队，从“散兵训练”走向“铁三角实战训练”。

战略预备队项目的第一步是选拔人才，从各个部门挑选出最优秀的人才。战略预备队的成员主要来源有3个：

（1）每年绩效考核排在前25%的优秀人才，经过选拔进入战略预备队。
（2）将出现系统性风险（重大战乱、自然灾害等）的海外国家或区域的工作人员转到战略预备队里。
（3）在结构性业务改革中，要裁撤一些产品开发组织，将原来组织中的那些人，纳入战略预备队，重新找机会和方向。

战略预备队的选拔工作不是由华为大学和学习发展部负责的，而是由干部部和人力资源部负责的，通过这两个部门协同，选拔出合适的人。被选拔的人获得推荐之后，还需要进行面试和考核，只有通过面试和考核的人才能进入战略预备队。所以，进入战略预备队需要过两关：一是业务部门推荐，二是战略预备队审核。

华为战略预备队的培养主要采取“训战结合”的方式，面向未来，强调场景化和实践，所有的场景如代码、标识符、表格等都和实际作战时完全一样，让学员培训后就能够直接上战场。战略预备队的培训内容在不同时期、不同发展阶段是不一样的，学员学完出去一段时间后还可以再回来重复训练，实现充分循环发酵。通过战略预备队项目，华为把干部的选拔、培养、评价、任用整合在一起，打通了干部管理各个环节，也促进了各个部门间的工作协同，效果和效率都非常高。

经过30多年的发展，华为的组织规模越来越庞大，华为很清楚要想时刻保持活力，就需要增强组织的血液循环，建立战略预备队就是加速组织血液循环的有效方式。战略预备队通过磨砺人、转换人和筛选人，把优秀的干部输送出来，通过训战结合构建适应作战方式的能力，培养和建立起一支支有实战能力的作战队伍，支撑华为向未来发展。

七、后备干部培养

任正非曾说：“公司在发展的过程中到处都缺干部，干部培养不起来，我们就可能守不住阵地，可能要败退。”对后备干部的培养属于华为的一项战略任务，加强后备干部队伍的培养，让他们成为公司一支强有力的生力军，对于华为多元化发展有重大意义。

1、明确后备干部选拔标准

干部后备队是华为根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。华为明确规定了后备干部的选拔标准、选拔程序和培养方法。其中，后备干部的选拔标准能够为后备干部的选拔、培养提供指引。

华为公司制定了后备干部选拔的基本原则，在《华为干部后备队管理办法》（2017版）中明确规定了公司会从以下员工或干部中选拔干部后备人员：

（1）符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、有敬业与奉献精神、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部。
（2）优秀特招人才可以参照上述标准，可以直接选拔到相应层级的干部后备队进行培养。（3）品德作为后备队员选拔的一票否决条件。

华为将干部后备队分为管理三级岗位干部后备队、管理四级岗位干部后备队、管理五级岗位干部后备队和员工干部预备队4个层级。在《华为干部后备队管理办法》（2017版）中，华为针对不同层级岗位的后备干部选拔，制定了相当细致的标准，具体如下：

管理三级岗位干部后备队选拔标准：

（1）品德优良，诚信档案无不良记录。
（2）绩效一贯优良，评价在本业务体系内横向排名前25%。
（3）任职资格为二级普通等以上，劳动态度优良。
（4）优先从优秀一线团队中的成员中选拔。
（5）参加过A培的员工适当优先考虑。

管理四级岗位干部后备队选拔标准：

（1）品德优良，诚信档案无不良记录。
（2）原则上担任管理三级岗位（含跨部门团队核心成员）1年以上。
（3）绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%。
（4）任职资格达到管理三级普通等或职业等。
（5）带领的团队组织氛围好的适当优先考虑。
（6）关键事件表现突出的适当优先考虑。

管理五级岗位干部后备队选拔标准：

（1）品德优良，诚信档案无不良记录，并且勇于承担责任与压力。
（2）担任管理四级岗位（含重量级跨部门团队核心成员）3年以上。
（3）绩效一贯良好，部门绩效评价在本业务体系内排名前25%。
（4）任职资格达到管理四级普通等或职业等。
（5）具有自我批判的精神和意识，具备面向未来的洞察力和战略思考力。

员工干部预备队选拔标准：

（1）上进心强，品德优秀。
（2）入职培训各环节表现优秀。
（3）上岗适应能力强，工作投入，认真负责，绩效结果好。
（4）自愿前往一线艰苦地区长期工作与锻炼。
（5）有管理方面的关键行为表现和潜力。

华为干部后备队的选拔组织工作，是由华为人力资源部和华为大学联合开展的，各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。

正是通过系统而细致的管理方法和选拔标准，华为才能从全球数以万计的员工中筛选出具有发展潜力的员工和干部，进入干部后备队。当然，选拔进后备队的人员并不一定能晋升，如果某些方面的能力达不到要求，或者违反华为的规定，还有可能被淘汰。

2、开展后备干部的集中培训

随着华为业务版图在全球范围内的扩张，很多国家和地区的办事处对干部的需求也在增加。华为之所以能够实现快速扩张，与华为有自己的人才造血机制，在短时间内能培养出公司需要的人才有着密不可分的关系。

在21世纪初期，华为在全球的业务仅仅覆盖了20多个国家。但是就在那个时期，华为公司提出了要在5年之内把业务快速拓展到180个国家和地区的目标，而要实现这样的目标，海外代表处的建设就成为关键一环。

当时，华为经过研究开发出了一套标准化的流程，用于高效培养领军人才。这套流程主要分为以下3个步骤。

1.收集问题

首先，找出当时表现得很好的5位海外代表处代表，让他们每人提炼出拓展市场需要解决的5～8个关键问题，找到让他们在海外市场上取得持续成功的因素。

然后，将这些代表提炼的问题汇总起来，进行分析和整合。

最后，整理出8～9个关键问题，包括关税问题、当地建厂问题、与当地政府打交道的问题、劳动用工的问题等，经过大家讨论，一致认为只要解决了这些问题，那么也就解决了70%～80%的问题。

2.培训准备

找到关键问题之后，接下来就是想办法将这些问题和相应的解决方案转化为培训教材，让参加培训的候选人能够快速掌握解决这些问题的能力。

为此，华为首先请了培训领域的专家，来教几位代表编写案例、制作课件和进行教学。然后根据8个关键问题确定培训主题，并且将这些培训主题分别落实到5个代表身上，根据他们每个人的情况，每人会负责1～2个主题。

在专业人士的辅导下，借助公司提供的工具和模板，这5个代表完成了符合要求的课件，也达到了基本教学水平。为了保证培训的效果，在正式开课之前会进行试讲，由同事和培训专家提出重点改进建议并进行优化。

3.实战培训

正式培训时，公司将选出的后备人才集中起来培训，由这5位代表进行授课。主要采取案例教学的方式，将理论与实际相结合，还会布置一个实战案例的作业，让学员分组讨论并给出各自的结论。完成之后，每组还要上台演讲比拼，最后由老师进行归纳总结。

培训之后，每个成员需要进行结业答辩，评委会提出实践中可能遇到的问题，让学员给出行之有效的解决办法。只有通过答辩的人才有资格正式上岗。

在发展初期，华为正是通过这样的集中培训，快速培养出了数以百计高效、高质的管理人才，才能够在全球范围内占领较多的市场，实现公司的快速发展。如今，华为还是会借助这套标准化的流程，快速培养后备干部，实现干部能力的快速复制。

华为在进行后备干部培养时，首先会根据干部需要具备的通用技能，开展一个为期两周的课程培训，培训的内容主要是基础理论和方法，包括高管需要的战略思维、政策把握和经营决策等。然后会让这些干部后备梯队人才进入3个月的实战训练期。

3、加强后备干部的实战培养

华为认为将军是打出来的，没有经历过艰苦的战斗不会产生将军。在培养后备干部的过程中，华为很重视通过实战来培养他们的作战能力。

华为在早期开始往海外拓展市场的时候，已有的队伍里并没有具备海外拓展经验的人，也不知道该如何去判断谁有这样的能力。如果从外部引入的话，即使经验合适，但是熟悉并融入华为一样也需要时间，怎么办？虚位以待肯定不是办法，所以华为只能硬着头皮先派人前往海外市场，先派遣那些有意愿前往的员工，人员实在不够还会强行派遣。

开拓新市场是非常艰难的，尤其是在别的国家开荒，不仅有工作本身的困难，语言、文化、生活习惯等都会成为障碍。尤其那时候华为还只是一个小公司，国内普通的百姓大都不认识，在海外更加默默无闻。

华为首批被派往海外市场的勇士，有很多都因为各种困难而退回来了。他们从海外一线撤回来后，还是可以回到原岗位，或会被安排到其他岗位的。而那些坚持下来并且获得成功的人，后来自然就成为将军，公司给予奖励并重用了这些人。

华为一直提倡要用“全真教”的培养方式来培养后备干部，把工作场景作为培养人才最重要的课堂，从实践中来，到实践中去。

2014年7月，任正非在“后备干部项目管理与经营短训项目”座谈会上发表讲话时再次强调，现代化作战要训战结合，干部要有实践经验。

他说：“真正的英雄，都是从本职工作中成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不能刻意塑造将军。你们经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力和贡献，才会逐渐被承认，我们才会给你们去‘诺曼底登陆’的机会，死了就是英雄，不死就是将军！

“未来机关各级干部如果没有成功的项目实践经验，就没有资格担任管理者，否则一定是瞎指挥。自己搞不明白，开会做不出结论，没有实践经验而造成管理复杂化。当然，我讲的是明天的问题，今天还可以担任，所以大家需要补课，各级干部一定要在实战中提高自己的管理能力。

“我们坚定不移地在代表处代表和地区部总裁中贯彻末位淘汰制，经营不好的干部要下台，否则都不改进，都来讲故事，讲故事的钱从哪儿来？下台后，就做专家或普通员工参加重装旅打仗去。若真有本事，一定会脱颖而出。”

在后备干部的培养上，联想总裁柳传志与任正非有着相似的观点。

柳传志认为企业的人才塑造与培养是一个动态的过程，是一个从实践到认识，到再实践、再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事。因此，柳传志在发现杨元庆的潜力之后，就在危难之际将他任命为了电脑事业部的总经理，经过几年的历练，柳传志认为杨元庆已经具备了驾驭全局的能力，在2000年联想拆分为联想电脑和神州数码时，将联想电脑交到了杨元庆的手中……几经磨砺之后，柳传志最终将联想的大旗正式交给杨元庆。

实践是最高效的练兵方式，华为和联想的做法并不是个例。企业要想培养既能“打枪”又能“带兵”的人，就要敢于提供和创造机会，让员工学以致用，在实践中不断积累经验，构建持续成功的能力。

4、干部90天转身

拉姆·查兰在《领导梯队》这本书中提出：一个人在职业生涯的发展中，从员工成长为首席执行官需要经过6个管理阶段，每一个阶段对人的自我认知、领导技能和时间管理的要求都有不同。对于员工来说，每进入一个管理阶段都相当于一次转身。华为以此为理论指导，设立了新干部上岗90天转身计划。

1）建立正确的角色认知

华为的干部90天转身计划针对的是新任命上岗的员工，用以缩短员工对新岗位的适应周期。这些对象既有可能是高潜人才，也有可能是在管理岗位工作了很多年的干部。

任何干部被任命到一个新岗位，面临的首要问题就是角色的调整和岗位的认知。干部90天转身计划，能够帮助新任命的干部快速建立角色认知，实现角色调整（见图5）。

图5 干部90天转身计划

建立正确的角色认知，对新上任的管理者来说就是一个适应新角色的过程。华为要求每个新上岗的干部，无论是最基层的项目主管，还是某一国家代表处的业务领导者，都要参加角色认知的培训，并且要在90天的时间内完成相关学习。角色认知培训项目包括了短期的封闭研讨学习和大量的实践，致力于帮助新上任干部准确认知自己的能力，了解在新的管理岗位上要承担哪些关键角色，需要做哪些关键动作，以及为了完成这些动作，需要发展哪些方面的能力等。

当然，要建立对新岗位和角色的认知，并且成功地适应新角色，新任干部还必须做好几个方面的准备，如表6所示。

表6 华为干部转身计划的准备工作

思想转身，就是要认识清楚到了新岗位就是一切重新开始，避免陷入舒适区的温柔陷阱，要尽可能多地了解新角色的情况；时间转身就是按照新岗位的要求来分配自己的时间；技能转身就是既要识别对比新岗位的能力要求和自己存在的弱项并制定解决方案，又要针对自己的强项，考虑现有环境是否发生了变化；重新构建人际关系网，并得到初步认可，能够帮助新干部获取在新岗位实现成功所需的资源。

在大多数企业发展的过程中，即便不像华为一样实行轮岗制的干部流动，也免不了要进行各种各样的岗位上的调整和人员的调动。而在进行人事调动和调整时，只有加强对新上任干部转身的管理，帮助他们建立对新角色的正确认知，才能让他们更好地适应新岗位，进而在新岗位上更快地干出成绩来。

2）在教练的帮助下产出价值

一般来说，新上任干部实现成功转身，要经历4个发展阶段：第一阶段，干部必须清楚地了解转身计划并做好转身的准备；第二阶段，找准确切有效的目标，带领团队战胜挑战和困难，实现目标；第三阶段，有效扩大自身的影响力，不仅能影响所领导的团队的成员，也能影响周边团队的成员；第四阶段，在成功转身的基础上，寻求向下一阶段转身。在这个过程中，员工个人的努力是关键因素，但是教练的辅导也起着非常重要的作用。

华为提倡通过教练式辅导，实现知识和经验的共享，最大限度地激发员工的潜力并帮助他们实现转身。在转身计划90天内，华为会给每一位新干部分配一位转身教练。转身教练通常是那些在该岗位上有经验的干部，他会给予各项精细化的指导，包括从哪里开始了解新的环境，如何建立新岗位的人际关系和协同性的互动关系，如何规划在转身期内与上级的5次关键对话，最关键的是帮助新干部找出能够最快在新岗位上做出绩效结果的方法，同时还帮助新干部排除来自内心的障碍以及来自外部的干扰，确保其转身成功。

目前，华为内部普遍使用GROW模型对员工开展教练式辅导。GROW模型通过明确目标（Goal）、梳理现实（Reality）、帮助员工选择可能的解决方案（Options）、帮助员工下定决心（Will）4个步骤来对员工进行辅导，每一个步骤都有一些典型的参考问题，如图6所示。

图6 教练式辅导GROW模型

GROW模型会通过富有技巧性的提问和结构清晰的工作流程帮助被辅导者释放潜能。在辅导过程中，辅导者要交互使用“有效提问”与“积极倾听”这两个技能，把主动权还给员工，做员工的一面镜子，帮助员工增强认识，承担责任，产出价值。

在华为的新干部转身计划中，他的直接主管、导师和转身教练将起到关键作用。直接主管负责把握方向，给予必要的支持，比如日常辅导、绩效辅导以及给予反馈等。导师起到的作用主要是针对新岗位分享特定知识和经验指导，及时指导，响应新干部的求助。教练作为干部转身计划的专业指导，将跟踪整个转身使能的过程，对干部进行一对一的教练辅导。在实施转身计划的过程中，这3人会时常保持交流，就干部在工作中的表现交换意见并给出具体的改进意见，这对于新上任干部成功实现转身并在新岗位上产出价值，是非常重要的。

3）在上任之前接受组织审视

在90天转身计划结束之后，新上岗干部将要参加转正答辩。在一小时内与包括HR在内的管理团队成员进行互动，向他们介绍在3个月的时间里做了哪些工作，自己有了什么变化，取得了什么样的成果，未来将采取怎样的业务策略等。通过答辩的干部才能正式上岗。

这次转正答辩相当于对新上岗干部的考察，考察他们是否具备担任该岗位的能力素质，因为华为需要的是能够真正为公司解决问题、创造价值的干部。华为一直坚持拥有与岗位相匹配的业务能力与经验积累，是干部能够成功的关键要素。在华为《人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》中就明确规定：“公司要求一般干部要有成功实践经验，承担全球责任的干部还要有海外成功经验，高层管理者更要有跨领域成功经验。”

华为对干部的选拔任用，在考察品德、核心价值观和绩效表现基础上，还提出了干部能力标准，包括4种力和10项标准。

a）决断力

包括战略洞察、战略决断两个方面，要求干部不仅要看得远、能够在混沌中找到方向，而且要敢于决策、勇于担当。责任担当是华为干部的基本素养。

华为提出对于那些没有能力担负责任或不负责、不作为的干部要边缘化，对他们形成威慑。淘汰落后的人，选拔优秀的人，这样优秀人才才能快速成长起来。

b）执行力

包括组织能力建设、激励与发展团队、责任结果导向3个方面。要求干部能够用内心之火点燃希望之光，身先士卒，鼓励团队保持必胜的信心。以身作则是华为对干部的基本要求。

华为要求各级干部在组织员工执行任务的过程中，做到以身作则，正人先正己；要关爱员工，关心他们的能力提升和工作协调的困难；同时，也需要适当地关心员工的生活。如果干部不能好好对待员工，员工也不可能尽心尽力去工作。

c）理解力

包括系统性思维、妥协与灰度的把握两个方面。要求干部能够理解复杂流程与组织，积极协调资源，努力推进工作。把握妥协是华为管理者必备的素质。

华为认为，各级干部只要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，也才能够在正确的道路上走得更远，走得更踏实。

d）连接力

包括建立客户与伙伴关系、协作、跨文化融合与无私奉献4个方面。要求干部能够团结人，能够持续打胜仗。无私奉献是干部建立起连接力的基础。

华为要求干部少一些私心，无私就是最大的“自私”。干部需要多肯定周边部门的贡献，也要多肯定下属的贡献，这就是一种奉献精神，而这种奉献是能够得到回报的。正如任正非说的：“当你做总结的时候，肯定了周边部门做得很好，肯定了下属做得很好，而没你什么事，是不是没出路了？不，剩下一条路——只能升官了。”

华为在选拔干部时，往往不会要求十项全能、面面俱到，而会以岗位相关能力为主、其他能力为辅，从实用的角度出发，适用即可。为此，华为对不同的干部提出了不同的能力要求。

正职干部必须有战略洞察能力与战略决断力，在清晰地理解公司的战略方向、周密进行工作策划基础上，能够带领团队敢于进攻，不断地实现新的突破。
副职干部要精于管理、注重组织能力建设，能够激励与发展团队、强化责任结果导向、与正职配合良好、实现组织意图。
机关干部需要有系统性思维，深刻理解妥协与灰度，眼睛始终盯着前线，驱使自己的部门及时、准确地为前线提供服务与支持，全力支撑一线去获得作战胜利。前方打了败仗，后方也是败将。

对不同层级的干部，华为也有着不同的要求：

基层干部，要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔。如果他们努力奋斗，一时成绩不佳，公司要提供帮助和辅导。
中高级干部，要重视他们的组织能力与协调能力，要让他们学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验。
高级干部，要培养他们的方向感与节奏控制。方向感就是面对目标的位置设定；节奏控制就是审时度势，因势利导。

华为在干部正式上岗之前，进行任前管理，是为了能够确保干部的高质和高效，降低任用不合适干部带来的风险。这对于公司来说是很重要的。

总的来说，华为这套为新干部设计的90天转身计划，不仅能帮助新干部挖掘自身的潜能，打破职业天花板，也有效地支撑了华为的全球化扩张战略，实现了个人和公司双赢。

（来源：根据公开资料整理）

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安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#5996

发帖数13 in reply to: 培养“将军”的摇篮：华为大学工作模式和人才培养实践

华为大学，作为华为员工与合作伙伴的赋能平台，其战略意义深远。尽管很多企业也建立了企业大学，但是绝大多数都达不到预期。华为大学运用需求导向、效果为王的产品思维建立高价值的培训体系，用强大的网络平台支撑全球化赋能模式，树立了中国企业大学的标杆。

一、华为大学的定位和组织架构

有位企业家曾经问我，办企业容易还是办企业大学容易？我的回答是都不容易。放眼望去，中国的优秀企业不多，但优秀的企业大学更少。作为华为大学早期的探索者之一，我深深地体会到了企业大学的创建难度：既要回归教育的本质，采取最有效的学习方案，实现知识和技能的快速吸收转化，又要紧密结合企业战略和现实场景，让学习与工作、学习与职业发展紧密地结合在一起。这两个方面的结合，可以直接拿来照搬的东西不多，更多的是在黑暗中摸索前进。

华为大学筹备于1998年，当时华为正处在国内市场的高速扩张期。在基础条件很差的情况下，公司把重点放在了新员工培训体系的搭建上。2000年，华为从深圳南山科技园搬到了龙岗区坂田基地之后，硬件设施得到了巨大改善，与此同时，企业培训的重心也逐步向中高层干部领导力方向转移。

2005年，华为大学宣告正式成立。当时，华为的业务正在大规模地全球化，国际化干部和专业人才队伍的培养均面临巨大的挑战，人才培养开始从草莽阶段向专业化阶段演化。华为大学应运而生。

华为大学的责任定位

任正非明确要求：“华为大学一定要办得不像大学，你们要为华为主航道业务培育和输送人才，特色就是训战结合，给学员赋予作战能力，最终就是要作战胜利。”

在任正非的心里，华为大学就是要“赋能”华为公司文化建设—管理平台建设—关键业务能力成长，尤其是战略预备队的建设。“在文化思想上面，我们要建立统一的管理平台。以文化为基础，文化的上面是土壤，肥沃的土壤就是管理平台，业务是生长在这片土地上的能量。文化基础平台就是干部管理研讨班；管理平台是已有的管理，包括现在的系统变革，项目管理支撑，以及各体系的管理平台；业务就是冒出来的一个个山峰，山峰是可以独立的。”

能力培养方面，华为大学是一个教学交付平台，为教育的目标组织起优质交付，与各部门的“客户需求”相结合。“要以需求为中心，不以供给为导向，专职的教师队伍要适应需求的变化。教学平台要能跟得上需求的进步，教师可以在交付平台上去做各种专业的教学组织工作。”

综合以上要求，我们可以这样理解：华为大学的定位是基于公司战略，作为人才与组织的使能器，帮助企业输出两样东西，即一是更符合公司精神和价值观，以及能力胜任的人；二是更好地总结和提炼知识和经验。

因此，华为大学主要工作围绕三件事展开：传承文化；提升能力；总结萃取知识资产，助力公司持续商业成功。基于这样的定位，华为大学是以内训、客户和合作伙伴培训为主。

华为大学的管理架构

为保证华为大学的战略方向，华为大学与业务部门紧密结合，以需求为中心，建立了一个包括高层在内的架构和基于公司战略的运营模式。

任正非本人一直担任华为大学发展的“首席构架师”。在校董事会层面成立了指导委员会，任正非亲自担纲，三个轮值CEO做委员，规定每半年开一次会。然后又成立了校级行政组织，由需求拉动供给。对于华为大学的组织管理，任正非认为，“华为大学作为轻装子公司，要简化管理，独立核算，可以逐步实验去矩阵化的管理，首先要保证快速决策”。

基于“以客户为中心”的理念，华为大学并不追求完全的体系化和系统化，而是致力于响应业务需求。华为大学的核心业务围绕“文化传承”“管理能力”“专业能力”“项目管理能力”展开，其中文化传承是最核心的部分。

华为大学的下层组织是四个核心能力系（管理能力系、专业能力系、项目管理系、新员工培训系）以及一个共享平台，这几个“系”都是赋能教育。在此基础上，华为大学于2014年底重新调整了组织结构，在业务方面形成了相对灵活的“项目群”，依托统一的交付管理平台，以学习项目为核心，项目跟着业务需求走。一旦出现新的业务需求，华为大学就会随之建立一个项目群，保证对“客户”的灵活响应。正如任正非所说，“华为大学要依靠正确的机制，成为公司所必需的组织，并且滚动循环前进，从而走向顶尖”！

华为大学的组织架构

二、华为大学的权威来源

华为大学主要以赋能为中心，其教学模式就是要和“客户”需求相结合，这个“客户”就是片联[插图]需要培养的作战队伍。正如任正非所说：“华为大学不要担忧自己没有权威性，权威性在于你对干部未来的人生出路真实赋能和有推荐的权利。”

华为大学的权威来源

第一，华为员工没经过华为大学的赋能，就不知道规范且高效率的现代工作方法，不知道表格怎么填，速度慢了就赶不上别人。所以华为大学就有了吸引力，大家交钱也要来。

第二，华为大学可以推荐1/3优秀学员给片联（总干部部），片联将这些优秀学员组合起来上前线。将来学员考试题目、答卷、成绩、自我评价等都要张贴到华为大学开放的网上。合理地评价和使用这些干部，干部的积极性就来了，就愿意到华为大学来镀金。

第三，华为大学的人才推荐体系则加速了员工的职业发展速度，其影响力自然就出来了。这是靠系统打造出来的人才培养策略，将华为的烙印深深地刻到了每一个华为人的身上。

对比一下，为什么很多企业大学形同虚设？因为有两个致命的问题没有得到解决。一个就是业务需求导向，没有真正做到我的产品就是你想要的。二是没有采取有效的方案来管理培训产品，做出来的东西效果不好，学归学，干归干，对实战的帮助很小。

三、像做产品一样做培训

与许多企业一样，早期的华为培训工作也是片面追求培训的体系化。针对公司不同的部门和岗位，横向分类，纵向分层，建立起了完整的培训体系，包括人才盘点、学习地图等工具的广泛实用。但是，随着业务的不断变化和发展，尤其是在市场环境和业务需求快速变化的时代，我们终于发现大而全的做法根本行不通。往往在体系还没有完全设计出来的时候，需求已经发生了巨大的变化，因此必须要推倒重来。即便体系没有重大改变，但在具体落地执行的时候，调整优化的工作量也会很大。

鉴于体系化模式的弊端，华为大学开始改变思路，把人才培训的核心方法变革为项目制，即聚焦关键岗位和关键人群的加速培养。

每个时期，华为大学都会根据公司的战略导向和需求，识别出关键的岗位以及关键的人群，设计一些培训项目。华为大学的学习项目早已超越了传统培训的范畴，每一个学习项目都类似于管理咨询项目，不仅仅提供系列化的课程，还要进行项目交付和实施，对项目的最终效果负责。

华为大学视各公司、各部门为客户，其资深人士担任学习咨询顾问。在与“客户”的对话过程中，“咨询顾问”会根据“客户”需求提供完整系统的综合性学习解决方案，提升关键岗位人员能力，助推业务发展。之后，学习项目经理负责整个学习项目的管理和运营交付。

所以，在华为大学，有一个非常关键的岗位——项目经理。他们在人才培养的相关岗位上有一定的专业经验，同时也熟悉项目管理的内容。华为大学把他们放到学发（学习发展）项目经理的岗位上，由他们牵头进行培训解决方案的设计和开发管理同时对交付和运作进行监控。必要时项目经理会调用华为大学的专业资源，比如课程开发设计人员、案例写作人员，也会从业务部门抽调一些资源，共同组成学发项目团队。

华为大学的培训其实是一种选拔的手段。如果一个员工或一个管理者能够进入华为大学的人才培养项目中，这本身就代表了公司和业务部门对这个人的认可。

因此，华为大学的项目制就是产品经理制。从“客户”需求出发，到满足“客户”需求为止。很多企业都采用了所谓项目制的培训方法，我个人就参与过很多，如高层领导力提升项目、项目经理培训项目、后备人才培养项目等。但大多数没有真正按照项目制来有效运作，仅仅是换了个名字而已。华为的以下做法很有借鉴意义。

四、需求管理

学习项目的首要环节是学习的需求分析。早些时候，华为大学专门组织了一批专家研究提炼学习需求分析的方法论，形成了“商业需求、绩效需求、学习需求和学习者需求”的思维分析框架，从公司战略、业务绩效、学习途径、员工能力等方面对业务培训发展的需求进行综合分析。此后，华为大学的所有学习项目都基本遵循此框架进行需求分析的调研。

华为大学项目制的需求管理分析框架

以中高层领导力发展项目为例，在需求发掘上，首先是要明确公司战略对中高层领导力的关键需求，再结合业务发展实际、目前管理者的领导力现状，以及最有效的学习成长方式，制订出有针对性的发展方案。

在华为国际化的初期，经过内外部专家的诊断分析，我们发现“全球视野”和“跨文化沟通”这两项关键能力是对中高层管理者的普遍需求，因此就会纳入必选课程。而针对性培养的课程，还需要与管理者自身的能力情况和职业发展方向结合，由此设计出最具针对性的培训解决方案。

五、项目制培训

培训发展项目进行立项之后，华为大学就会成立项目组，设计培训内容（业务领导参与），负责培训交付的实施，并对培训发展的内容与人力资源全流程进行对接。

我所见识的大部分企业大学，都会把新员工培训和管理类通识课程作为培训的主体。而在华为大学，即便是面向干部群体的管理场景的培训，培训内容中通用技能的占比也很低。华为大学主要是围绕华为领导者的最佳实践，比如，分公司总经理怎么做，经营改进怎么做，监管怎么做，变革怎么做，等等。这些课程都讲求实战性，能学能用。

开发课程的时候，华为大学通常会与业务部门组成一个联合项目组，协同实施方案框架设计、课程概念设计及材料开发。

在这个过程中，业务主管或专家会输出一些课程内容，但大多难以直接作为教材。华为大学专家会像咨询顾问一样细化如下工作：识别关键业务诉求，协助规划赋能方案框架；组织专家共创，萃取专家经验；基于对学习科学的理解，发挥数字化学习平台优势，开发形式丰富的混合式学习方案，从而输出契合业务诉求、有更高效能的学习产品。

华为大学项目制培训的课程开发流程

目前，华为大学主要承担公司级学习项目，不涉及各部门的专业和技术培训。公司级学习项目具体涵盖管理类培训、项目管理培训、企业文化培训等几个方面。

第一，以管理能力和领导力提升为核心的管理人员学习项目：干部高级管理研讨班、基层管理者全球培训项目（FLMP[插图]）、人力资源业务合作伙伴（HRBP）赋能项目、国家供应链主管训战[插图]项目等。

第二，以项目经营与管理能力提升为核心的项目成员学习项目：销售项目经理资源池作训项目（三大战略预备队之“将军池”）、后备干部项目管理与经营短训项目（简称“青训班”）等。

第三，客户界面的专业能力提升学习项目：解决方案资源池培训项目（三大战略预备队之“重装旅”）。

第四，以价值观为核心的文化培训项目：新员工入职引导培训项目、外派人员跨文化管理学习项目等。

第五，其他：考试咨询与认证项目、外派人员岗前培训项目等。

下面，我们以三个具体项目来分析和探讨华为大学究竟是如何做的。

后备干部项目管理与经营短训项目

从2014年开始，华为试行全项目制管理，项目管理由此成为华为公司最基本的组织细胞。任正非说：“美军从士兵升到将军有一个资格条件，即要做过班长。将来华为干部资格要求一定要是成功的项目经理，有成功的项目实践经验。”

“项目管理做不好的干部，去管理代表处和地区部就是昏君。”因此，华为以项目管理为主线去培养后备干部。

“青训班”的参训者是将来可能要成为一线干部的后备人才，以打通端到端项目管理和经营为主要培训目标，为公司未来以项目为中心的管理体系奠定基础。因此，青训班培训不是简单的通过课堂授课，而是一个完整的赋能系统，包括网络自学、课堂演练、项目实践和结业答辩等环节。附表是青训班的基本操作流程。

附表1 “青训班”的基本培训流程

“四位一体”的系统性赋能，打磨出了一大批基层后备干部的优良种子。

基层管理者全球培训项目

华为现在有19万员工，中基层管理者的队伍也非常庞大，因此，对他们的培养必然是华为大学的一个核心项目，这个项目简称FLMP。

项目参与者之前只是个人贡献者，现在则变成了团队领导。对他们个人来说，这次转身的成功与否，可以说决定了他们以后的管理生涯是否顺畅。对公司而言，这些人是华为的基座，如果没有这些基层干部，华为的中高级干部就很难诞生出来。像现在我们知道的余承东等帅才，都是从基层一步步地干上来的。

对于这些志在未来成为“将军”的华为人来说，仅靠业务的项目管理赋能是不够的。一名合格的基层管理者，不仅会“管事”，还要会“管人”。正如FLMP项目负责人在2014年华为大学项目荣誉奖评选宣讲会上讲到的：“点燃这1.5万基层管理者的内心之火，就意味着通过他们可以点燃所有一线员工！”FLMP的赋能环节如下：

附表2 FLMP培训流程

第一步，自学与考试。华为在几乎所有的学发项目中，第一个环节都是员工自学，同时要对自学进行考试。如果你考试不合格，不允许进入下面的培训环节。在FLMP中，这个环节主要是在E-learning（数字学习）平台上进行一些基础管理理论的教学。通过自学，让你对什么是管理、如何管理团队、如何管人等建立初步的认知。

第二步，课堂集训。最初是到华为大学集训，现在因为华为的员工人数非常多，于是集训由华为大学跟区域联办。比如，有些在海外回不来的管理者，或者外籍的一些基层管理者，就可以在指定的区域集训。集训的内容，更多的是基于公司对基层管理者的要求，梳理出一个角色模型。这个模型主要包括基层管理者的角色认知、团队管理、绩效管理、激励，以及公司的人力资源管理政策等。

集训的课程都非常接地气，包含了大量的案例，也会给大家输送一些方式、方法和工具。这些方式、方法和工具都是华为在具体的管理实践当中总结出来的，也就是“仗”该怎么打。还有一些课程讲授的是人力资源的知识。华为一直倡导各级管理者是人力资源管理的第一责任人，所以华为通过集训的手段，也向各级管理者传达这样一个理念。通过短短几天的集训，并不会让个人贡献者马上做到很好的转身。但是，首先把一个火苗植入这些管理者的思想中，从火苗变成一个火炬，星星之火就可以形成燎原之势。

第三步，实践检验，即在岗实践5~6个月。第二步集训之后，就要在实践中应用所学知识。通过实践案例的采编和写作，华为大学来审视他们是否真正掌握了所学习的知识，重点是具体用了什么、用的效果如何。同时，这些案例也会进入公司的案例库。

这一步其实非常重要。绝大多数企业的基层管理培训，基本上就是脱产的课程学习。学习的内容既系统全面也聚焦重点，但效果却不好。主要原因在于，没有对学员学成之后在工作中的应用提出具体要求，全凭学员自觉。结果就是只有极少一部分人回到工作中主动思考和应用，大部分人则基本不用。学习理论告诉我们，技能类的培训学完之后不立即使用，基本上都会忘记，培训的钱基本上也都白花了。

第四步，述职答辩。答辩的过程主要考查两个方面：一方面考查思想，重点是考查华为的核心价值观。华为要的不仅仅是同路人，还得是同心人，是能够长期跟公司走下去的管理干部。另一方面就是考查业务，重点是在带领团队实现业务目标上要有自己的心得和实践。许多企业的管理者培训，大多采取知识考试的方式，检验学员究竟听懂了多少、记住了多少。但是，管理技能是一门实践性很强的手艺，不能只考核学到了什么，应该重点考核用上了没有、用的效果如何。因此，华为答辩的重点就是“学以致用”的过程和结果。

第五步，持续学习。在答辩之后，这个项目并没有结束。E-learning平台会持续向他们推送学习内容。因为一个培训项目更多的是树立思想观念，种下一颗种子，而持续的管理改变需要通过不断的学习来实现。同时，学员通过持续学习知道了公司对于学习的导向，出于对自己成长的负责，他们也会主动地到E-learning平台上寻找相应的课程，随时随地提高自己。

干部高级管理研讨班

不同于基层管理者“训战结合”的培训方式，华为对于高层管理者的培训更注重“理论收敛”。“在金字塔尖这群人，最主要是抓住方向。”干部若想成长为真正的“将军”，并进一步成为领袖，就需要有大视野，要从“术”上的先进跨越到“道”上的领悟，进而在商业、技术模式上有所创造。为帮助中高级干部实现由“术”向“道”的转变，公司规定每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目，简称“高研班”，也称为华为的“抗大”（全称为“中国人民抗日军政大学”）。

高研班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是组织学员研讨公司核心战略和管理理念，深刻领悟公司管理哲学和核心价值观。和一般企业大学的做法不同，华为大学的高研班向每位参训学员收取2万元的学费，学费由学员个人承担，目的是为了让每位参训学员增强自主学习的意识，而且不经过高研班培训的干部不予提拔。

附图5 干部高级管理研讨班培训流程

高研班的第一个阶段是自学，第二个阶段是研讨，第三个阶段是实践。内容框架如附表3所示：

附表3 高研班培训内容框架

这三个阶段是在一年或一年半的周期内分阶段完成的。每一个阶段都有一定的时间让大家进行研讨和总结，学员要提交一些案例和心得。最后通过答辩确定一些“尖子”，这些人会进入高级干部后备资源池中。公司选拔更高级的干部时，就会从这个资源池中甄选。目前，每年进入高研班的学员约1000多人。

六、学习效果与绩效评估

按照国际标准的柯式四级评估体系，华为大学的培训赋能效果主要从反应层、学习层和行为层三个层面进行评估。

反应层评估方面，华为大学的班主任在每门课程学习后都会组织学员填写课程满意度调查问卷，一方面对讲师与课程满意度进行评估，另一方面收集学员的建议进行后续课程优化。

学习层评估方面，在学习项目的开始前、进程中和课程结束后均会安排考试，不同学习项目的考试设置时间不同，视项目具体情况而定，以此激励学员学习并评估知识掌握情况。

行为层评估方面，除访谈和问卷调查之外，各项目组会经常同人才管理部门和业务部门的同事进行沟通，参与学员训战“出池答辩”，以评估学员在实际工作中的思想和行为的变化，以及对业务部门的贡献程度。例如，在战略预备梯队人才资源池培养项目中，实战培养阶段的学员导师会向华为大学提供学员在数月工作实践的行为表现报告，并通过“出池答辩”共同评估。

我们也必须承认，对学习效果的评估具有相当大的不确定性，所学知识在实践中的应用效果也会受多种其他因素影响，难以做到精确测量。因此，华为大学并没有把主要精力放在学习效果评估上，而是将其放在学习需求分析和课程开发过程中，遵循训战结合的指导思想，让项目的规划与设计环节密切贴近实战，使学员接受完培训即可去一线战场打仗。通过持续地努力，华为大学的学习项目得到了业务部门领导的广泛认可，许多学员也主动申请回炉参加二次甚至三次培训，实现了人才的循环赋能。

七、华为大学的激励机制

华为大学的讲师结构

华为大学的讲师队伍由兼职讲师和专职讲师构成。华为大学更强调兼职讲师，理由只有一个，他们离业务最近，内容最具实战性。延安“抗大”的成功是教师队伍的成功，毛泽东等高级领导人都是“抗大”的老师。教师一定是最优秀的，才能培养出更优秀的人。人生的优秀可能只是短短的一段，只有把这段优秀的经验输出出去，培养第二个、第三个、第N个优秀的人才，才能为企业创造更高的价值。任正非说：“要找会开航母的人来教开航母，不然就触礁了。”

华为大学训战结合的模式，要求讲授的内容与实际工作的内容一模一样，这就决定了教师队伍要建立循环机制。“抗大”就是教师的循环、教员的循环，而不是做一个清华或北大的终身教授。师资队伍要强调每个人的时段，人最优秀的是哪段就输出哪段。

兼职讲师一般来自各级管理者、技术骨干和对培训感兴趣的员工。对于缺少实战经验，但口头表达能力很强的讲师，任正非要求他们深入一线进行实践锻炼。任正非说：“我们大学的老师很多人不知道场景，讲了半天合同公式是脱离实践的。你没有登过喜马拉雅山，你不知道喜马拉雅山的基站安装之艰难。华为大学不是有钱吗？学员当了项目经理，华为大学的老师来做做你的助理，自己带干粮、带饭票，还不增加业务部门的成本。来了听学生给你讲讲场景，老师可能很快就明白了，水平也就提高了，讲的东西也就能符合实践了。”

教学相长，是华为大学的另外一道风景线。许多教授基础课程的老师对业务的理解相对不足，但很多学生却有可能是某个领域的业务专家。当老师的时候，不同业务部门走出来的学员就是自己很好的业务老师。

我刚刚离开华为的时候，经常被华为大学聘去做讲师，给华为客户的高层授课。经过多次的授课实践之后，我对这些客户的业务和管理有了更深刻的理解，之后在给他们所在企业提供管理咨询服务的时候，针对性更强，效果也更好。

除此之外，华为大学还有一小部分的专职教师，而不是自己上“战场”的教师。华为大学兼职为主、专职为辅的教师队伍，很像洛桑国际管理学院。洛桑国际管理学院总共只有三四十位核心教授，却能办成欧洲知名的管理学院，这种混合式教师队伍在其中发挥了很重要的作用。

华为大学的激励机制

尊重版权

讲师首先要有著作权（版权）。著作权开放后，其他人可以在此基础上改版，但改版时一定要注明原创作者和引用出处。将来，拥有著作权的讲师在写自传的时候，可以写自己的原创课件或文章曾经产生过什么样的社会价值。像国家版权管理一样对讲师的作品进行著作权管理，这也是一种莫大的精神激励。

我读研究生的时候，特别看重自己的论文被引用的次数，以及被哪些人引用。这就是关注自己著作权社会价值的行为表现。

记得2019年8月，阿里巴巴前首席运营官关明生在给我们讲课的时候屡次提到他早年的一句话：“今天最好的表现，是明天最低的要求。”这句话已经写入最新版本的“阿里文化纲要”中，他的自豪感溢于言表。

附图6 华为大学的讲师激励机制

物质激励

华为建立了一个正确的获取分享制，来撬动“最优秀的人培养更优秀的人”。获取分享制，就是指任何组织与个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩。作战部门根据经营结果获取奖金，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享奖金。

华为大学作为支撑部门，讲课也需要冲上山头，冲上山头之后就会有相应的回报和奖励。同时，华为大学有一套讲师评价体系，优秀讲师会在全公司进行公示。另外，华为大学专职教师的职级、工资、配股等，总体沿用华为的大平台机制，与人力资源管理、财务管理等属于同一个大体系。

精神激励

讲得好的标杆讲师有了影响力、形成了威望以后，也可以当更高的领导。黄埔军校就是如此。当年黄埔军校的教官，后来很多也都成了国共两党的将军。

此外，华为对讲师还有各种荣誉性的奖励，包括每年教师节的慰问感谢信等。但是，我个人最大的体会是，作为一名光荣的兼职讲师，最大的非物质激励就是自己激励自己。通过高质量的授课，你为企业做出了更大的贡献，也赢得了学员们的尊重。

1998年，我被评为华为公司级的优秀讲师，获得了任正非颁发的“教书育人奖”。记得当时奖金只有350元，外加一个奖杯。这个荣誉奖的奖励额度虽然很小，但对我一生的影响却是巨大的。因为它让我既发现了自己讲课的潜质，也领悟到了教育对企业的价值，从而最终选择了管理咨询的职业道路。

如何激励兼职讲师，业内一直存在很大的争论。许多企业认为，必须要高课酬才能吸引优秀的人才来讲课。还有一些企业认为，讲课属于管理者和专家应尽的职责，象征性地给一点补贴就可以了。

其实，以上两种观点都存在误区，华为的做法值得大家借鉴。一方面，公司根据授课水平的高低，在职位报酬之外给予一定的课酬，会鼓励兼职讲师不断提升自己的授课能力，为组织的人才发展做出更大贡献。另一方面，公司也不会把课酬作为讲师激励最重要的手段，毕竟单从经济收入上看，这些兼职老师的职位收入已经很高了。

因此，对讲师最大的激励，一是源自公司对管理者和专家提出的人才培养要求，你不担任兼职讲师，将会大大影响自己职业发展的前程；二是源自职业人的基本操守，既要为本岗位做出贡献，也要为组织的发展做出贡献，还要为社会创造价值。

八、基于互联网的教学平台

任正非期望华为大学建立强大的网络教学平台：“将来的网络教学平台可以像展厅的体验中心一样，哪方面的点击率会比较高，我们就把内容及时推送到前端服务器去，员工晚上闲了就可以自行学习。”

华为大学通过建设网络平台，把企业教育覆盖到了组织的每一个末梢。整体的培训生态从供应方已延伸到组织、客户以及海外的每一个办事处或办公地点，组织中的每一个人都可以实时地上网来学习。培训方式包括面对面学习、网络化学习和日常学习。

目前，华为大学总体学习时长的60%是通过E-learning实现的。华为对E-Learning的需求源于自身庞大的组织规模。华为在很多的海外区域，比如阿富汗，一年就招1个新员工，将他们全部集中到华为大学深圳总部培训成本较高。因此，华为大学借助E-learning这个虚拟教室做文化引导，可以接入40多个国家的新员工。华为大学在E-learning学习的网课也积累了2万多门。对华为而言，除了员工赋能之外，通过互联网进行多层面的培训对企业的发展还有其他帮助：促进硬件产品的市场竞争力，促进网络产品的迭代升级，并良性推动了国内IT认证。

九、数字化转型

华为大学已经有了一个明确的共识——学习方式会被数字化颠覆。与其被颠覆，不如主动颠覆自己。华为大学在过去两年坚定地走向了“让所有的训练通过数字化技术来使能”的革新之路。当然，数字化不是单纯将课程视频搬到网上，而是充分将华为大学对组织经验萃取及教育赋能的专业经验，与最先进的数字化技术（包括云化、多媒体、大数据等）相融合，用恰当的方法，让赋能对组织能力提升发挥最大的效能。

学习数字化：MOOC+SPOC

在现在的学习当中，华为大学大量使用了MOOC（慕课）和小规模个性化在线课程（small private online course，SPOC）。这里的MOOC不是简单地把视频放到线上，而是经过专业的课程设计，结构化地整合学习视频、讲义，参加测验，参与讨论，输出作业，参加结业考试，获得证书。而SPOC是对MOOC的必要补充。

以某学习项目为例，首先，华为大学会先安排一个前置的MOOC，全球成千上万学员都可以参与MOOC学习。在某地区部门开课时，学员集中在教室上课的同时，也身处一个线上的虚拟班级SPOC中——华为大学会根据课程的需求开放虚拟班级的权限，精准匹配与该课程相关的员工。现场交付集训、演练的时候，许多分组演练结果会被直接上传到线上班级平台，共享给全班乃至更多的人。集训中有价值的业务讨论产出都会通过该过程全部留存下来，并被重新编辑纳入新的课程。

此外，当集训结束后，学员可以继续停留在虚拟班级里，一边实践，一边不断共享经验形成新的学习内容。对华为大学而言，班级的概念已经不是物理上集中在一起，而是虚拟集中在一起。

MOOC以知识传授为主，解决“知”，通过在线的方式，激发学员学习意愿，跟进进度，在短时间内以极小的边际成本实现大批量员工赋能。

如近期交付的某在线课程，面向6000多个目标学员对象，根据平台积累的数据分析学员的学习习惯，形成用户画像，精准推送，让学员愿意进来学习。学员进来后，华为大学又会基于学习数据，根据学员不同的学习进度采用社群、邮件等形式，让学员愿意学下去。

这个课程，没有借助行政力量硬性要求，只是通过这些运营活动，一个月就吸引了4200多人进来学习，2500多人完成学习、考试、讨论、作业，并取得证书，人均学习时长200分钟。整个过程仅有华为大学一名专业员工即可完成运营。

当然，一个新业务能力的构建绝对不是一段线上阅读就可以解决的。通常，华为大学会在MOOC之外，再加上SPOC。SPOC聚焦实战研讨、演练，帮助“能”。SPOC课程会对准学员工作中的实际业务场景，以大量的案例研讨、沙盘演练、复盘报告为主。

线上课程开发：易于编辑，方便共享

由数字化平台本身的先进技术带来的便利性，华为大学可以在非常短的时间内输出MOOC或SPOC。目前学习平台上有近2000门MOOC和SPOC，包括视频、讨论、考试、行动计划等结构化课程。这些大多是华为大学架构师、设计师自行创建的，无须任何信息技术人员协助。同时，公司的业务专家简单赋能后也可以很便捷地自行创建在线课程。在平台上，开发者能根据学习者需求，方便地调用其他课程的内容片段组合成为新的课程，并实现课程的快速迭代。灵活易用的可编辑性、内容片段的可共享性，极大地释放了业务专家总结和传承经验的能力，也大幅提升了课程创造与共享的效率。

技术手段LVC

华为内部还有一个非常好的技术手段——LVC，这是一个虚拟教室系统。这是华为自己开发的系统。因为并不是所有的教学活动都适合放到E-learning平台上，面授其实是一种不可或缺的手段。LVC也是为了解决教学效率的问题，它只是把课堂换了一种形式。大家通过远程接入，老师在虚拟教室当中授课，这样比E-learning自学的效果好很多。

这几种技术手段的结合，形成了国际最先进的混合学习方式。

学习技术的发展：由在线学习升级到移动学习

华为大学倡导“技术变革学习”的理念。与许多公司不同，华为大学很少从外部购买标准化的学习技术和学习系统。作为一家以高科技起家的公司，华为不乏科技研发基础。华为大学成立了学习技术开发项目团队，为各学习项目提供个性化的学习技术解决方案，主动变革学习模式，以案例为中心，让实战实用的学习随时随地按需发生。

比E-learning更进一步，华为大学学习技术团队实现了移动学习。在互联网“从台式机转移到口袋”的趋势背景下，华为大学结合移动互联网技术，开发了iLearningX应用程序，通过平板电脑、手机等移动终端使学员实现随时随地的学习，真正成为“员工指尖上的大学”。任正非提到，“将来项目合同都可以移动互联了，教学更应该允许移动互联”。如今，iLearningX已成为公司内部员工统一的学习平台。华为员工无论身在何方，无论什么时间，都可以便捷地通过计算机或移动终端接入iLearningX进行学习。

经过十多年的艰苦实践，华为大学已经成长为任正非提倡的“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”的重要载体，兑现了华为先有人才、再有业绩的长期承诺。

附表4 华为iLearningX平台的基本功能

（来源：华为团队工作法；作者：吴建国）

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北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。

安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#5993

发帖数13 in reply to: 新上岗干部90天转身：华为是如何帮助新干部加速过渡期的

华为在2010年前后从IBM引入了“干部90天转身计划”。这一方法论不仅可以帮助 “空降兵”解决融入和“存活”的问题，也非常适用于公司内部轮岗的管理者；实际上凡新上岗的管理者都可以从中获得直接的帮助。

根据迈克尔·沃特金斯的著作《最初的90天》，210个接受采访的CEO和总裁，对于一个典型的中等水平的“空降”管理者需要多长时间来达到他的“盈亏平衡点”的问题，给出估计的平均值是6.2个月。

所谓“盈亏平衡点”指的是这样一种状态：即新干部贡献给贡献给新公司的价值正好等于公司为他们支付的成本。如图所示，在开始的时候，新干部是一个“净消费者”，随着情况的逐渐了解和具体措施的实施，他开始创造价值。

也就是说基本前三个月是价值消耗的时段，新干部需要去了解公司和环境，较少给企业做出贡献，而且还需要别人对他的帮助。到三个月以后他就开始为企业创造价值，平均到6.2个月的时候，他创造的价值和消耗的成本到达平衡。

“干部90天转身计划”旨在帮助新干部加速过渡期，其目的正是帮助他们尽快地达到贡献的“盈亏平衡点”。如果一个组织中的所有处于过渡期的新干部，都能提前一个月甚至更多达到他们的“盈亏平衡点”，会给组织带来多大的收益呢！

一、转身是所有新干部要面临的挑战

什么是干部的转身？干部转身这个概念可以通过拉姆.查兰的一本叫《领导梯队》的书里提到的概念来解释一下什么叫转身的问题。书里作者提到，一个员工在一家公司里的职业生涯大概会经历这样的过程。首先他来到这个公司，从新员工朦胧不太懂事，然后有领导带他，慢慢变成了一个合格的员工。并且通过实践，能力越变越强，成为组织的骨干。或者用通俗的话说，他从新兵变成老兵变成兵王，因为十分能打，在组织里面贡献较大，所以组织给他更大的机会，让他去带一个团队。比如说让他当班长，带十几个人。这时兵王不是顺理成章就一定能够带好这个班的。往往越是厉害的兵王，在成为班长的时候，他转身的挑战可能就更大。

因为每个人都有成长路径依赖，他会想组织这么信赖我，让我做班长，是因为我十分能打，碰到问题第一时间搞定，所以领导信任我，我一定不能辜负希望。遇到碉堡或者难题的时候，他首先想到的我要去把它搞定，而不是想到如何让我的团队里面更多的战士都能够去搞定这个碉堡，他更多的表现还是原来的兵王时的表现，所以他会处在一个非常忙碌的状态，而他的一堆战士又没事干的这种状态，下面人成长不起来，这就是路径依赖，这个时候就要帮助他转身，让他归位到一个班长该做的事情上来。

这本书重点讲的就是在职业生涯的发展过程中，从个人到公司的基层主管，再到更高的职位，他都要面临挑战以及转身。工作理念、领导技能、时间分配三个部分都转过来了才叫完成转身。不再是自己抱着炸药包把碉堡炸下来，而是琢磨怎样才能让更多人去把炸碉堡炸下来这个问题。所以要意识到，不同层级的岗位对干部的要求是不一样的，主要体现在工作观念、时间应用和能力要求上的不同。

华为是通过哪三个方面来帮助大家转身的呢？第一训练营，赋能训战集合的训练营。第二导师制，有个优秀的老班长一对一的传道授业解惑。第三转正答辩制度，在规定的时间里面，必须要完成转身，要么完成转正，要么出局。给到他一个紧张感和时间压力。通过这一系列举措来帮助和促进干部完成转身。

二、如何帮助新干部有效转身？

角色认知是干部完成转身的一个起点。什么叫角色呢？角色认知是指人们对于这个团队里特定岗位的人所期待的一套行为模式，就是你做了班长，那么所有战士都会对你有一个期待，班长要像个班长的样子。作为班长你的认知意味着什么？什么算是好？班长跟战士们的认知是否一致？跟组织对于你的认知期待是否一致？这就引出了几个概念，以下是关于角色相关的四个概念。

1.角色期待，其他成员对班长这个角色应有的行为模式的一种期待，这叫角色期待。

2. 角色认知，终于做班长，要好好干，碉堡来了自己去搞。班长自己要以身作则。

3. 角色冲突，当这种期待和认知之间不一致时，就会产生了角色冲突。大家都认为这个班长做得不好，班长觉得很冤枉，自己很认真，碉堡来了自己去搞，不舍得让自己的兵上，他们还不满意，这是冲突。

4. 角色认同，当大家期待跟班长认知一致，不再吵架，这就是角色认同。

为什么角色在干部的转身中那么重要？因为在团队的绩效、渠道团队组建中明确每个分工和角色很重要，角色可以改变一个人的行为。组织要善用这个规律，善用社会学社群里面的这种归类。从角色的认知开始，把组织对每一个岗位的角色认知清晰地表达出来。

角色认知模型是帮助干部实现转身的核心工具。同心圆模型是围绕某一个岗位，把期待讲清楚，把这个期待可以通过哪次关键活动来完成，和赋能的课程也讲清楚。这样可以为后一段开发训练营打下了很好的基础。角色是从战略解码来的，也就是说组织的目标的挑战是什么？当战略发生变化的时候，挑战也跟着发生变化。同样岗位责任也就发生了变化。如何帮助新干部完成他的角色转身，是在角色认知的基础上，去按照角色模型里要求的责任去给他解决转身的问题。

三、角色转身:训战赋能计划

首先组织要把对角色的期待讨论并写出来。比如高绩效业务目标的责任者，高绩效团队的建设者，业务改进的推动者，核心价值观的践行者。这四个角色如何才能做到呢？每个角色都有N个工作和活动要展开，新干部开展的时候它分别需要哪些能力？而这种资质能力是目前上岗干部普遍不够或者是缺乏的。这个时候组织就要开发相应的课程来赋能，训战结合让他完成转型。

四、角色转身:90天转身计划

“三个角色，四个步骤”帮助新干部实现转身。新干部上来以后，需要有三个角色来帮助他，一个是主管，另外还要指定一个优秀的班长或者是前任班长来做他的导师，再配一个教练，教练是有经验的HR，他对人际关系理解方面的很多经验可以帮助新干部开发下属，了解下属人际关系。三个角色在转型过程中始终高度参与，各司其职，帮助新干部转身。

三个角色各承担五项责任，确保新干部转身成功。通过刚才讲的三个关键人物，直接主管他主要是把握方向，给予支持，及时反馈。教练定位是角色转身的专业指导，一对一的辅导，穿针引线在这个三个角色之间，导师是针对新员工特定知识经验的分享，及时提供经验响应求助这样。每个角色都会有一些责任要去完成，确保新干部转身成功。

主管

1.澄清新岗位的工作方向

2.帮助新干部与其成功至关重要的利益相关人建立联系

3.确保不会在90天委派重大项目主管

4.确定短期目标

5.指定导师和委派教练

导师

1.介绍新岗位的特定基本情况(发展沿革、组织结构、流程、团队、协作关系等)

2.帮助新干部了解当前组织的管理模式。战略、目标、环境和文化挑战

3.帮助新干部理解新角色的职责、权利、限制等

4.预警表面上很难看到的“坑”，指出纷繁信息中的关键点

5.传道、受业、解惑

教练

1.传递公司要求和转型要点

2.帮助新干部诊断，认识其优势与不足，理解其面临的挑战和机会

3.协助新干部形成90天的行动计划文本

4.协助新干部准备关键活动

5.跟踪行动计划的执行，促成定期回顾

四个步骤帮助新上岗干部完成转身。四个步骤即我该如何为新角色的成功做准备?我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能?我该怎样加强有效的影响力?我应如何在成功转型的基础上带领团队更上一层楼?

第一个步骤，如何为新角色成功做好准备？三条明确，一是明确理解岗位的定位和要求，这基于对角色认知模型为基础。二是了解主管对你的期待。三是清楚自身能力、经验与岗位要求的差距。

第二个步骤，如何规划速赢？了解团队和业务的具体情况。二是如何快速上手赢得主管和团队对你的信赖，三如何识别速赢项目并组织实施。

第三个步骤，如何加强有效的影响力？与主管，建立有效的关系，建良好的周边关系，上下级等等的友好的网络。

第四个步骤，如何更上一层楼？深刻理解战略对团队有什么要求，清晰识别应避免哪些误区，调整好团队状态，为更上一层楼做好准备。

五、角色转身:干部转正答辩

为什么需要转正答辩？实际上是为了让新干部紧张起来，在规定的时间内完成转身。去新岗位，一定会有很多能力是没有达到要求的，但是组织等不及太长的时间，只给六个月，新干部要自己去请教导师和教练等，如果六个月转正答辩时没有完成转身，那就会让他出局，让其他人来试这个岗位。六个月类似于高考，决定了他能不能当干部，能不能完成干部层面干部的一个大考，所以转正答辩是促使干部完成转身的一个重要手段。

最后给企业一个建议，如何来开展这些工作。首先是识别出关键岗位，把组织结构画出来，就可以知道作战体系里最核心的作战能力的体系是什么？选择关键岗位，提炼关键岗位的角色认知，再根据 90天的转正计划、导师制，训战集合的训练营，以及基于岗位要求的转正答辩制度，帮助干部完成转身。只有这样新干部的能力才会真正达到要求，才能为他以后做好一个优秀班长打下良好的基础。

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[牛老根]

#5992

发帖数13 in reply to: 华为是如何培养新员工的？看看它的180天入职培训计划

新员工的前6 个月的培养周期，往往体现出企业对于人才培养的重视程度。但许多企业往往只将重点放在前15 天，导致新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1 年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。

第一阶段：让他知道来干什么的 （3~7天）（第一周）

1．熟悉团队（主责人：部门经理）：

介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；

开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；

让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。

2．理解公司和新人的结合点（主责人：直接上司）：

直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，

直接上司了解新人：专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

3．熟悉工作职责（主责人：HRBP、直接上司）：

HRBP：告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。

直接上司：明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。

4．日常工作指导（主责人：直接上司）：

对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里。

关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

第2阶段：新人过渡，让ta知道如何能做好（8~30天）（第一个月）

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，熟悉工作规范和相关经验。

1．规范（主责人：老员工同事师傅）：

让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；

最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；

及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；

2．经验（主责人：老员工同事师傅）：

适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的；

对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。

要点：4C（指Clarity、Commitment、Competence、Control）、反馈技巧。

第3阶段：接受挑战性任务，观察其潜力价值，决定去留（31~60天）（第2个月）

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但避免以错误的方式施压。

1．观察长处（主责人：直接上司）：

多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短。知道新员工的长处及掌握的技能犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

2．提出明确要求（主责人：直接上司）：

对其讲清工作的要求及考核的指标要求；

3．留任还是辞退（主责人：直接上司、部门经理）：

如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门。

第4阶段：通过表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）（第3个月）

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循3个原则：及时性、多样性和开放性。

1．表扬鼓励（主责人：直接上司）：

当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；

多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；

2．展示成绩（主责人：部门经理）：

向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性；

第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作（91~120天）（第4个月）

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

1．Owner感（主责人：直接上司）：

鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；

对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；

2．矛盾处理（主责人：直接上司）：

如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理；

第6阶段：赋予使命，适度授权（121~179天）（第5个月）

当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

1．使命与价值观（主责人：部门经理）：

让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；

帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换。

2．适当授权（主责人：直接上司）

开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。

第7阶段：绩效面谈，总结，制定发展计划（180天）（第6个月）

6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划了。

1．绩效面谈（主责人：直接上司）：

每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；

绩效面谈要做到：明确目的；员工自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；

协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；

2．职业发展计划制定（主责人：部门经理）：

职业发展：为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；

学习成长：给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。

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[牛老根]

#5985

发帖数13 in reply to: 聚焦短期打胜仗：华为是如何进行经营分析的？

一、企业经营分析会议的重要意义

企业经营分析会是企业运营中的重要会议，顾名思义，围绕着经营进行分析，围绕目标、发现差距、分析问题和解决问题。通过PDCA的闭环管理，使得年初制定的战略和目标能够有效达成。

如果把企业比喻为一辆在错综复杂的商业环境中运行的车辆，那么企业战略就是指引企业前进的目标，如同我们导航软件中的目标搜索，战略解码是基于战略目标，确定相应的路和桥，以确保企业准确、快速的到达目的地。经营分析就是真正驶向目标的过程。需要根据实际情况，判断什么时候左拐，什么时候右拐，遇到拥堵重新规划路线。它对企业有如下重要意义：

1、经营分析会的核心价值是把目标变成结果

经营分析会的核心价值是什么？经营是什么？经营就是把目标变成结果，所以，经营分析会的价值是将战略规划和年度经营计划落实下去，变成实实在在的战斗结果和粮食。

我们开经营分析会一定不是一个通报会，汇报的主管压力是非常大的，曾记得有位汇报的业务高管汇报完之后，整个上半身和裤子全部湿透。

为什么会这样？因为经营分析会要有硝烟的味道，言必行、行必果，说到就要做到，没有做到就要去找根因，经营分析会是要被挑战的会议。所以，这是经营分析会的第一个目的。

2、经营分析会可以提升组织能力，通过分析差距和根因，建流程、建制度

如果每一次的经营分析会能建三个流程，能建三条规则，能建三个制度，每个部门都这么做，组织能力就提升了。组织能力就是打胜仗的流程、制度、方法、工具和模板。所以，我们要打胜仗，就要不断地把打胜仗的这些流程、制度、方法、工具、模板沉淀下来，变成所有人都会的动作。

3、经营分析会的价值是检测我们是不是一线在呼唤炮火，是不是在集中力量打胜仗

所以，经营分析会上，销售的嗓门和声音要很大，销售要敢对产品，对后台，对职能部门拍桌子。所以这些是经营分析会的三个价值，大家要重新认识。

二、企业经营分析会经常遇到的7大问题

第一个问题是多久开一次？

有的企业压根不开经营分析会，说是公司经营数据要保密。只要一开经营分析会，员工干部都知道我们的数据。另一个就是老板在国内的时间很少，一半的时间在香港，还有一半时间在美国，哪有时间给我们开经营分析会，所以不开。当然还有就是每个季度开，以季度为单位。不要开会浪费大家的时间，一个季度开一次就可以了。

以前曾有人总结过，以季度为单位开经营分析会的公司会被以月度为单位开经营分析会的公司干掉。不开经营分析会的公司一定会被开经营分析会的对手干掉。

所以，第一点就是什么时间开？我们建议是每个月固定时间开，而且是月初财报出来之后立即开。有一家企业，每个月9号、10号雷打不动开经营分析会，就固定下来了，无论老板，老板娘，其他业务高管，你在哪里，你都知道每个月9号、10号就是开经营分析会的，所有的高管都提前知道。所以，时间固定下来，锁死它。

第二点是在哪里开？

关于经营分析会在哪里开，不少企业是配合老板在总部的会议室开或者大家难得聚在一起，找个酒店开。但过去的经验告诉我们，经营分析会最好去战壕里开。就是战争在哪里发生，战斗在哪里打响，就去哪里开。所以我们建议到企业的销售前线或生产基地开，为什么？要去一线闻到炮火的味道，硝烟的味道，才能感受到真正打仗的氛围。

第三点是哪些人开？

经营分析会大就是核心班子开就可以了，而且固定都是这些人开？不是的，最基层经营单位的经营分析会要有上级的单位参加，上级的经营分析会要有下级的代表参加，哪些代表参加呢？做的最好的代表和做的最差的代表要过来参加。

举个例子，美的的经营分析会怎么开的？跟华为一样，经营分析会如果两个月类似的问题没有明显的改善，也不行动，第三个月就看不到你了。我不会等到今年整个年度经营结果出来之后再来动你，而是在过程中可能就开始调整了。

第四点是只谈成绩而不直面差距。会议流于形式，不能直击问题，一团和气。

一个规模千亿的企业，到11月才发现一个经营单元亏损超过1亿元。“亏损是今天才发生的吗？”，在专家看来，前10个月一定有亏损或亏损迹象。但相关干部能不暴露就尽量捂着，实在捂不住了才暴露出来。但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间，非常可惜。

几乎无一例外，每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议；没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事。而对不得不报的差距，则选择私下沟通。

之所以无人直面血淋淋的差距，是因为干部怕丢面子、怕担责，也因为公司没有差距分析的要求，未构建预算核算预测机制，更未营造自我批判的文化氛围。

一个组织只要忽视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。

第五点是不识根因，什么才叫根因呢？找到根因有三个标志：

第一，我做这个可以阻止问题发生。也就是我做了这个动作，我的猪场再也不发生猪瘟，我把服务部的主任干掉是不是猪瘟就不再发生了呢？显然不是，所以这不是根因。

第二个我做了这个动作，我的目标就一定会实现；

第三个，我做了这个动作了，就是我能做的，我尽自己的能力能做的。所以要归因于内。

符合这三个标志，才叫找到了根因。

第六点是只有总结而无预测。一个企业的经营分析会上，汇报干部精心准备了差距分析的内容并做了较为精彩的汇报。掌声过后，我们的辅导专家问了几个问题“你汇报所说的行动计划瞄准哪些具体的经营目标？如何验收？你对未来的预测是什么？接下来做什么才能实现年度目标呢？”，现场又是一片寂静。

大部分企业回顾过去、检讨差距后，提出口号式行动计划如“加强…….改善…….”，或提出执行了也不改善经营结果的行动计划。如上我们通常不客气地称之为“假动作”，之所以称之为“假动作”，是因为不知道什么时间、按照什么标准、找谁验收，更不知道这些行动将带来哪些经营结果的改变。

假动作与根因分析不足有关，也与对未来的预测不足有关。我们之所以复盘上一场战，是为了打赢下一场战甚至年度经营战。因此，我们需要清晰地预测下一场战的目标、风险、打法、组织协同及资源配置，这才是经营分析会的核心目标。

第七点是最后终于达成行动了，但是，那个决议能不能得到有效地执行？

这里给大家三个方法：

第一，通过记分牌综合管理每周最终会议的决议执行的进度怎么样；

第二，下个月汇报经营分析会的时候，先讲上个月的会议决议执行结果；

第三，像华为一样更高端，用组织和流程运作，有专门的质量运营部门，跟进这些重要的会议决议，关键任务是落实执行的结果。

三、华为的经营分析会是怎么开的？

华为在发展的历程中，针对上面的几个经营分析会的问题都是经历过的，在发展过程中不断反思，不断自我批判，慢慢地总结出了自己的经营分析会的一套有效做法。

1、全体与会人员就经营分析会的定位达成共识

经营分析会的定位是作战会议，必须聚焦于集中力量打胜仗。

2、写好经营分析报告。

华为公司将经营分析会称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。要想开出高质量的经营分析会，必须写出高质量的经营分析报告。反之，如经营分析报质量不高，不能将问题、风险和机会暴露不出来，根本不可能开出高质量的经营分析会，开的一定是汇报会、漫议会、没有决议的低效低质会。

经营分析报告必须三个聚焦：

聚焦目标就是要对着目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。无论是1月还是12月，我们谈的目标有且只有一个，就是年度经营目标。聚焦风险就是要分析我们的经营差距、经营风险是什么？差距和风险背后的根因是什么？我们的行动是什么？经营分析会一定要解決问题，规避风险。聚焦机会就是要找到能真正帮助我们实现年度经营目标的机会。经营分析，最重要的是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单，然后讨论我们的策略、行动及资源。经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。

3、分析会最重要的是三个核心议题。

经营分析会的核心议题是什么？大家要认识到经营分析会只有一个目的，不是什么鸡毛蒜皮的事都跑到这来谈的，不是来晒功劳的，它只有一个目的，集中力量每个月打一次胜仗，所以我们来开会就是考虑怎么样在下个月打胜仗。只要跟这个议题不相关的，不在这里谈。

第一个议题：复盘。上一场仗打赢了没打赢？如果打赢了，有什么东西可以提炼出来，变成流程，变成制度？

第二个议题：根因分析。如果有些指标、有些目标、有些维度没打赢，有些业务、有的产品、有的客户没打赢，没有关系，把根因找出来。

所以，经营分析会最重要的一个部分，探讨差距的根因，是什么原因导致了我们没有打赢，根因是什么，问题不准带过，不要找别人的原因。

第三个议题：后续预测。下一仗的目标、行动及需要的炮火是什么？

4、经营分析会最后落脚到谈机会。

未来成功，未来打胜仗去ST会议谈，组织活力及人怎么调动去AT会议里面谈。这个会我们就谈短期胜利，下个月怎么打胜仗。

机会决定了目标能不能完成。有机会オ有完成目标的可能性，没有机会，怎么努力也完不成目标。谈机会才能牵引组织面向客户、创造客户、获取订单。机会只会存在于公司外部、在市场、在客户界面，我们谈机会，就是鼓励所有部门、所有的员工面向市场找机会。

机会确定了以后，从机会开始，分解为目标，制定目标达成的策略，分解成SMART行动计划，然后针对计划寻找资源，确保五个方面达成一致，将机会“照进现实”：机会-目标-策略-行动计划-资源。

四、华为开好经营分析会的流程和关键要点

经营分析会的整体流程和其他会议并没有太大的区别，不同的是在准备过程中的具体事项和要求，以及这些事项和要求是否落地决定了经营分析会的质量。

第一，高质量的议题和会议通知，议题要聚焦议题、聚焦机会，不只是排排坐的按部门汇报。

第二，精选参会人员，议题决定了哪些人来参加会议，要不过来做报告、要不过来讨论问题做决策。而且只在需要指定时间参加指定议题，减少陪会。

第三，提前准备，提前做命题作文，业务负责人提前思考和分析；会前跨部门讨论，协同达成一致；能会前解决的事情不上会讨论。

第四，高效率的决议、下达明确的任务（SMART行动计划）。针对会议决议和行动计划有专人跟进，确保落到结果。

经营分析会是华为确保企业经营计划落地的重要例行会议，是确保战略规划得到执行的重要监控手段，它通过内部管理动作的确定性，来应对外部环境的不确定性，并让企业经营情况显性化和清晰化，从而发现和改善企业的经营短板，递进、迭代、实现企业的经营目标和发展。

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北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。

安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#5972

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一、利出一孔的含义

“利出一孔”就是收入应该来自一个统一来源，这样的话，员工的行为才可能趋向于企业的目标。这个思想最初出自管子，他的治国思想之一就是“利出一孔”。在现代社会市场经济环境下，人们获得利益的途径是多元化的，但是这种多元化的获利途径也使员工为组织奋斗的责任心和敬业度大打折扣。

华为从创业到今天，一直有一个规则：管理层和骨干层的收入只能来源于华为的工资、奖励、福利及股票等，不应该有其他收入来源。管理层和骨干层不能炒股，这是华为的纪律。这个纪律，实际上就是把管理层、骨干层的利益与公司的利益绑在一起。华为既然堵住了员工的其他收入来源，那么员工仅有的这个收入来源就应该有足够的补偿，高于其他收入来源的总和。华为员工的人均年薪已经接近美国的谷歌、英特尔、Facebook这些公司。“利出一孔”，至少应该让员工珍惜他们现在的岗位，珍惜他们现在的机会。

这里面还有一个问题：先有鸡还是先有蛋，先有高薪酬还是先有高绩效。假如员工知道企业收益不错，而薪酬水平一般，他们工作时能尽心尽力吗？关键是把利益分配好，把员工的积极性调动起来，让组织充满活力。越是薪酬高的人才，创造的效益就越多，这种投入的回报率实际上越高。

二、华为的激励导向

华为的组织激励首先是把各种激励要素识别出来，这些激励要素包括劳动、知识、企业家、资本。对劳动的激励方式是标准化的，包括工资、奖金等，对生产线上的工人进行激励更多采用这种标准化方式。对其的考核也是绝对化的考核，员工的回报也是非常清楚的，干的越多获得的越多。知识通过创新提供解决方法和服务，对知识的激励可以采用工资、奖金，以及提供发展机会的方式。配股激励的方式适用于华为内部的“企业家”。企业家在华为主要是一群拥有企业家精神的人，华为有8万员工持股，这是一群有企业家精神的人，他们除了工资、奖金，还会获得公司的长期配股激励。配股成功后，股份就成了资本，股份拥有者也会享受资本收益。

华为在激励方面，把劳动、知识、企业家、资本这些要素均衡得比较好。特别强调一下，华为内部的“企业家”不仅指老板个人，还指有企业家精神的8万名员工，这些人会把个人的职业生涯与公司的长远发展统一起来。在一个企业里面，这样的人越多越好。我们经常评“劳模”那样极少数的人，华为评的是有使命感、有企业家精神的人，占70%以上，也就是说，“劳模”越多越好，不是越少越好。因为如果劳模是凤毛麟角，大家就会觉得什么事情都靠劳模去做，这样就会变成多数人孤立少数人，起不到引领大家的效果。但是，如果公司内部60%～70%都是劳模，效果就不一样了。

工资激励是一种刚性激励。华为的激励体系还有一个特点：控制刚性，尽量压缩保健因素。工资一般是比较刚性的，级别高的人工资也高，但在华为工资是有弹性的，可以上下调整。工资的调整是根据贡献的大小，贡献大的人工资调上去，贡献小的人工资调下来。华为员工在客户价值创造中，打多大的“仗”，就享受多高的待遇。华为员工的工资跟着岗位走，级别上去了，才能拿到相应岗位的工资。就这样，把员工收入中刚性的部分控制住，减少保健因素，增加弹性，激励的效果会更好。弹性的激励方式更加有效，是因为从心理学上来解释，人性有个特点是怕失去，因为怕失去所以努力工作，弹性的激励方式会带来这种怕失去的氛围，而稳态是无法实现这种激励效果的。最好的激励不是员工得到了多少，也不是员工失去了多少，而是让员工永远保持一种怕失去的心理状态。以上这些就是华为对于工资这种激励方式的理解。不好的企业是这样的：六个人干五个人的活，发四个人的工资；好的企业是：三个人发四个人的工资，干五个人的活。

奖金激励应该做到快速见效。首先，拉开奖金的差距。部门与部门之间拉开奖金的差距是没有问题的，因为有的部门亏损，有的部门盈利。但是，如果在部门内部将奖金的差距拉得很大，会撕裂这个组织。我们打破平衡、拉开差距一定要搞清楚前提条件。不是什么情况下都毫无原则地拉开差距，要保证奖金的发放导向组织冲锋。其次，贡献与回报之间的关联要清晰可见。按道理来说，员工每天都想知道自己实现了多少绩效，最好下班时绩效工资就能到账。当然财务核算没那么快是个问题，但可以往这个方向优化。

蓝月亮有个销售对账系统，员工自己可以在系统中记录销售数量，然后财务会跟沃尔玛和家乐福等去对账，对账后一周之内促销员的酬劳就到账。滴滴出行也是一周到账。到账越快，员工的动力越强。现在很多绩效系统设置了很复杂的规则，让员工搞不清楚，如果员工搞不清楚绩效考核标准，就不会有动力工作。

简单来说，如果销售一件衣服提成5元，员工就会非常清晰地了解，就有动力去销售。否则就没动力，因为复杂的计算让他觉得奖金是一个虚无缥缈的东西。这背后是对奖金的理解：奖金都是激励，不是回报，没起到激励作用，就是白发。既然是激励，就要让员工尽量把奖金拿走，而不是担心他们拿到。很多企业都是到了年底员工才知道分多少钱，年底分钱的时候员工的行为已经产生，所以就没有牵引作用了，已经不是激励了。而且到了年底分钱的时候，每个人都会夸大自己的功劳。最好就是，年初的时候就把奖金规则说清楚，让员工用一年的时间挣奖金。在过程中去挣奖金，这样奖金对员工就有了牵引作用。奖金作为利益分配的方式，分的是将来，而不是现在。

长期激励能够打造事业共同体。如果一个企业只有短期激励而没有长期激励，这个企业的员工就会没有定力，以打工的心态工作，干一天算一天，干一年算一年。在华为，被识别为优秀员工的人，会被华为用长期激励的方式留住。一般来说，这些优秀员工如果在3年内没有离开华为，他们基本上就不会离开华为了，这就是华为长期激励的厉害之处。

现在华为有两种长期激励的方式：一种是时间单位计划（TUP），另一种是虚拟受限股。一些新员工没钱又很优秀，不用股权机制留住的话就很容易离开，所以华为为他们分配TUP，让他们每年可以享受分红。因为每年分配TUP，这些优秀的新员工在公司里干了几年后，就慢慢有钱了，然后华为就鼓励这些员工买虚拟授限股，把赚的钱又放回公司。这样的激励模式，既能让优秀员工赚到钱，又能把优秀员工留住。这些优秀员工3年后获得的长期激励越来越多，这时候要做出离开华为的决定已经非常不容易了。

上海一家企业招了一些科学家、博士搞化工产品的研究，投了很多钱，几年之后什么产品也没研发出来。分析原因，认为产品研发是个漫长的历程，而且要靠顶尖专家才能研发出来。这家企业后来设计了一个激励机制解决了这个问题。研发人员进行研发立项，公司投400万元，项目团队跟投100万元。如果产品研发成功，公司奖励研发项目团队60万元，在客户第一次使用产品时再奖励40万元，这时候研发项目团队能拿回所有100万元的投资。如果这个产品做到一定的规模，比如达到盈亏平衡点，公司再奖励项目团队100万元。这时候项目团队就会拿回去200万元，本钱还在，而且可以享受3年的分红，这就是长期激励。

非物质激励，就是设立一定的奖项、奖牌或荣誉称号，对获得认可的员工进行激励，特别是那些不能用结果直接激励的贡献行为，以满足员工精神层面的需要。《以奋斗者为本》这本书出版时，华为奖励了项目小组100万元，没把三个轮值CEO挂在前面，而是把贡献最多的人放在了前面，这就是以奋斗者为本的体现。

激励的方式就是企业与员工建立关系的方式。工资的特点是，反映岗位职责和贡献的市场价值，属于刚性运营成本和保健因素。调薪才是激励，这时候员工与企业之间建立的是一种价值交易的关系。奖金的特点是，激励超越责任和组织预期的短期贡献，与经济产出直接挂钩，组织内部需要建立的“奖金文化”应该是挣奖金而不是分奖金。在挣奖金的时候，员工与企业之间是价值共享的关系。长期贡献奖励的特点是，鼓励员工为公司的长期经营成果做出贡献，与公司共享长期经营成果所带来的收益，这时候员工与企业之间是利益共同体。股权激励的特点是，激发骨干员工的企业家精神，员工按投入资金比例分享经营收益，承担经营风险，与企业之间是事业共同体。股权激励可以让员工真正把企业当成自己生命的一部分。把这些人识别出来，给他们配股，可以让他们走得更远。我们要搞清楚，工资、奖金、长期贡献奖、股权激励用的地方不一样，用的方式不一样，目的也不一样。

激励对于华为来说是非常重要的。1997年前后，任正非有两个大“忽悠”（专业的说法就是“愿景描绘”）。第一个“忽悠”是电信领域“三分天下有其一”，当时华为的利润只是爱立信的零头，大家居然都信了。第二个“忽悠”是，要员工买房子时客厅可以小一点，卧室可以小一点，但阳台要大一点，钱不要发霉了，要经常放在阳台上晒晒。老板一定是谋将来也布置将来，所以老板的工作本质上是在“赌”，相信老板的员工跟老板一起赌未来，未来是老板对员工最好的激励。真正成功的企业是很少的，企业的平均寿命为2.4年。在华为成功的同时，其实有很多企业倒在了半路上。企业家不是一个很容易的职业，它充满了挑战，充满了风险，充满了艰辛，走对了赚得盆满钵满，走错了倾家荡产。企业家在赌未来的不确定性时，如果拼了命，还要自己掏钱，那企业家精神是出不来的，因为不敢赌了。烧自己的钱肯定不行，银行的钱也不是很容易借，那就只剩下风投的钱了。所以说，风投培育了企业家精神。任正非最初自己没钱，银行也不给他钱，于是他通过配股向员工融资，员工经常奖金刚刚到手，很快就被华为“收回”去了，因为每年70%的回报，大家都不想放弃，就这样每个人拼命想把华为做起来，因为只有把华为做起来，大家的日子才好过。华为通过配股这种激励方式，让员工“热血沸腾”，都认为自己是华为的主人。在中国改革开放的历史环境之下，华为让所有内部企业家当家作主，成为华为的主人，一起与公司通过担责、拼搏奋斗赢得未来。

三、整体薪酬包的结构

薪酬包包括工资包、奖金包、战略投入和战略补贴。工资包解决的是，各个企业、部门和业务配多少人、干多少活的问题，没有利润，也得有人干活。加薪的依据是，三个人干五个人的活，公司拿走一个人的工资，剩下一个人的工资分给这三个人。奖金包解决的是价值分配问题，共享多创造出来的价值，鼓励有能力的经营单位和个体不遗余力地发挥作用。战略投入和战略补贴解决的问题是，扶植战略性业务，避免战略失衡，确保业务均衡发展，既有碗里的，也有锅里的，还有田里的。

新员工刚来时什么活也不会干，所以华为有一个规定，新员工入职6个月以内的费用由公司出，这就是战略投入，新员工后续到了哪个部门，再由部门承担相关费用。华为公司级的项目由总裁挂帅，所有费用由公司出。一个产品线在初期不能创造价值、没有增值时，公司会通过战略补贴发奖金来稳定团队。战略补贴是在特定困难时期提供扶持，未来是要还给公司的。

华为的薪酬结构合理，会根据员工不同的发展阶段来设置，待遇也是不一样的。华为员工前三年的薪酬水平在业界平均水平的75%左右，因为刚来的员工不一定认同公司的文化，不知道能否和公司一路走下去。如果员工三年后离职了，正好减少一些培养成本；如果三年后没有离开，这些员工差不多是能够真正和华为一路走下去的，到后面他们会因为一些利益捆绑，越来越离不开华为。在华为，刚开始员工只有工资，工作一年之后开始有工资奖金，三年之后就有股票收益了，华为的员工越到后面获得的利益越多，这是通过利益捆绑成为共同体。从一个同路人变成同心人，再变成同德人，小胜靠智，大胜在德。“德”就是指能够按照事物的规律去做事情，产生好的结果。找到同德人，就能够给公司带来更大价值。不靠情怀，而是靠机制和利益，让同心同德的人团结起来创造价值，这就是华为激励体系的威力。

薪酬包能够实现组织规模的管控。华为的组织规模管控是一种弹性的管理机制，主要是自我管理和自我约束，员工的业绩有多大，薪酬包就有多大，这就决定了公司要招多少人。在这种弹性的配置下，业务做大了，薪酬包就增加，业务做小了，薪酬包跟着下来，组织规模也会随之变化。有的团队业绩上不去，薪酬包也去，又不把不合格的人淘汰掉，就导致一些优秀的人得不到加薪。公司发现了这个问题，于是做了一件事情，每年发现优秀的人后，先不告诉主管，直接给这些人加薪，这下薪酬包就盖不住了，逼着一些主管必须开除一些不称职的人。

四、持续、整体地激励，确保有效性

人的欲望不会一下子增加，而是随着欲望的满足逐渐增加。举例来说，新员工的月工资从其他企业的三位数到了华为的四位数，开始很亢奋，但是过了两个月适应后就没感觉了，因为周围人的收入更高。企业在满足员工欲望的同时要不断激发员工新的欲望，让员工拥有更大的梦想，这样的激励才会持续起作用。

华为的做法是每个季度刺激一下员工。在华为，7月发奖金；11月左右让干得好的人升职；1月让升职的人加薪；4月，分红。4月分红的时候，每天只允许从公司账上转出30万元，要转几个星期，从而持续刺激。任正非曾经在华为大学讲话时说，在华为大学什么都可以讲，就是不可以讲佛，一讲佛，员工就无欲无求了，员工有欲望才能管理。华为招新员工，喜欢招“胸怀大志、一贫如洗”的人，比如从偏僻农村出来的名牌大学的毕业生，一心想改变家族的命运，希望到华为能实现人生的突破。很多企业学习华为的“狼性”，但是往往忽略了一点：狼行千里吃肉。华为喂的是肉，但很多企业喂的是骨头，最后狼都变成了狗。

任正非经常在华为讲，“物质文明巩固精神文明，精神文明促进物质文明”。华为在运营商、企业网这些领域赚钱比以前难了，现在主要的利润和增长来自手机业务。在业务转型的过程中，华为一直强调精神的力量，鼓励员工寻找突破。华为也经常提醒那些“先富裕起来的老员工”不能失去光荣传统，要保持“持续艰苦奋斗”的本色不变。华为这几年更多强调“精神文明促进物质文明”，前几十年是“物质文明巩固精神文明”。

华为整体激励的有效性设计，目标激励、末位淘汰等，全部围绕“怕失去”展开。华为配股，员工如果不买，他们就失去了70%的回报；如果买了，身家性命都在里面，同样害怕失去。华为成功的秘诀是，减少员工手上的“流动性”。员工感觉自己很有钱，但又不是真有钱，账上财富在不断增加，但是兜儿里没有钱。就这样，买了公司的股份怕失去，不买也怕失去，公司每年把目标定得高高的，完不成就下课，完成了就会升职，升职后也怕失去。末位淘汰机制也是这样，干不了就下来。人在有欲望和恐惧的时候就会拼命去干，本质就是怕失去。如果企业的激励机制没有让员工产生怕失去的心理，就要思考一个问题：企业的激励机制有效吗？员工能安安心心地拿到钱，是不会产生动力的，更不会导向冲锋。

五、明确奖金来源和奖金分配

组织激励最后还是要把钱分给每个人，所以要搞清楚每个单位的奖金来源。比如，市场部门的奖金来自利润；研发中的基础研究不创造利润，奖金来自战略投入；研发中的其他部门，奖金来自新产品的收入，以及效率提升带来的收入；供应链和交付部门的奖金来源是成本的下降；人力资源部门的奖金来源是人力资本效益的提升；财务部门的奖金来源是资金的效益提升；工程项目组的奖金来源是预算的节省，例如，5000万元的预算省下来1000万元，多出来的1000万元可作为项目组的奖金包。搞清楚每个单位的奖金来源，再乘上一个经验系数。在历史数据的基础上，可以让大家稍微有所增加。

在华为，每个岗位都有一个级别，从13级一直到32级。每个岗位的考评成绩分为A、B+、B、C、D。完成挑战以上是A,110%左右完成目标是B+，刚好完成目标是B；90%左右完成目标是C，完成80%以下是D。打D的人是要淘汰掉的；打C的人没有奖金；打B的人理论上也应该没有奖金，因为刚好完成目标，只能拿工资。但如果每年只有20%多的人有奖金，大多数人没有奖金，不利于组织的团结和前进。一定要让大多数人都能够拿到奖金，这才是一种好的现象，所以打B的人也都有一定数量的奖金。

（来源：节选自《规则—用规则的确定性应对结果的不确定性》）

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