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#5985

发帖数13 in reply to: 聚焦短期打胜仗：华为是如何进行经营分析的？

一、企业经营分析会议的重要意义

企业经营分析会是企业运营中的重要会议，顾名思义，围绕着经营进行分析，围绕目标、发现差距、分析问题和解决问题。通过PDCA的闭环管理，使得年初制定的战略和目标能够有效达成。

如果把企业比喻为一辆在错综复杂的商业环境中运行的车辆，那么企业战略就是指引企业前进的目标，如同我们导航软件中的目标搜索，战略解码是基于战略目标，确定相应的路和桥，以确保企业准确、快速的到达目的地。经营分析就是真正驶向目标的过程。需要根据实际情况，判断什么时候左拐，什么时候右拐，遇到拥堵重新规划路线。它对企业有如下重要意义：

1、经营分析会的核心价值是把目标变成结果

经营分析会的核心价值是什么？经营是什么？经营就是把目标变成结果，所以，经营分析会的价值是将战略规划和年度经营计划落实下去，变成实实在在的战斗结果和粮食。

我们开经营分析会一定不是一个通报会，汇报的主管压力是非常大的，曾记得有位汇报的业务高管汇报完之后，整个上半身和裤子全部湿透。

为什么会这样？因为经营分析会要有硝烟的味道，言必行、行必果，说到就要做到，没有做到就要去找根因，经营分析会是要被挑战的会议。所以，这是经营分析会的第一个目的。

2、经营分析会可以提升组织能力，通过分析差距和根因，建流程、建制度

如果每一次的经营分析会能建三个流程，能建三条规则，能建三个制度，每个部门都这么做，组织能力就提升了。组织能力就是打胜仗的流程、制度、方法、工具和模板。所以，我们要打胜仗，就要不断地把打胜仗的这些流程、制度、方法、工具、模板沉淀下来，变成所有人都会的动作。

3、经营分析会的价值是检测我们是不是一线在呼唤炮火，是不是在集中力量打胜仗

所以，经营分析会上，销售的嗓门和声音要很大，销售要敢对产品，对后台，对职能部门拍桌子。所以这些是经营分析会的三个价值，大家要重新认识。

二、企业经营分析会经常遇到的7大问题

第一个问题是多久开一次？

有的企业压根不开经营分析会，说是公司经营数据要保密。只要一开经营分析会，员工干部都知道我们的数据。另一个就是老板在国内的时间很少，一半的时间在香港，还有一半时间在美国，哪有时间给我们开经营分析会，所以不开。当然还有就是每个季度开，以季度为单位。不要开会浪费大家的时间，一个季度开一次就可以了。

以前曾有人总结过，以季度为单位开经营分析会的公司会被以月度为单位开经营分析会的公司干掉。不开经营分析会的公司一定会被开经营分析会的对手干掉。

所以，第一点就是什么时间开？我们建议是每个月固定时间开，而且是月初财报出来之后立即开。有一家企业，每个月9号、10号雷打不动开经营分析会，就固定下来了，无论老板，老板娘，其他业务高管，你在哪里，你都知道每个月9号、10号就是开经营分析会的，所有的高管都提前知道。所以，时间固定下来，锁死它。

第二点是在哪里开？

关于经营分析会在哪里开，不少企业是配合老板在总部的会议室开或者大家难得聚在一起，找个酒店开。但过去的经验告诉我们，经营分析会最好去战壕里开。就是战争在哪里发生，战斗在哪里打响，就去哪里开。所以我们建议到企业的销售前线或生产基地开，为什么？要去一线闻到炮火的味道，硝烟的味道，才能感受到真正打仗的氛围。

第三点是哪些人开？

经营分析会大就是核心班子开就可以了，而且固定都是这些人开？不是的，最基层经营单位的经营分析会要有上级的单位参加，上级的经营分析会要有下级的代表参加，哪些代表参加呢？做的最好的代表和做的最差的代表要过来参加。

举个例子，美的的经营分析会怎么开的？跟华为一样，经营分析会如果两个月类似的问题没有明显的改善，也不行动，第三个月就看不到你了。我不会等到今年整个年度经营结果出来之后再来动你，而是在过程中可能就开始调整了。

第四点是只谈成绩而不直面差距。会议流于形式，不能直击问题，一团和气。

一个规模千亿的企业，到11月才发现一个经营单元亏损超过1亿元。“亏损是今天才发生的吗？”，在专家看来，前10个月一定有亏损或亏损迹象。但相关干部能不暴露就尽量捂着，实在捂不住了才暴露出来。但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间，非常可惜。

几乎无一例外，每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议；没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事。而对不得不报的差距，则选择私下沟通。

之所以无人直面血淋淋的差距，是因为干部怕丢面子、怕担责，也因为公司没有差距分析的要求，未构建预算核算预测机制，更未营造自我批判的文化氛围。

一个组织只要忽视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。

第五点是不识根因，什么才叫根因呢？找到根因有三个标志：

第一，我做这个可以阻止问题发生。也就是我做了这个动作，我的猪场再也不发生猪瘟，我把服务部的主任干掉是不是猪瘟就不再发生了呢？显然不是，所以这不是根因。

第二个我做了这个动作，我的目标就一定会实现；

第三个，我做了这个动作了，就是我能做的，我尽自己的能力能做的。所以要归因于内。

符合这三个标志，才叫找到了根因。

第六点是只有总结而无预测。一个企业的经营分析会上，汇报干部精心准备了差距分析的内容并做了较为精彩的汇报。掌声过后，我们的辅导专家问了几个问题“你汇报所说的行动计划瞄准哪些具体的经营目标？如何验收？你对未来的预测是什么？接下来做什么才能实现年度目标呢？”，现场又是一片寂静。

大部分企业回顾过去、检讨差距后，提出口号式行动计划如“加强…….改善…….”，或提出执行了也不改善经营结果的行动计划。如上我们通常不客气地称之为“假动作”，之所以称之为“假动作”，是因为不知道什么时间、按照什么标准、找谁验收，更不知道这些行动将带来哪些经营结果的改变。

假动作与根因分析不足有关，也与对未来的预测不足有关。我们之所以复盘上一场战，是为了打赢下一场战甚至年度经营战。因此，我们需要清晰地预测下一场战的目标、风险、打法、组织协同及资源配置，这才是经营分析会的核心目标。

第七点是最后终于达成行动了，但是，那个决议能不能得到有效地执行？

这里给大家三个方法：

第一，通过记分牌综合管理每周最终会议的决议执行的进度怎么样；

第二，下个月汇报经营分析会的时候，先讲上个月的会议决议执行结果；

第三，像华为一样更高端，用组织和流程运作，有专门的质量运营部门，跟进这些重要的会议决议，关键任务是落实执行的结果。

三、华为的经营分析会是怎么开的？

华为在发展的历程中，针对上面的几个经营分析会的问题都是经历过的，在发展过程中不断反思，不断自我批判，慢慢地总结出了自己的经营分析会的一套有效做法。

1、全体与会人员就经营分析会的定位达成共识

经营分析会的定位是作战会议，必须聚焦于集中力量打胜仗。

2、写好经营分析报告。

华为公司将经营分析会称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。要想开出高质量的经营分析会，必须写出高质量的经营分析报告。反之，如经营分析报质量不高，不能将问题、风险和机会暴露不出来，根本不可能开出高质量的经营分析会，开的一定是汇报会、漫议会、没有决议的低效低质会。

经营分析报告必须三个聚焦：

聚焦目标就是要对着目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。无论是1月还是12月，我们谈的目标有且只有一个，就是年度经营目标。聚焦风险就是要分析我们的经营差距、经营风险是什么？差距和风险背后的根因是什么？我们的行动是什么？经营分析会一定要解決问题，规避风险。聚焦机会就是要找到能真正帮助我们实现年度经营目标的机会。经营分析，最重要的是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单，然后讨论我们的策略、行动及资源。经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。

3、分析会最重要的是三个核心议题。

经营分析会的核心议题是什么？大家要认识到经营分析会只有一个目的，不是什么鸡毛蒜皮的事都跑到这来谈的，不是来晒功劳的，它只有一个目的，集中力量每个月打一次胜仗，所以我们来开会就是考虑怎么样在下个月打胜仗。只要跟这个议题不相关的，不在这里谈。

第一个议题：复盘。上一场仗打赢了没打赢？如果打赢了，有什么东西可以提炼出来，变成流程，变成制度？

第二个议题：根因分析。如果有些指标、有些目标、有些维度没打赢，有些业务、有的产品、有的客户没打赢，没有关系，把根因找出来。

所以，经营分析会最重要的一个部分，探讨差距的根因，是什么原因导致了我们没有打赢，根因是什么，问题不准带过，不要找别人的原因。

第三个议题：后续预测。下一仗的目标、行动及需要的炮火是什么？

4、经营分析会最后落脚到谈机会。

未来成功，未来打胜仗去ST会议谈，组织活力及人怎么调动去AT会议里面谈。这个会我们就谈短期胜利，下个月怎么打胜仗。

机会决定了目标能不能完成。有机会オ有完成目标的可能性，没有机会，怎么努力也完不成目标。谈机会才能牵引组织面向客户、创造客户、获取订单。机会只会存在于公司外部、在市场、在客户界面，我们谈机会，就是鼓励所有部门、所有的员工面向市场找机会。

机会确定了以后，从机会开始，分解为目标，制定目标达成的策略，分解成SMART行动计划，然后针对计划寻找资源，确保五个方面达成一致，将机会“照进现实”：机会-目标-策略-行动计划-资源。

四、华为开好经营分析会的流程和关键要点

经营分析会的整体流程和其他会议并没有太大的区别，不同的是在准备过程中的具体事项和要求，以及这些事项和要求是否落地决定了经营分析会的质量。

第一，高质量的议题和会议通知，议题要聚焦议题、聚焦机会，不只是排排坐的按部门汇报。

第二，精选参会人员，议题决定了哪些人来参加会议，要不过来做报告、要不过来讨论问题做决策。而且只在需要指定时间参加指定议题，减少陪会。

第三，提前准备，提前做命题作文，业务负责人提前思考和分析；会前跨部门讨论，协同达成一致；能会前解决的事情不上会讨论。

第四，高效率的决议、下达明确的任务（SMART行动计划）。针对会议决议和行动计划有专人跟进，确保落到结果。

经营分析会是华为确保企业经营计划落地的重要例行会议，是确保战略规划得到执行的重要监控手段，它通过内部管理动作的确定性，来应对外部环境的不确定性，并让企业经营情况显性化和清晰化，从而发现和改善企业的经营短板，递进、迭代、实现企业的经营目标和发展。

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#5972

发帖数13 in reply to: 利出一孔：华为的多元化激励体系导向和设计

一、利出一孔的含义

“利出一孔”就是收入应该来自一个统一来源，这样的话，员工的行为才可能趋向于企业的目标。这个思想最初出自管子，他的治国思想之一就是“利出一孔”。在现代社会市场经济环境下，人们获得利益的途径是多元化的，但是这种多元化的获利途径也使员工为组织奋斗的责任心和敬业度大打折扣。

华为从创业到今天，一直有一个规则：管理层和骨干层的收入只能来源于华为的工资、奖励、福利及股票等，不应该有其他收入来源。管理层和骨干层不能炒股，这是华为的纪律。这个纪律，实际上就是把管理层、骨干层的利益与公司的利益绑在一起。华为既然堵住了员工的其他收入来源，那么员工仅有的这个收入来源就应该有足够的补偿，高于其他收入来源的总和。华为员工的人均年薪已经接近美国的谷歌、英特尔、Facebook这些公司。“利出一孔”，至少应该让员工珍惜他们现在的岗位，珍惜他们现在的机会。

这里面还有一个问题：先有鸡还是先有蛋，先有高薪酬还是先有高绩效。假如员工知道企业收益不错，而薪酬水平一般，他们工作时能尽心尽力吗？关键是把利益分配好，把员工的积极性调动起来，让组织充满活力。越是薪酬高的人才，创造的效益就越多，这种投入的回报率实际上越高。

二、华为的激励导向

华为的组织激励首先是把各种激励要素识别出来，这些激励要素包括劳动、知识、企业家、资本。对劳动的激励方式是标准化的，包括工资、奖金等，对生产线上的工人进行激励更多采用这种标准化方式。对其的考核也是绝对化的考核，员工的回报也是非常清楚的，干的越多获得的越多。知识通过创新提供解决方法和服务，对知识的激励可以采用工资、奖金，以及提供发展机会的方式。配股激励的方式适用于华为内部的“企业家”。企业家在华为主要是一群拥有企业家精神的人，华为有8万员工持股，这是一群有企业家精神的人，他们除了工资、奖金，还会获得公司的长期配股激励。配股成功后，股份就成了资本，股份拥有者也会享受资本收益。

华为在激励方面，把劳动、知识、企业家、资本这些要素均衡得比较好。特别强调一下，华为内部的“企业家”不仅指老板个人，还指有企业家精神的8万名员工，这些人会把个人的职业生涯与公司的长远发展统一起来。在一个企业里面，这样的人越多越好。我们经常评“劳模”那样极少数的人，华为评的是有使命感、有企业家精神的人，占70%以上，也就是说，“劳模”越多越好，不是越少越好。因为如果劳模是凤毛麟角，大家就会觉得什么事情都靠劳模去做，这样就会变成多数人孤立少数人，起不到引领大家的效果。但是，如果公司内部60%～70%都是劳模，效果就不一样了。

工资激励是一种刚性激励。华为的激励体系还有一个特点：控制刚性，尽量压缩保健因素。工资一般是比较刚性的，级别高的人工资也高，但在华为工资是有弹性的，可以上下调整。工资的调整是根据贡献的大小，贡献大的人工资调上去，贡献小的人工资调下来。华为员工在客户价值创造中，打多大的“仗”，就享受多高的待遇。华为员工的工资跟着岗位走，级别上去了，才能拿到相应岗位的工资。就这样，把员工收入中刚性的部分控制住，减少保健因素，增加弹性，激励的效果会更好。弹性的激励方式更加有效，是因为从心理学上来解释，人性有个特点是怕失去，因为怕失去所以努力工作，弹性的激励方式会带来这种怕失去的氛围，而稳态是无法实现这种激励效果的。最好的激励不是员工得到了多少，也不是员工失去了多少，而是让员工永远保持一种怕失去的心理状态。以上这些就是华为对于工资这种激励方式的理解。不好的企业是这样的：六个人干五个人的活，发四个人的工资；好的企业是：三个人发四个人的工资，干五个人的活。

奖金激励应该做到快速见效。首先，拉开奖金的差距。部门与部门之间拉开奖金的差距是没有问题的，因为有的部门亏损，有的部门盈利。但是，如果在部门内部将奖金的差距拉得很大，会撕裂这个组织。我们打破平衡、拉开差距一定要搞清楚前提条件。不是什么情况下都毫无原则地拉开差距，要保证奖金的发放导向组织冲锋。其次，贡献与回报之间的关联要清晰可见。按道理来说，员工每天都想知道自己实现了多少绩效，最好下班时绩效工资就能到账。当然财务核算没那么快是个问题，但可以往这个方向优化。

蓝月亮有个销售对账系统，员工自己可以在系统中记录销售数量，然后财务会跟沃尔玛和家乐福等去对账，对账后一周之内促销员的酬劳就到账。滴滴出行也是一周到账。到账越快，员工的动力越强。现在很多绩效系统设置了很复杂的规则，让员工搞不清楚，如果员工搞不清楚绩效考核标准，就不会有动力工作。

简单来说，如果销售一件衣服提成5元，员工就会非常清晰地了解，就有动力去销售。否则就没动力，因为复杂的计算让他觉得奖金是一个虚无缥缈的东西。这背后是对奖金的理解：奖金都是激励，不是回报，没起到激励作用，就是白发。既然是激励，就要让员工尽量把奖金拿走，而不是担心他们拿到。很多企业都是到了年底员工才知道分多少钱，年底分钱的时候员工的行为已经产生，所以就没有牵引作用了，已经不是激励了。而且到了年底分钱的时候，每个人都会夸大自己的功劳。最好就是，年初的时候就把奖金规则说清楚，让员工用一年的时间挣奖金。在过程中去挣奖金，这样奖金对员工就有了牵引作用。奖金作为利益分配的方式，分的是将来，而不是现在。

长期激励能够打造事业共同体。如果一个企业只有短期激励而没有长期激励，这个企业的员工就会没有定力，以打工的心态工作，干一天算一天，干一年算一年。在华为，被识别为优秀员工的人，会被华为用长期激励的方式留住。一般来说，这些优秀员工如果在3年内没有离开华为，他们基本上就不会离开华为了，这就是华为长期激励的厉害之处。

现在华为有两种长期激励的方式：一种是时间单位计划（TUP），另一种是虚拟受限股。一些新员工没钱又很优秀，不用股权机制留住的话就很容易离开，所以华为为他们分配TUP，让他们每年可以享受分红。因为每年分配TUP，这些优秀的新员工在公司里干了几年后，就慢慢有钱了，然后华为就鼓励这些员工买虚拟授限股，把赚的钱又放回公司。这样的激励模式，既能让优秀员工赚到钱，又能把优秀员工留住。这些优秀员工3年后获得的长期激励越来越多，这时候要做出离开华为的决定已经非常不容易了。

上海一家企业招了一些科学家、博士搞化工产品的研究，投了很多钱，几年之后什么产品也没研发出来。分析原因，认为产品研发是个漫长的历程，而且要靠顶尖专家才能研发出来。这家企业后来设计了一个激励机制解决了这个问题。研发人员进行研发立项，公司投400万元，项目团队跟投100万元。如果产品研发成功，公司奖励研发项目团队60万元，在客户第一次使用产品时再奖励40万元，这时候研发项目团队能拿回所有100万元的投资。如果这个产品做到一定的规模，比如达到盈亏平衡点，公司再奖励项目团队100万元。这时候项目团队就会拿回去200万元，本钱还在，而且可以享受3年的分红，这就是长期激励。

非物质激励，就是设立一定的奖项、奖牌或荣誉称号，对获得认可的员工进行激励，特别是那些不能用结果直接激励的贡献行为，以满足员工精神层面的需要。《以奋斗者为本》这本书出版时，华为奖励了项目小组100万元，没把三个轮值CEO挂在前面，而是把贡献最多的人放在了前面，这就是以奋斗者为本的体现。

激励的方式就是企业与员工建立关系的方式。工资的特点是，反映岗位职责和贡献的市场价值，属于刚性运营成本和保健因素。调薪才是激励，这时候员工与企业之间建立的是一种价值交易的关系。奖金的特点是，激励超越责任和组织预期的短期贡献，与经济产出直接挂钩，组织内部需要建立的“奖金文化”应该是挣奖金而不是分奖金。在挣奖金的时候，员工与企业之间是价值共享的关系。长期贡献奖励的特点是，鼓励员工为公司的长期经营成果做出贡献，与公司共享长期经营成果所带来的收益，这时候员工与企业之间是利益共同体。股权激励的特点是，激发骨干员工的企业家精神，员工按投入资金比例分享经营收益，承担经营风险，与企业之间是事业共同体。股权激励可以让员工真正把企业当成自己生命的一部分。把这些人识别出来，给他们配股，可以让他们走得更远。我们要搞清楚，工资、奖金、长期贡献奖、股权激励用的地方不一样，用的方式不一样，目的也不一样。

激励对于华为来说是非常重要的。1997年前后，任正非有两个大“忽悠”（专业的说法就是“愿景描绘”）。第一个“忽悠”是电信领域“三分天下有其一”，当时华为的利润只是爱立信的零头，大家居然都信了。第二个“忽悠”是，要员工买房子时客厅可以小一点，卧室可以小一点，但阳台要大一点，钱不要发霉了，要经常放在阳台上晒晒。老板一定是谋将来也布置将来，所以老板的工作本质上是在“赌”，相信老板的员工跟老板一起赌未来，未来是老板对员工最好的激励。真正成功的企业是很少的，企业的平均寿命为2.4年。在华为成功的同时，其实有很多企业倒在了半路上。企业家不是一个很容易的职业，它充满了挑战，充满了风险，充满了艰辛，走对了赚得盆满钵满，走错了倾家荡产。企业家在赌未来的不确定性时，如果拼了命，还要自己掏钱，那企业家精神是出不来的，因为不敢赌了。烧自己的钱肯定不行，银行的钱也不是很容易借，那就只剩下风投的钱了。所以说，风投培育了企业家精神。任正非最初自己没钱，银行也不给他钱，于是他通过配股向员工融资，员工经常奖金刚刚到手，很快就被华为“收回”去了，因为每年70%的回报，大家都不想放弃，就这样每个人拼命想把华为做起来，因为只有把华为做起来，大家的日子才好过。华为通过配股这种激励方式，让员工“热血沸腾”，都认为自己是华为的主人。在中国改革开放的历史环境之下，华为让所有内部企业家当家作主，成为华为的主人，一起与公司通过担责、拼搏奋斗赢得未来。

三、整体薪酬包的结构

薪酬包包括工资包、奖金包、战略投入和战略补贴。工资包解决的是，各个企业、部门和业务配多少人、干多少活的问题，没有利润，也得有人干活。加薪的依据是，三个人干五个人的活，公司拿走一个人的工资，剩下一个人的工资分给这三个人。奖金包解决的是价值分配问题，共享多创造出来的价值，鼓励有能力的经营单位和个体不遗余力地发挥作用。战略投入和战略补贴解决的问题是，扶植战略性业务，避免战略失衡，确保业务均衡发展，既有碗里的，也有锅里的，还有田里的。

新员工刚来时什么活也不会干，所以华为有一个规定，新员工入职6个月以内的费用由公司出，这就是战略投入，新员工后续到了哪个部门，再由部门承担相关费用。华为公司级的项目由总裁挂帅，所有费用由公司出。一个产品线在初期不能创造价值、没有增值时，公司会通过战略补贴发奖金来稳定团队。战略补贴是在特定困难时期提供扶持，未来是要还给公司的。

华为的薪酬结构合理，会根据员工不同的发展阶段来设置，待遇也是不一样的。华为员工前三年的薪酬水平在业界平均水平的75%左右，因为刚来的员工不一定认同公司的文化，不知道能否和公司一路走下去。如果员工三年后离职了，正好减少一些培养成本；如果三年后没有离开，这些员工差不多是能够真正和华为一路走下去的，到后面他们会因为一些利益捆绑，越来越离不开华为。在华为，刚开始员工只有工资，工作一年之后开始有工资奖金，三年之后就有股票收益了，华为的员工越到后面获得的利益越多，这是通过利益捆绑成为共同体。从一个同路人变成同心人，再变成同德人，小胜靠智，大胜在德。“德”就是指能够按照事物的规律去做事情，产生好的结果。找到同德人，就能够给公司带来更大价值。不靠情怀，而是靠机制和利益，让同心同德的人团结起来创造价值，这就是华为激励体系的威力。

薪酬包能够实现组织规模的管控。华为的组织规模管控是一种弹性的管理机制，主要是自我管理和自我约束，员工的业绩有多大，薪酬包就有多大，这就决定了公司要招多少人。在这种弹性的配置下，业务做大了，薪酬包就增加，业务做小了，薪酬包跟着下来，组织规模也会随之变化。有的团队业绩上不去，薪酬包也去，又不把不合格的人淘汰掉，就导致一些优秀的人得不到加薪。公司发现了这个问题，于是做了一件事情，每年发现优秀的人后，先不告诉主管，直接给这些人加薪，这下薪酬包就盖不住了，逼着一些主管必须开除一些不称职的人。

四、持续、整体地激励，确保有效性

人的欲望不会一下子增加，而是随着欲望的满足逐渐增加。举例来说，新员工的月工资从其他企业的三位数到了华为的四位数，开始很亢奋，但是过了两个月适应后就没感觉了，因为周围人的收入更高。企业在满足员工欲望的同时要不断激发员工新的欲望，让员工拥有更大的梦想，这样的激励才会持续起作用。

华为的做法是每个季度刺激一下员工。在华为，7月发奖金；11月左右让干得好的人升职；1月让升职的人加薪；4月，分红。4月分红的时候，每天只允许从公司账上转出30万元，要转几个星期，从而持续刺激。任正非曾经在华为大学讲话时说，在华为大学什么都可以讲，就是不可以讲佛，一讲佛，员工就无欲无求了，员工有欲望才能管理。华为招新员工，喜欢招“胸怀大志、一贫如洗”的人，比如从偏僻农村出来的名牌大学的毕业生，一心想改变家族的命运，希望到华为能实现人生的突破。很多企业学习华为的“狼性”，但是往往忽略了一点：狼行千里吃肉。华为喂的是肉，但很多企业喂的是骨头，最后狼都变成了狗。

任正非经常在华为讲，“物质文明巩固精神文明，精神文明促进物质文明”。华为在运营商、企业网这些领域赚钱比以前难了，现在主要的利润和增长来自手机业务。在业务转型的过程中，华为一直强调精神的力量，鼓励员工寻找突破。华为也经常提醒那些“先富裕起来的老员工”不能失去光荣传统，要保持“持续艰苦奋斗”的本色不变。华为这几年更多强调“精神文明促进物质文明”，前几十年是“物质文明巩固精神文明”。

华为整体激励的有效性设计，目标激励、末位淘汰等，全部围绕“怕失去”展开。华为配股，员工如果不买，他们就失去了70%的回报；如果买了，身家性命都在里面，同样害怕失去。华为成功的秘诀是，减少员工手上的“流动性”。员工感觉自己很有钱，但又不是真有钱，账上财富在不断增加，但是兜儿里没有钱。就这样，买了公司的股份怕失去，不买也怕失去，公司每年把目标定得高高的，完不成就下课，完成了就会升职，升职后也怕失去。末位淘汰机制也是这样，干不了就下来。人在有欲望和恐惧的时候就会拼命去干，本质就是怕失去。如果企业的激励机制没有让员工产生怕失去的心理，就要思考一个问题：企业的激励机制有效吗？员工能安安心心地拿到钱，是不会产生动力的，更不会导向冲锋。

五、明确奖金来源和奖金分配

组织激励最后还是要把钱分给每个人，所以要搞清楚每个单位的奖金来源。比如，市场部门的奖金来自利润；研发中的基础研究不创造利润，奖金来自战略投入；研发中的其他部门，奖金来自新产品的收入，以及效率提升带来的收入；供应链和交付部门的奖金来源是成本的下降；人力资源部门的奖金来源是人力资本效益的提升；财务部门的奖金来源是资金的效益提升；工程项目组的奖金来源是预算的节省，例如，5000万元的预算省下来1000万元，多出来的1000万元可作为项目组的奖金包。搞清楚每个单位的奖金来源，再乘上一个经验系数。在历史数据的基础上，可以让大家稍微有所增加。

在华为，每个岗位都有一个级别，从13级一直到32级。每个岗位的考评成绩分为A、B+、B、C、D。完成挑战以上是A,110%左右完成目标是B+，刚好完成目标是B；90%左右完成目标是C，完成80%以下是D。打D的人是要淘汰掉的；打C的人没有奖金；打B的人理论上也应该没有奖金，因为刚好完成目标，只能拿工资。但如果每年只有20%多的人有奖金，大多数人没有奖金，不利于组织的团结和前进。一定要让大多数人都能够拿到奖金，这才是一种好的现象，所以打B的人也都有一定数量的奖金。

（来源：节选自《规则—用规则的确定性应对结果的不确定性》）

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[牛老根]

#5871

发帖数13 in reply to: 力出一孔：华为的组织绩效和个人绩效管理是怎么做的？

绩效管理的对象绩效是结果，那么绩效管理的对象是什么？企业考核的对象，常见的是纵向的部门，往往忽略了横向的流程，但企业里真正创造价值的是流程，不是部门。每个流程都对准了特定的目标，比如销售流程对订单目标负责，交付流程对回款目标负责，订单和回款是要解决的核心问题，是带来价值创造的关键。一个个部门的能力集合起来才能创造价值。部门的目标是从流程里解码出来的，凡是在流程里不创造价值的都是多余的。流程里的角色对应着部门里的岗位，岗位业绩的考核也要放到流程中来看。

一、绩效管理常见的问题

第一个问题，做绩效管理时没有业务的输入。很多公司没有战略规划和年度经营计划，没有想清楚明年的目标怎么定，策略是什么，仗怎么打，这时候做绩效管理，风险很大。绩效管理应该围绕公司战略和客户需求来做。

第二个问题，考核过程性指标，而不是结果性指标。因为过程性指标是不为结果负责的，往往虽然过程性指标都完成了，但结果没有达到。

第三个问题，职能部门的考核没有直接导向公司的商业成功，战略上的经营压力没有传递下去。比如，考评培训覆盖率、财务报表填写的及时性和准确性，其实这些是基础的本职工作。

第四个问题，很多企业更多重视个人绩效，而忽略了团队合作。

第五个问题，绩效方案的设计没有结合业务部门的发展计划。不同市场的格局是不一样的，有些是成熟的，有些是半成熟的，如果考核标准是一样的，那么这种考核根本没用。所以，华为内部常说：一区域、一策略、一考核、一计划。

第六个问题，部门的绩效目标与公司的绩效目标相互打架，而且只有绩效目标，没有实现路径。

第七个问题，部门没有奖金生成的机制。在有些公司，员工到年底才知道奖金规则。

第八个问题，绩效考核方案不能识别出奋斗者并给予其足够的激励，奖金分配方案强调公平而不是效率，不能让火车头加满油。

二、华为基于流程的组织绩效和个人绩效管理

华为有两个很形象的说法：“力出一孔”和“利出一孔”。其中实现“力出一孔”的正是华为的绩效管理体系。

华为把绩效管理的对象分为流程、部门、角色和岗位。华为把流程和部门的绩效管理，统称为组织绩效管理。流程也是一个组织、一个跨部门的团队。个人绩效管理针对流程里的角色以及部门里的岗位。

1、组织绩效管理

KPI中的“K”是“关键”的意思，KPI一般有三个左右，最多不要超过五个。不少企业的KPI太多了，目标越多，越分散，资本越弱，这是基本常识。管理要提高效率，需要向关键路径要时间，向非关键路径要资源。企业里要用市场机制，将KPI落到本质的地方，KPI越少越好。

KPI中的“P”是“业绩”的意思。关于业绩，有很多容易误解的地方，比如订单不是业绩，12月签了一个订单，属于框架合同，收入是发生在明年或后年的事情。签订单的时候业绩还没产生，所以不能签了框架合同就兑现奖金，否则就是价值创造在后，分配价值在前了，长此以往企业会被掏空。

华为公司层面的KPI有销售收入、市场份额、利润、回款、工资性薪酬包占比；产品线的KPI有销售收入、新产品市场导入、销售毛利率/制造毛利、人均效益、工资性薪酬包占比；地区部的KPI有销售收入、市场份额/价值客户增长、利润、回款、工资性薪酬包占比；生产部的KPI有合同及时齐套到货率（CRD）、制造毛利率、万元发货制造成本率和损耗率；人力资源部的KPI有关键岗位到位率、工资性薪酬包占比和人均服务占比。这就是华为公司在不同层面和部门的KPI设置与划分。

组织绩效考核的导向是牵引战略协同和实现年度经营目标，对象是直接承担战略责任的组织和流程的负责人，周期是年度考核，工具是平衡计分卡，要求是可进行第三方评估，应用是可进行奖金包生成和管理者调整。衡量绩效的方式是看能否创造价值，以及这些价值能否分下去。创造的价值如果不能下分，说明绩效考核指标没有实现“压力传递”的功能。组织绩效考核的作用有两个：一是生成奖金包，二是考核和调整管理者。不能考核后没有任何动作，该调整的要调整，否则考核就失去了作用。华为的三级目标管理包括底线目标、达标目标和挑战目标。底线是不能碰的，达标是指正常完成，挑战是指完成120%以上，华为鼓励有能力的部门跳一跳，完成率更高。完成挑战目标会得到比完成底线目标和达标目标多得多的奖金。增加挑战目标，是为了确保公司战略的实现。因为肯定有人完不成目标，所以需要超额完成目标的人来填补。

要避免“一刀切”式的考核，在产品生命周期的不同阶段，考核的方式也是不同的。第一个阶段（新产品导入期）考核收入、销售毛利以及进入采购名单。比如，在开拓土耳其这个空白市场时，开始时就只考核了是否进入采购名单。奖金来源可以是公司的战略补贴，如果未来做好了，相关人员会拿到更多的奖金。第二个阶段（成长期）的考核再加上利润和现金流。到了最后一个阶段（成熟期），产品的认同度已经比较高了，就要考核人均收入、人均毛利、人均利润等，把人逼出来做其他新产品或者做技术销售，100人做的工作，减少到50人来做，减人增效。每个阶段都有不一样的要求，前提是我们的考核要匹配业务发展的阶段，千万不要一刀切。

华为真正成功的地方，就是把组织绩效管理得很好。组织考核相当于捡西瓜，个人考核相当于捡芝麻，要分清主次，千万不能“捡了芝麻，丢了西瓜”。

2、个人绩效管理

个人绩效考核的导向是牵引岗位/角色履行责任，对象是承担具体岗位/角色的管理者和员工（目标责任制员工），周期是年度考评、半年审视，工具是“个人业务承诺”（personal business commitment，PBC），要求是上级或相关周边上级主管收集考评依据，应用是奖金激励和岗位调整。个人绩效考核是考评，有考的部分也有评的部分。考评工具PBC中有结果性的承诺，也有关键举措的承诺，多在部门内部应用。某人应拿多少钱，是该升职还是该降职，由个人绩效决定。

举例来说，一个团队到田野种苹果树，组织绩效是收入和利润，个人绩效指标可能是虫害消除率，所以不能有虫害；考核指标可以是一吨苹果有多少虫害为合格线。同时，还要有另一个考核指标——农药残留物不能超标，要是超标，苹果卖不出去，虫害再少也不行，这些是关键的结果指标。

个人绩效的管理工具PBC有很多要求，但考核的目标一定要简单。原来做得好的，或者已经例行化的，就不用考核了。需要考核的内容一定是对组织非常重要的，而且是员工需要提升的。所以，华为从PBC里挑出一些公司非常关注的点进行考核。

华为所说考评，有一部分是考，还有一部分是评，没有纳入考核的部分就进行评，一定是被考评人职责范围内的东西。公司的内部合作也纳入评的范围，这样考核的好处是：第一，重点突出，导向非常明确，能够简化管理；第二，牵引员工全面履行责任；第三，鼓励员工适度跨界，只要对公司有好处，都可以跨界去做。就像足球场上的运动员，中场球员可以到前面去进球，也可以到后面回防，不画地为牢，前提是做好中场的本职工作。

有些西方人说，华为内部的职责划分不清楚，经常搞不清边界。华为的回答是，表面上看确实职责有点不清楚，因为华为不会让“球”丢了，所以不怕“抢球”，就怕球来了没人管，出现三不管地带，那样的话管理就会出现明显漏洞。考核是为了结果的实现，不是为了员工的方便，因此责任边界看似划得没那么清楚。本质上来说，组织和组织之间、部门和部门之间，责任是划不清楚的。管理者还要关注组织建设，这也是管理者的责任，也属于结果管理，包括个人能力提升和组织能力提升。

个人KPI设置不要搞成俄罗斯套娃。有个案例，是为药品销售连锁企业设计KPI，涉及岗位有营业员、门店经理、区域经理，区域经理管着几十家药店，原来都考核营利指标——毛利，这就是俄罗斯套娃似的KPI设置方法，从上往下把毛利一层一层分解下去，管理者只要“逼债”就行了。但是这个指标是无效的，因为营业员不能对毛利负责，只能对成交量和销售额负责，否则营业员只向客户推销高毛利的药品，这是价值观出问题了。到门店买药的人70%～80%都是老年人，属于价格敏感型客户，进来就向他们推荐高价药，客户就会全跑了，销售额目标也就无法达成。向低端客户卖低价药，向高端客户卖高价药，大量成交，营业员的销售额就上去了。门店经理要考核毛利，如果考核营业额，他只要在员工后面“抽鞭子”就行了，这是雁过拔毛，他们便成了企业中不创造价值的岗位。门店经理要考核毛利（出货价格减去进货价格就是毛利）、库存管理、产品结构管理、识别高端客户这样的指标。区域经理应该考核新开门店和落后门店盘活，他们要把优秀门店的经验复制到落后门店，帮扶其改善经营业绩，一手抓开拓，一手抓改善。要找到每个岗位的独特贡献，根据独特贡献考核员工。如果搞俄罗斯套娃似的考核，真正创造价值的就只有营业员了，其他人都变成了“寄生虫”和“躺赢阶层”，企业怎么可能搞得好。一家高效运转的企业中，每个人都要找到自己的独特价值，帮助企业提高效率。

（来源：节选自《规则—用规则的确定性应对结果的不确定性》）

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[牛老根]

#5893

发帖数13 in reply to: 贯穿华为“冬天”时期的管理变革历程

华为冬天里的变革（2002-2006年）

华为的变革是从1998年IPD开始的，也是华为想西方全面学习的10年，从IBM的IPD开始，随后是ISC（集成供应链），再之后就是市场，财务，采购，制造，人力资源等多个体系与美国，欧洲，日本多家咨询公司开展合作，全面打造和提升适应国际化的管理体系。

据华为顾问田涛和吴春波合著的《下一个倒下的是不是华为》中所述，华为采购部总裁，也就是采购体系的一把手，曾经是一个德国人，在任职的2年间，通过流程再造，将整个采购体系从小农的采购变为“现代的采购体系”，“在IT泡沫最困难的时候，我们能够降低成本20多亿”。

《下一个倒下的会不会是华为》，这本书讲了不少华为的历史。

在制造体系，任总在2016年接受新华社专访的时候曾经提到过，“丰田的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年，德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年，才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。从生产几万块钱的产品开始，到现在几百亿美元、上千亿美元的生产，华为才越搞越好。我们每年花好多亿美元的顾问费。我们走出国门、走向全世界的时候，什么都不会，不知道什么叫交付，全是请世界各国的工程顾问公司帮助我们。第一步就是认真学习，使公司逐步走向管理规范化。”

在财务体系，从2000年到2006年，华为实施了第一次大规模的财经管理变革，变革的主题是“四个统一”，即“统一会计政策、统一会计流程、统一会计科目和统一监控”。这场以“四个统一”为中心的变革，首先是“统一会计政策”，其中最重要的是差旅报销政策。在此之前，各个代表处都有自己独立的报销政策，诸如费用报销项目、出差标准等等，变革实施后，建立起适合全球员工的差旅费报销政策和住宿政策。

其次是“统一会计流程”，以采购流程为例，变革后要求“四重匹配”，即与供应商签订的合同、下的订单、入库单及供应商提供的发票要相互匹配，并且发票不经过采购部，而是由供应商直接寄给财务部。

三是“统一会计科目”，之前华为的会计科目只是使用国家规定的会计科目，变革之后依据华为特有的业务特点和管理要求细分了科目。

第四是“统一监控”，将代表处财务管理的职责收归总部，建立起“财务共享中心”。华为早期的组织结构过于分散，区域代表有较多的自主权，虽然有利于早期迅速扩张，也导致山头林立，不利于总部对区域经营活动包括财务风险的监控，统一后加强了资源的集中配置功能，也有利于防止腐败行为的发生。

 在最重要的人力资源体系，华为1998年开始与全球顶尖的咨询公司美国合益集团（HayGroup）开始合作，在引进英国国家职业资格制度（NVQ）的基础上制定和开发了华为的任职资格体系和标准，并逐渐的将任职资格认证结果与员工的薪酬，晋升及考核挂钩，从而建立起适应华为的职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，明确了员工发展与晋升的标准和通道。在此基础上，华为形成了自己成熟的干部选拔，培养，任用，考核及奖惩的机制，从而将干部队伍的职业化管理提高了更高的水平。

在人力资源体系框架体系建立之后，华为在2005年正式注册成立了“华为大学”，专门负责干部和员工的培训与发展，形成了训战结合的培训体系。

华为各大体系的咨询与变革，贯穿了整个华为的冬天，虽然公司经营上出现了一些波动，但各大体系的咨询与变革却还是雷打不动的投入。这些变革的结果就是将华为从之前人治管理的中国特色公司脱胎换骨成为以业务流程化+人员职业化的现代化管理公司，极大的提升公司运作效率的同时，又没有过度流程化带来的大公司病，职业化的管理也为国际化的运作打下良好的基础。

当然，没有过度流程化是因为华为规模还不是很大，也是刚刚开始流程化运作，新流程也没有那么厚重，经过一段时间发展和成长之后，华为也同样面临着大公司病的挑战，这是后话。

任总在2005年一次内部讲话中，就曾经对管理和职业化作用做了精准的概括：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海。循环往复以后，它就忘了一个还在岸上喊 ‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’，这个“圣者”是谁？就是企业家。”也就是说，企业家要时刻关注避免过度企业运作过程中的过度职业化和流程化。

EMT及轮值

上面的变革都是面向业务运作方面的，在走出冬天之后，华为在公司的治理上也开始了自己的变革。

华为的冬天虽然有一定的偶然性，但任总及管理层在冬天结束之后还是做了反思和总结, “小灵通”机会点的误判是一个重要组成部分。由于当时迟迟不给两大固话运营商发放无线经营牌照，固网运营商为了收入的增长，只能通过依附于现有的传输和固话网络资源发展无线接入“小灵通”来介入发展最快的移动市场。

当时，华为认为小灵通是一个落后的技术，运营商也是在没有移动牌照之下无奈的选择，随着固网运营商获得无线牌照小灵通自然会衰落，从而将研发资源都投入到3G上。虽然最终的判断是对的，但时间及过程长了不少，也使得竞争对手利用小灵通的机会赚了个盆满钵满，给华为带来了压力。

在冬天之后，任总在多次讲话中提及到了做“工程商人”，可能针对的就是在恰当的时间点以恰当的解决方案满足客户需求，避免重大机会点的错失。与此同时，更进一步的是“如何在组织上避免这种决策失误再次发生”，也就是从公司治理架构上保证组织决策的正确性。

2004年，华为就公司组织架构请了一个顾问公司做咨询，顾问公司经过一番调研，得出了“华为只有高层，但没有中枢机构”的结论，也就是有常务副总裁，高级副总裁，副总裁等各级管理者的任命，但高层领导还是处于“强执行力，弱战略性”的阶段，公司的重大决策还是依赖于任总，公司也是以总裁办公会议作为日常的决策机构。

于是，顾问公司提出建立高层经营管理团队EMT(ExecutiveManagement Team)，EMT的成员大多数是基于角色或岗位任命的，而不是基于人。最初的EMT成员包括了董事长，产品研发总裁，COO，战规总裁，财经总裁，销售与服务体系总裁等各大体系一把手，包括任总一共9个人。

本来作为创始人，任总应当是EMT主席，但任总不愿意担任EMT主席，于是，就开始了具有华为特色的EMT轮值制度，EMT主席由EMT其他八位成员轮流担任，每人半年。轮值主席在轮值期间既要处理原来本身岗位要处理的事情，还要处理EMT的日常事务，这使得各轮值主席在轮值期间更多的站在公司的高度去思考和处理问题，也使得各大体系的总裁有了更多的可比性，形成了相对公平的赛马机制。

EMT经过两轮的轮值，到了2011年进一步演进到轮值CEO制度，这是后话。

组织结构的更新和设计并不仅仅在公司这一层，实际上2004年之后华为形成了更加规范的部门运作制度，议事规则，各层各级应该有什么样例行会议，议题如何设置等。与此同时，跨部门的委员会也有了基于角色任命的规则。

总之，通过几年努力，华为从上到下形成了相对规范的管理体系和规则，为公司的收入增长打下了良好的基础。

全范围的国际化

随着2005年海外业务收入超过国内业务收入，更加全面的国际化就成为迫切的任务。

之前华为虽然在全球都有派驻机构，在各个国家也招了很多本地员工，但几乎所有领导岗位都是国内的派驻员工，驻外的机构还是以销售和交付为主，一般不太会参与到公司各大体系的业务和流程建设上面，机关各大体系在发布流程和文件的时候还是习惯性的以国内为核心。差距更大的是华为文化传递上，华为特色的价值观和文化并没有英文系统化的阐述，虽然部分会在日常工作中耳濡目染的影响着本地员工。

在人员管理上，随着本地员工逐渐增多，华为在HR体系提出更全面更系统的文化差异，以及如何更有效的适应文化差异，也系统的给各级管理者和中方员工进行传递和赋能。

在文化上，总结提炼了华为文化的核心要素，并归纳为符合职业化需要的普遍性文化，比如责任，敬业，创新等，更新了华为的愿景，使命和战略，形成完整的企业文化体系，并逐渐向本地员工传递。

在语言上，华为开始强调英文在公司的应用，中方员工外派海外要有英文水平考试，机关的发文，业务流程要有中英文双语，公司的内部刊物《华为人》和《管理优化报》也出了英文版，这也是宣传和传递华为文化重要途径之一。

在组织上，除了销售和交付这些必须在一线的岗位之外，MKT，产品管理，供应链，采购，财务等部门不断向一线延伸，使得机关各大体系业务管理部门和各个国家对口部门形成有机的整体，从而使得整个公司的业务流程建设天然就是全球化的视角。

在人才上，华为在建立很多海外子公司的同时，千方百计广纳人才，既有遍布全球各地的研究所，也按需招聘了很多本地的销售，交付，财经，公共关系等领域的高端人才，承担更重要的岗位。

总之，华为冬天之后的国际化是整个公司全方面的国际化，无论是语言上，流程上还是业务管理上。

事关所有人的“定岗定薪”

04年左右的时候，华为的人员规模已经接近3万人，但这个时候的华为，只有一层一级的各级部门领导，以及高级工程师，骨干等似是而非的印象派人，整个华为的员工及所在岗位都没有一个标准化岗位及员工职级体系，员工涨薪基本上就靠领导或核心团队讨论讨论，这就造成不同部门，不同体系薪酬相差就比较大。

于是，从05年左右，华为启动了岗位和薪酬体系管理变革。

改革的第一步就是先建立公司的岗位职级体系，比如地区部总裁岗位是多少级，代表处代表岗位是多少级，产品线总裁是多少级，SPDT经理多少级，这些都是领导岗，还有的是专业岗，比如研发里面的SE系统工程师，工程师等，财经体系税务，资金等。岗位的高低取决于岗位对公司有多少贡献，承担多大的责任，责任越大，岗位职级就越高。比如，负责年收入100亿人民币产品的SE团队Leader岗位重要性肯定要比年销售2亿人民币产品SE Leader重要得多，当然这个只是举例，并不是唯一标准。

岗位级别梳理出来之后就确定每个的薪酬范围，这个基本上是瞄准业界的薪酬标准，还要略高一些，当然，在此之前，华为工资实际上是低于业界平均薪酬的，加上奖金能够比业界的薪酬略高一些，但对新员工或特招进华为的人来说，首先是工资，奖金是要等1年以后，还存在不确定性。因此在确定薪酬范围的时候定得就比之前的高不少。

在“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的原则下，将所有的员工逐渐匹配到岗位上，确定员工的级别，再根据级别调整工资。因为涉及到钱，推行的过程是比较慢的，首先是在05年完成了15级的定岗定薪，绝大多数员工的工资是大幅度增长。15级完成之后停顿了比较长的一段时间再搞14级，16级，再之后是13级，17级，再后面是18级,19级，一直持续推行到08年才完成。

据人力资源部领导在一次访谈中提到：“变革前公司员工薪酬管理大概 80% 的员工都不在区段里，是很混乱的。我们通过两三年的工作，让 90% 的员工都在区段里”。当然还有一些不在区段里面，主要是一些没在高级别岗位上的老员工和专家。

华为通过“定岗定薪”的薪酬体系变革建立了公司的岗位和职级体系，这是在华为成立快20年，员工人数已经超过8万人时候才完成的，现在回头看可能有点不可思议。

总之，从97年的IPD变革开始，各大体系通过大大小小的变革，建立了全盘西化又符合华为特点的规范的管理体系。

也正是有了这些国际范的管理体系支撑，华为在业务规模扩张增长的同时人均效率也在不断提升，这里的业务规模扩张既有原业务市场份额不断提升，也有新业务领域的扩展。

(作者：曹军，选自《通信之路—从电报到5G的通信史》)

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[牛老根]

#5892

发帖数13 in reply to: 华为的绩效考核、任职资格、薪酬体系是怎么建立的

华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，做的第一件事情就是“分赃”，也就是奖金怎么分，这是遇到的第一个问题。这个奖金如果分不好的话，可能没有人愿意往前冲，我被调回来以后，做的就是这件事。当时我们自己也没有经验，奖金的计算就按业绩来计算。但是那一年奖金制度出来以后，在年底出现一个很大的问题，当时有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海的市场，但是那是一个战略市场。另外一个销售人员被派到乌鲁木齐，这时候刚好也是农话大力发展的过程中，所以他的业绩很好，奖金算出来以后，在乌鲁木齐办事处的人的奖金是20多万元，上海这个人的奖金算下来大概不到1万元。奖金应该怎么发？这个问题就摆在我们面前。最后给上海办事处的人发了大概3万来元的奖金，给乌鲁木齐的人发了大概是10来万元，是最高的，但是就没那么多。

这个问题我们拿出来让各个办事处主任讨论该发还是不该发，大家意见也不一样，有人说要发，否则以后公司就没有诚信了，没人相信你的制度了，但是如果发了的话，谁愿意去上海？如果上海这个市场没人做的话，华为就永远进不了大城市。战略市场没人去开拓，公司永远上不了这个层次。这件事情出来以后，我们就觉得奖金发放不是我们想象的那么容易。

后来通过其他关系，了解到人民大学有几位教授比较厉害，刚好我有一个朋友是在南山区人事局工作，他当时在卖彭（剑锋）老师的人力资源白皮书，一套书是1040块钱，这在当时来说还是比较贵的。我买了一套看了之后，觉得很好，后来又听说彭老师他们在深圳讲课，我们就联系上他，经过再三邀请，最后把彭老师他们请过来给华为做管理咨询。当时华为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的，内容就是市场部人员的考核制度，这是华为的人力资源的起点。当时彭老师是组长，具体做的人有一位是吴春波，另外一位是包政。考核制度分了五个等级，最高是S，然后是A、B、C、D，每个月考核一次。考核了一段时间觉得考不出来东西了，每个月没什么变化，因为业绩不可能这么快就出来。公司里要求按等级“抓右派”，搞到最后矛盾就很大，好人里也有“右派”，右跟左也是相对的，按照这个考核机制，每个月都要抓几个“右派”出来，这样就引起了很多矛盾。

我们觉得这样不行，之后又自己改，把五个等级改为四个等级，考核周期从一个月变成一个季度考核一次，这样慢慢地转变了，管理人员也觉得这个东西是可以用的。因为这个工作我做得还可以，任老板就把我调到公司做人力资源部总监，可以说职务是得到了提升，对我的工作还算比较认可。

当时公司也面临一些问题，在1996年，公司已经有1000多人了，工资怎么发都不知道，每个月每个部门都在申报要给员工调薪，任老板也不认识这些人，到底是应该发还是不发呢？发也不行，不发也不行，心里没底。

当时公司就搞了一个工资改革领导小组，组长是陈珠芳老师。她原来是华中理工大学工商管理学院的常务副院长，后来退休以后到了华为，在我当人力资源部总监以前，她是人力资源总监，当时她组织搞工资改革领导小组，这个小组大概由30多人组成，都是各个部门的负责人和人力资源部的人。工资改革小组工作了三四个月时间，每次讨论工资怎么改，每次开会都没结果，因为每个人都觉得自己很重要，比如说搞研发的认为，华为是高科技企业，我们研发最厉害，所以工资应该最高；搞销售的认为，你们的产品根本就不行，跟国外公司差远了，你们的产品这么差我们都把它卖出去了，那肯定是我们销售厉害；财务也是一样的，财务觉得，我们虽然没有像你们这么厉害，但是我们这里有博士，这对公司未来来说，价值是巨大的，工资也应该拿得很高；后勤的又说，我们的工资也不能太低，如果哪天我们不做饭，你们没饭吃，公司也没法运营。

最后吵了两三个月时间，没有任何结果。当时我们开会都在深圳的西丽湖度假村，后来我们分析原因，为什么达不到结果，可能是这个地方不好，每次都是“稀里糊涂”的，那就换地方吧，换到了银湖，两次讨论就通过了，这等于是搞了一次工资调整。

后来我当了公司人力资源部总监，任老板说，你不要每次都抱一大堆资料说这个人很好，要加薪，能不能有一套评价方法。后来我到香港去考察，因为内地的咨询公司还非常少，我在香港考察了十个公司，这十个公司中有两个我认为比较好，一个是合益公司，我觉得它的评估理念、方法都很好，可以请他们来帮我们做；另一家是CRG，它的方法更加简单，更加适合于做制造业的评估方法。任老板说两个公司都请，合益在华为总部做，CRG在华为旗下的莫贝克公司做，两个同时做，看哪个更实用、更有效。我们这才知道什么叫人力资源架构体系，方法是什么，工资体系是怎么设计的，不要把人跟职位放在一起，把人跟职位分开。职位有一套评估方法，不是把人的学历放进去，而是与业绩、任职资格能力挂钩，这样进行评价，进行工资调整，这样才开始建立了华为的薪酬管理体系。

这是在1996年建立的，到现在为止已经接近二十年了，虽然公司结构在不断变化，职务也在变动，但是这个框架体系仍然存在，证明这套体系确实是有效的。薪酬体系如果有问题的话，无外乎两种情况，一种情况是某些人工资拿高了，另外一种情况就是某些人工资拿低了。工资拿低了可以往上提，把工资拿高的人往下降就很难。如果没有这套体系的话，公司的制度经常变化，这对公司来说是一种致命的打击。

不一样的秘书体系

薪酬体系建立起来以后，彭剑锋老师他们和劳动部的关系很熟，就在华为做了一个试点，派人去英国学习，回来以后开始做华为的秘书任职资格体系。华为的秘书跟一般企业的秘书不一样，一般企业的秘书都比较年轻、漂亮，首先让老板看起来比较高兴，每天精神比较好；在华为，十几个人以上的部门都配一个秘书，但这个秘书不属于某个领导，而是属于这个部门的，部门之间的业务沟通、信息管理都是秘书负责。

当时华为的秘书很多，大概有五六十人了。但是这些秘书在想，我干了几年了，还继续干这个职位吗？我要干一辈子秘书吗？他们总是沉不下来，不踏实。而且干了几年之后，和领导关系比较熟了，就会跟领导说，能不能把我调到其他部门做一个专业职务，都不安心工作。

所以我们的任职资格体系是从秘书开始做起的，当时给华为的秘书分了五个级别，如果可以到四级、五级，就可以到其他部门做管理人员，但是一级秘书应该做什么呢？要有最基本的技能，比如说打字的速度要达到多少，必须会Excel，要会编辑文件、数据统计，所有要求非常清楚，对他们还有考核。当时在七楼食堂，每天晚上放二十台电脑对他们进行考试。这样做了半年多以后，觉得秘书的能力提高了很多，这套办法非常管用。从那开始以后，才做了销售人员的任职资格体系、研发人员的任职资格体系。

大家如果了解华为的人力资源管理体系，它主要是几大模块，一个是绩效管理模块，一个是薪酬管理体系模块，一个是任职资格管理体系模块。这三大模块是人力资源最主要的内容。

人力资源管理体系三大模块这样打造

1.多元化薪酬管理体系

华为的薪酬管理体系有几种形态，一个是股权分配，还有工资、奖金、福利。期权结构对华为来说是非常核心的，包括对公司的安全也起到很大的作用。股权怎么评定？专门有一套评估的标准，根据职业特征，分别对应领导、管理层、技术、营销部门等，每年评一次。它是一个标杆作用，只要本职工作完成得好，工作很踏实，责任心很强的，能起到模范作用，也给他配，包括司机都有。这个方法挺管用，发钱是一项艺术。

华为有职位评估机构，什么学历没关系，按照这个职位应该具备的难度、对知识的要求，来对人进行评价。这个评价分为三个方面，第一是这个职位的人应该具备什么样的知识能力，它有横向、纵向的评价；第二是他要解决这个问题的难度有多大，也有横向和纵向的评价，有一个百分比；第三个是这个职位在公司的层面影响的范围有多大，也有一个分数评价。

经过这三个因素评价以后，就可以得出一个分数。不同的分数对应不同的级别，工资级别也不一样。华为那时最高是25级，最低是8级，总共17个级别。人力资源管理的各个模块是相关的，如果我们考核的结果不能用到工资的调整、奖金的分配上，如果工资不能跟绩效、考核挂钩，只能拍脑袋、凭关系，那公司怎么能做到公平公正呢？所以我们就按照规则、制度来，这个是很明确考核出来的。

再一个，我们在设计工资线的时候有市场可比性，我知道这个职位外部的工资是多少，我给高了还是低了，这是很清楚的。另外，以前我们每年对干得不错的都会考虑涨一点工资，是凭感觉做事，现在是凭规则做事，有了这个体系就不一样了，比如说搞软件的可以从第3级一直到第11级，这是跟任职资格挂钩的；比如说做售后服务的，通过任职资格的评价，我知道把你放在哪个级别合适。在人力资源体系里，绩效考核、薪酬管理、任职资格这三大模块是融为一体的。

2.任职资格管理体系：建立职业通道

对很多公司来说，提升职业能力是非常有用的，尤其对我们中国的企业来说，领导都是靠自己摸爬滚打干起来的，想找职业经理人很难，就算找来了也不一定好用，还得靠自己培养。

怎么培养呢？任职资格体系对华为来说非常重要，我前面提过，最早华为的任职资格体系就是从秘书开始做起来的，做起来尝到甜头以后，才开始做销售人员的任职资格体系，这是华为的客户经理的模型，都是任职资格体系里的内容。

我手里有本小册子，是1997年的，里面讲了绩效考核是怎么回事、怎么用，当时作为教材对员工、管理人员进行培训，这里面下了很多工夫。

任职资格包含的内容很多，首先是建立职业通道的问题，比如说我搞研发的，我可以成为一个很好的专家，但是一做管理者以后就不行，管不了人，对这个员工来说，怎样既不做管理者，也可以有待遇上的保证呢？那就给他开放一个通道，这就靠任职资格体系来保证。

华为为什么要搞任职资格管理？就是要让做实的人提高水平，让有水平的人去做实，然后树立有效培训和自我学习的标杆。比如说我现在是营销人员一级的，我要提高到二级，还应该提高哪些技能，我一开始就知道了，我应该在哪些方面努力去提高它，我自己是很清楚的。

华为做的很多事情，大家注意分析一下，它每推行一套体系，都有一套方法去落地，不只是说把文件写得很漂亮。怎么样落地，这是非常重要的。在很多公司里落地这一块没有做得这么彻底。

3.“定制”式绩效考核

下面讲讲绩效考核。华为最早做绩效考核是从市场部人员的奖金分配开始做起的，后来觉得光是算奖金还不够，还得有一个KPI指标的考核。华为的奖金不是完全根据销售额的比例计算，而是以部门来算奖金，各团队根据业绩获得一个奖金包，个人的奖金在奖金包里分，然后根据工分分配，工分则是根据KPI考核指标算出来的。

华为的考核是分层分类的，不同的人员有不同的考核办法。高层主要是考核四个方面：

第一是组织文化建设，即怎么样推动公司的组织文化建设，这是非常重要的。首先你要有强烈的使命感、责任感推动组织文化建设，要学会木桶管理，也就是抓短板，还要在团队里营造正气。这些对企业文化认同的要求是非常高的。通过这个考核明确告诉你，要成为公司的中高层领导干部，你要注重什么。华为的高层基本上都是自己培养出来的，从一开始就在组织里不断熏陶，业绩干得比较好的人就会被提拔上来，基本上都是这样。

第二是培养干部，你能不能不断把优秀人才培养出来，这是非常重要的。如果总是培养不出人才，说明他不合格；这个体系如果只有他一个人能干，其他人都不行，他就可能成为这个体系的拦路石，这时候你的体系不可能进步，所以要求下面的人必须冒出来。

第三是怎么制定有效的方针策略。

第四是工作态度。工作态度首先强调以公司荣誉和利益为重，然后要以包容心、同理心、平常心和自信心去接受并鼓励他人提出批评和不同意见，善于团结不同意见的人，不能说别人给你提了意见你就给别人穿小鞋，那以后就没人敢提了。还要能牺牲个人利益，服从公司整体利益，勇于承担责任与风险。

华为当时为了打海外市场，公司里有一个政策，你要想获得提拔，必须在海外干两年以上，没有在海外干过的不能提拔。所以很多人必须去海外，经过这样持续的奋斗，持续了十几年，海外市场才成长起来。

华为的考核表有好几百张，这样才有可能做到你的考核指标和你的工作内容、目标一致，而不是笼统的一张考核表，每个人的内容都一样。在考核时也不是光看眼前利益，绩效考核是传递公司的管理思想、战略目标。

人力资源部不应该参与考核，它只是制定规则，具体怎么考核是业务部门的事。业务部门怎么去管理它的业绩？就是通过考核不断去推动、检查这个事情。考核只是手段，不是目的，如果以考核为目的，大家把事情做完了，今年总结一下，评个分，考核以后可以发奖金，那这个考核对公司就起不到任何作用。

管理是考出来的，很多公司的管理体系、管理思想都在讲，但是做的时候总是做不出效果来，或者说半途而废，为什么？因为执行力不够。执行力并不是靠培训能够做出来的，请个老师给公司员工专门讲执行力这个课，前几年很流行讲这个课，但是讲完以后还是没有执行力。考核就是最好的执行力，就是持续不断地考，每个月或者每个季度考核一次，把目标定下来，看你有没有改进，如果没有改就继续改，这样的执行力一定能提升。

（作者：华为前人力资源总监 张建国）

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[牛老根]

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发帖数13 in reply to: 详解华为基于职位的薪酬管理体系

1987年成立的华为，在创业初期并没有薪酬标准，因为公司规模不大、创始人任正非能够认识所有的员工，直接掌握着评价的尺度、可以凭感觉给每一个员工确定薪酬。随着华为的快速发展、员工人数不断增加，任正非再也不可能认识所有的员工，而每个月、每个部门都在申报要给员工调薪，任正非不得不给不认识的员工签发调薪单、这让他感到很头疼，华为的薪酬改革开始提上议事日程。

1995年，华为成立了薪酬改革小组、设计薪酬分配方案，设计小组碰到了难题：确定员工薪酬的依据是什么？是依据绩效、还是职位、还是能力？要不要考虑资历？为了解决这些难题，华为不得不借助外部咨询公司的力量。

1997年，华为从美国HAY引进职位与薪酬管理体系，建立起职位等级与薪酬水平的对应关系。

1998年，华为引进英国任职资格管理体系NVQ，以明确员工与岗位的匹配关系。

2006年，华为在HAY和NVQ等咨询公司的帮助下，逐步建立起了基于职位的“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”薪酬管理体系，并开始推行。

结合职位评估、外部薪酬调查和内部财务状况，进行以岗定级和以级定薪；通过任职资格认证和绩效考核，实现人岗匹配和易岗易薪；职位说明则是进行职位评估的基础，基于职位说明的任职资格标准和绩效衡量标准，则分别是任职资格认证和绩效考核的基础，因此职位是华为薪酬管理体系设计的基石。

此后，华为结合自身人力资源管理实践、在推行过程中持续地改进基于职位的薪酬管理体系，使其更加适合华为业务发展的实际情况。

本文主要是介绍华为基于职位的薪酬管理体系建立过程及持续改进。

以岗定级：建立职位和职级关系

“以岗定级”是通过职位职级对照表来确定职级：

职位是组织机构的基本单位、是落实组织使命的具体承担者，职位在员工与工作之间架设了桥梁、是任职者正在从事的工作任务组合，职位既有相对的明确性和固定性、也会随着组织策略和组织机构的变化而变化；

每一个职位会确定一个对应的职级，职级就是这个职位对企业贡献的价值评估。

1997年，华为是在美国HAY的帮助下开始进行职位评估，建立职位和职级的对应关系。

第一，划分岗位序列、确定职位。华为职位分为五类、六级：

管理类，包括三级管理、四级管理、五级管理等职位；

技术类，包括系统、软件、硬件、技术支持、IT、制造、质量管理等职位；

营销类，包括销售、产品、营销策划、营销工程、市场财经、公关关系等职位；

专业类，包括计划、物流管理、人力资源、财经、采购、秘书等职位；

操作类，包括装配、调试、物料、设备、技术员等职位。

第二，逐个对职位进行评估、确定职级，建立起职位和职级的对应关系。

HAY带给华为最大的启发是人和职位可以分开进行评估，而职位评估的难度在于如何保证不同类别的职位评估结果相对公平，为此需要选择统一的职位评估方法。

HAY的职位评估方法是“三维度八要素法”。

HAY对职位三个维度、八个要素的各个等级都有着明确的定义，每个维度都有一张评分表、基于评分表可以对职位进行评估，从而可以得到某个职位三个维度的评估得分。

示例：HAY知识技能维度评分指导表

在对职位进行评分时，不是仅由某一个人进行评分、而是由一个团队进行评分，在华为专业岗位一般是由专业委员会进行评分、管理岗位一般是由行政管理团队AT进行评分，以确保评分结果的公正性和准确性；

不同职位的三个维度可以设置不同的权重，如管理类职位的岗位责任维度权重较大、技术类岗位的知识技能、解决问题能力维度权重较大，加权计算三个维度得分就可以得到某个职位的总分，总分将作为进行职位排序的依据，最后得到职位职级对照表。

示例：华为职位职级对照表

注：在华为，应届本科毕业生入职时的职级一般是13级，18级以上的管理者构成了中高级管理层。

而且，任正非要求：不仅要把岗位重量搞清楚、而且要注意到岗位重量是不断变化的，因此需要循环认证岗位的重量、即循环进行职位评估，即职位评估不是一劳永逸的。

2009年任正非在《人力资源体系要导向冲锋，不能教条和僵化》文中谈话：

“我们首先要把岗位搞清楚，把岗位的重量搞清楚，让每个岗位在公司都应该有增值。岗位的重量是不断变化的，不是永恒不变的。当岗位不规范的时候，可能要求干部级别职级高；当岗位规范后，‘扳岔道’就不需要‘钦差大臣’了。所以岗位是循环变动的，人力资源可以建立一个规则部门，规则部门就循环认证目前岗位的重量。”

要让职位职级框架具有一定的灵活性，敢于破格提拔、打破平衡、再造平衡，不断地激发组织活力。

2013年9月11日，任正非在常务董事会成员民主生活会上的讲话：

“职位职级系统既要有整体框架的平衡稳定，又要根据业务的需要，在一些关键点上合理打破平衡，先从提高一线作战部队职级做起。结合公司战略，考虑在部分一线关键责任岗位（如新产业、新市场、须扭转劣势岗位）采取弹性定级，在干部使用和人岗匹配时，根据职级区间保持一定弹性。

打破平衡，大胆破格提拔业绩突出人员的级别和薪酬，达到平衡、打破平衡、再造平衡的螺旋上升。灵活调整级差，对一线管理岗位的定级级差（如正职与副职，上级与下级）要灵活掌握，实事求是。合理提升一线业务专家的岗位职级，专家的职级不一定要比其行政主管的职级低。”

2017年7月6日，任正非在IRB（产品投资评审委员会）改进方向汇报会议上的讲话 《世界百分之九十多都是穷人，要重视低端市场》中强调：

职位评价要从技术能力导向、转向商业成功导向，以更好地驱动华为的商业成功与可持续发展。

“我们过去是技术导向的公司，包括选拔干部也受到很大影响。往往能力强的人提得快，能力强也是考评考出来的，我们的考评、任职资格管理是以技术能力为导向。

没有商业成功的技术导向有什么用？所以我们坚持以责任结果为导向，选拔、晋升员工。我们要打破‘做低端产品的人就低端，做高端产品的人就高端’这个僵局。低端产品如果赚钱好，就一样可以拿高职级的待遇。我们对价值的评价，要用商业成功来评价，而不是用高端、复杂的技术来评价。任职资格现在都是以能力来评价，这样在前方比如非洲作战肯定吃亏了，虽然产粮食多，但是能力弱。我们要用商业成功结果为导向来评价。”

以级定薪：界定职级的工资范围

“以级定薪”用于界定薪酬范围，实际上就是一个职级薪酬表，华为使用的是宽带薪酬体系。

2005年，任正非在EMT（经营管理团队）办公会议上强调：各职类的工资定位，既要考虑对外的市场竞争力、也要考虑对内的相对公平性。

“各职类的工资定位，既要参照各职类公司同行业市场的工资水准，也要综合考虑其对公司战略实施和业务开展的价值，不同职类的员工工资水准要有一定的内部均衡与和谐。”

2006年，华为开始推行以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的薪酬管理体系，通过《员工工资管理规定》明确了确定员工工资的影响因素、平衡关系和定位准则。

“员工工资的确定基于其所承担的职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会支撑等不作为其工资确定的因素。

…公司各级职级工资水平应在公司经营状况和支付能力允许的前提下予以确定。工资管理既要规范化，又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。工资管理遵从所在国家或地区法律法规的强制性规定或强制性要求，按属地化原则操作。

…基层业务、技术和管理职位的职级工资水准定位于同所在地区同行同业市场参考水准持平；中层业务、技术和管理职位的职级工资水准参考所在地区同行同业市场水准，定位略高于市场一定比例；高层业务、技术和管理职位的职级工资水准参考全球同行同业市场水准、根据公司管理要求予以确定。”

基于职位分析结果，华为采用宽带薪酬体系、形成了职级薪酬表，每一职级、薪酬从最低到最高都有一个较宽的区间：

1. 一方面，管理人员可以依据员工的绩效表现、在同一职级的薪酬区间范围内进行薪酬调整，具有一定的灵活性、对管理者的管理能力也有着较高的要求；

2.  另一方面，员工即使没有晋升职级，只要持续贡献、绩效足够好，薪酬也可以有提升空间，这不仅有利于引导员工在一个职位上做久、做实、做深，而且也有助于职位的稳定性。

人岗匹配：人与岗位的匹配评估

“人岗匹配”用于评估员工与职位所要求责任之间的匹配度，以确定员工的职级。

1998年，华为引进英国任职资格管理体系NVQ、以明确员工与岗位的匹配关系，任正非在《持续改善管理，不做昙花一现的英雄》一文中要求：

一定要在学习外国先进管理体系的同时、结合华为的具体情况，努力改变对人的评价靠感觉的现状，把任职资格的工作扎扎实实做到底，先推行，后平冤，再优化，用3~5年时间形成合力的制度，确保华为能够持续地生存下去。

华为的任职资格标准包括基本条件、核心标准和参考项等三部分内容。

1). 基本条件，用于初步判断是否可以申请某一级职位的任职资格认证，包括现从事职位、专业经验和绩效：

— 每一职位（非操作类）任职资格，均有对现从事职位的要求；

— 专业经验，是指本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）；

— 绩效，需要重点考察员工在现职位、最近一年的绩效考核结果。

2). 核心标准，是用于衡量能否获得资格的主要标尺，包括必备知识、技能、行为和素质，其中知识是各类任职资格标准必须具备的，而技能、行为和素质则可以根据职位特点进行选择组合，但至少包含其中一种：

— 胜任职位工作所必须具备的知识，包括业务基础理论知识，公司相关规章制度、流程、业务知识；

— 胜任职位工作所必须具备的技能，包括通用技能、专业技能、相关工具技术的使用等；

— 胜任职位的成功关键工作行为，是通过对整体工作过程的分析、总结、归纳得出的；

— 胜任职位工作所必须具备的素质，已经建立了素质模型的职位，可以将素质要求加入任职资格标准；尚未建立素质模型的职位，可以根据职位说明给出员工素质要求，引导员工不断调整自己以完成组织赋予的任务和角色。

3). 参考项包括品德和个性特征：

— 品德是资格评定的重要参考项、是以关键事件支撑对品德的评价；

— 个性特征是员工在工作中表现出来的特性、可以用于岗位配置时参考。

当然，任正非也要求：在人岗匹配的具体操作中既要坚持原则、也要学会妥协，既要杜绝僵化教条执行的倾向、不可操之过急，也要在方向不变的前提下、在实施中不断摸索和完善。

2007年任正非在EMT办公会议上讲话：

要做好人与岗的匹配、把合适的人用在合适的岗位上去，这样不仅可以达到理想的组织人才配置状态、实现组织和个人的共赢，还能要通过员工岗位任命/工作安排牵引员工承担责任、做出贡献。（2013年任正非在常务董事会成员民主生活会上的讲话。

2017年4月10日，任正非在与网络能源产品线部分员工晚餐会的讲话《分离出职员族、专家族、管理族》中明确提出：华为会分离出职员族、专家族、管理族等岗位类别，以便能够更有针对性地进行人岗匹配。

第一，职员族我们对职员族的定位，是对确定性问题进行合理化管理，及时、准确的操作。职员族没有年龄上限限制，只要他们愿意并且认真负责、胜任工作。职员族不需要参加循环流动，原则上当地招聘、当地使用，跨地域流动可能会给他们带来不必要的生活负担。第二，专家族专家族的特征是什么？专家的知识结构变化很快，一定要参加循环作战，熟悉现代化作战模式和先进武器。专家需要循环成长（纵向循环、横向循环、跨领域循环），有流动的可能性。这就是我们建议的专家族。人生充满了机会，也充满了风险。但努力者，总能驾驭潮流。第三，管理族

未来华为公司的作战队列是什么？‘主官+职员+专家+新兵’。我们现在的队列是‘主管+员工’，这种作战模式已经不适合我们越来越复杂的项目要求。主管责任重大，又处在末位淘汰的重点区域中，但也前程远大。”

针对三类人才，要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，以激发活力、加强团队协作，相对考核主要是用于管理干部、选拔将军，更好地针对不同岗位类别、进行差异化的人岗匹配。

1、把职员系统单列出来，走绝对考核的道路

职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解，他要晋升就要去接受更上一级的考核，干什么考什么。更不需要考核对于公司战略的理解，泛战略考核是对人力的浪费。

职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作，京广高铁途径几千个审查点才能到广州，但都是无接触的监管，只要核对几个命令是符合的，就按钮操作。

主管对发出的命令承担决策责任，职员对命令执行的符合度承担责任，而不是对结果负责，这就减少了沟通成本。如果总在沟通，一是延误了时间，大量资金占用，二是增加了人力编制，没有必要。

2、专家要循环成长，不断考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来，不合适的，就随之边缘化了

如果想做专家，那你就去‘烙饼’，反复考，毫不留情，专家一定要保持贡献增值。如果考不过，贡献达不到，职级就要降下去。专家的循环不能叫末位淘汰，他们是直接作战队伍，考核只有一个达标线，但没有僵化的淘汰额度。

3、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔‘将军’

行政干部一定要珍惜机会、尽心担责，每年必须要淘汰一部分行政干部到战略预备队去，重新找岗位。如果到内部人才市场，18级的干部只能再找到17级的岗位，那职级就降到17级，工资、股票也要降下来。这样大家才会珍惜在岗的机会，不能去混，这样带动队伍风气的改变。找不到合适岗位就回家待业。”

易岗易薪：薪酬随职位能升能降

“易岗易薪”是针对员工职位的变化情况、来确定薪酬的调整，包括晋升和降级。

第一，晋升的情况：如果员工的薪酬已经达到、或超过了新岗位职级的薪酬区间下限，根据其绩效表现，薪酬可以不变、也可以提升；如果尚未达到新岗位职级的薪酬区间下限，可以调整到新岗位职级的薪酬区间下限，绩效表现好的员工、也可以调整到薪酬区间下限以上。

第二，降级的情况，也是根据员工的绩效情况、在新岗位职级的薪酬区间范围内确定调整后的薪酬：如果降级前薪酬高于新岗位职级的薪酬区间上限，需要马上降到新岗位职级的薪酬区间上限或者上限以下。

早在1998年，《华为公司基本法》就明确了干部能上能下的原则，制定了员工晋升与降格的办法。

“第七十一条 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。”

2007年，华为发布了《关于近期公司人力资源变革的通告》，从中可以看出：华为通过践行干部能上能下的原则，带动形成了易岗易薪的良好氛围。

“这次有93名各级主管，尤其是部分中高级主管，其承担的职位向下做了调整，资源降职降薪聘用。这里我们要特别感谢从原岗位退下来的干部！特别感谢这次自愿辞职参加竞聘的员工！

他们理解和支持公司长远发展，这将和‘1996年市场部集体大辞职’、‘2003年年IT冬天时部分干部自愿降薪’一样，将永载华为发展史册。我们衷心希望这些调整的干部加强自我学习，努力提高自己，‘长江后浪推前浪’，华为将不断为奋斗者提供更多的机会。”

2013年9月11日，任正非在常务董事会成员民主生活会上的讲话《激活员工最有效的是改进管理方式》中提出：要建立横向换岗机制、建设内部人才市场，实现人才合理流动、形成易岗易薪的正常氛围。

“对于在同一岗位上工作超过一定年限的干部，组织上应主动关心了解，如个人有换岗需求，也有合适的新岗位安排，在做好工作交接的前提下开展横向换岗，以避免职业疲劳。建设内部人才市场，为那些期望到更适合自己的岗位上做出更大贡献的员工，以及组织精简释放的人员等，提供内部岗位选择和变动机会，员工在符合一定条件下可以不经部门审批直接进入内部人才市场。

对于根据身体状况和意愿，申请调整到较低级别的岗位工作，胜任新岗位要求，接受易岗易薪的老员工，公司在氛围上要正常化这种选择，而不应作为负面现象来看待。”

结束语

2018年3月20日，《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》明确提出：人力资源管理的价值贡献、是让组织始终充满活力，人力资源管理的主要途径，是持续优化全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值的管理循环。

华为基于职位的薪酬管理体系，正是通过持续优化价值管理循环、实现人力资源管理价值贡献的重要保证：

1.  以岗定级和人岗匹配，是正确评价价值的重要保证；

2.  以级定薪和易岗易薪，是合理分配价值的重要保证；

3.  正确评价价值是合理分配价值的基础，二者的目的都是为了全力创造价值，因此以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的薪酬管理体系，必须导向全力创造价值，唯有如此才能驱动华为的商业成功与可持续发展。

（作者：张强，来源：盖雅学苑）

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我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#5927

发帖数13 in reply to: 华为如何“分钱”：基于价值贡献以奋斗者为本的多元化激励机制

一、老板最大的痛苦，莫过于给员工分钱

首先，我想请大家思考一个基本的问题：企业持续发展的动力是什么？有的人认为是企业的愿景、战略、客户、技术或者产品，甚至有人会说企业发展的动力是企业家的情怀等等。那么，为什么有一些企业发展得好，而另一些就发展得差呢？好的企业，既使在市场环境、技术、产品、客户需求不断变化的情况下，其发展态势依然强劲，而这个“变”的背后，是否存在某种不变的力量，或者有某种机制在推动企业持续发展呢？我相信这个问题也是仁者见仁、智者见智。

在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。而企业持续发展的动力不是人才的问题，而是利益分配的问题。也就是说，他认为，好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。但是，究竟如何分配好利益？这不是一个简单的问题，每一个企业在这个问题上都面临着诸多的挑战。

在利益分配面前，企业经常会遇到诸多分钱的难题。比如，企业究竟应该拿出多少钱来用于分配呢？这个分配具有科学性吗？还是由老板拍脑袋决定的？企业如何能够做到按照价值贡献来确定员工的利益分配？如何利用好分钱的机制，让高管团队保持一条心不变，卯足精神使劲干？如何分钱，才能实现激励效果的最大化？在行业不景气或者企业效益下滑的时候，又该按照什么样的原则对员工的薪资水平进行调整？

在当前的环境下，我们能够感受到，过去大家常用的一些激励机制的效果已经越来越差了，比如销售提成制就存在着显著的弊端。但是，这背后的原因是什么呢？还有，当期无法看到效果的研发部门，以及一些新的业务拓展、新区域的拓展，我们如何做好激励？除了发钱，还有哪些激励员工的好办法呢？林林总总，有关企业分钱的难题，几乎在每个企业都或多或少地存在，而在这些难题的背后，其实只有一条，即如何让员工像老板一样的努力工作？这是我们所要重点解决的问题。

但是一般的企业是如何解决这些问题的？这里，我选取了一些落后的方法，它们可能会导致钱越分越少，越分，劳资双方越不满意。

比如：

1、固定工资+定额奖金：大部分企业都会设定固定工资，然后再加一个定额的奖金，比如13个月薪、14个月薪或者15个月薪。这种方法从本质上看是平均主义，是大锅饭。

2、缺少利益分配的机制和规则：有一些企业并没有合理的加薪或利益分配机制，缺少既定的规则，所以员工的薪酬水平其实是员工个人与企业博弈的结果。这就导致了一个现象：会哭的孩子有奶吃。它能够催生像百灵鸟一样会唱歌的“好员工”，也会导致员工做假动作。俗话说：干得好不如说得好。能说会道的员工有更多加薪机会，就会滋生投机分子。甚至有一些企业仅凭印象加薪和分配，这就导致员工报喜不报忧。

3、业务提成制。大部分企业的常用方式是业务提成制，尤其是在销售部门，或者是一些不需要团队协作，凭个人能力就能够达成目标的业务领域，会普遍采用提成制来进行利益分配。客观地说，在企业业务增长的过程中，这一机制的确能够起到比较好的效果，但是在经济不景气或者是企业效益下滑的情况下，提成制就会带来很多问题，导致士气下降，团队不稳定。再有就是，在“肥”的业务“瘦”的业务之间如何进行平衡，也是提成制很难解决的问题。

4、阿米巴经营哲学的误用：因此，有一些企业就把目光转向了日本的“经营之神”——稻盛和夫的阿米巴经营。尽管阿米巴经营的确有它的过人之处，但是稻盛和夫本人曾一再强调，要首先学习他的经营哲学，然后才能学到他经营的实学。但是在国内，很多企业在学习了阿米巴经营之后，把它当成了一种利益分配机制。它们设置了一些内部经营的虚拟单位，运用阿米巴的管理方法进行内部结算。这样就导致了在企业内部，各个部门为了夺取资源，争夺更好的定价权，相互之间经常扯皮，很难形成合力。因为把大量精力用在了内部斗争，所以很难服务好外部客户，也很难开发出好的产品，并在外部竞争中赢得市场。大家都知道，怎样从公司内部挖钱，怎样从内部进行利益切分，但是站在整个企业的角度，如何服务好客户，服务好市场，却远远做得不够，所以就形成了“内斗内行，外斗外行”的局面。

5、不合理的目标设置：此外，一些企业设计了一些超目标的奖金。这些方式都有它一定的适用场景。但是在业务不稳定态，波动比较大的情况下，超目标的奖金经常会因为目标难以达成，导致员工和团队的松懈，最终无法实现激励。

6、股权激励的负面因素：还有一些企业，比如一些高科技类的公司，会通过设定股权激励的方式，通过“金手铐”来铐住高管层。但是在股权激励的实操过程中，比如创业类的上市公司在上市之后，当股票一旦解禁，高管们纷纷套现。有人甚至会通过离职来加速套现。因为证监会有规定，在员工在职的情况下，对所持公司股份的减持额度不能高于每年25%。这样的话，他需要花几年的时间才能完全套现成功。这样一来，股权激励反而变成了一个负向的激励。

上面列出的是一些我认为比较落后的分钱方法，它们最后所导致的结果可能是钱也分了，但是劳资双方都不满意，反而起不到激励的作用。

二、分钱的原点、原理与原则

那么，如何分钱才能够起到最大化的激励效果呢？这是管理学家、企业家和一些企业管理者不断思考和研究的问题。

任正非曾经说过：“华为公司发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。”这一方面说明任总非常谦逊，另一方面也说明，对企业而言，如何分钱确实是一个非常具有挑战性的工作。

西方管理科学针对如何分钱这个问题的回答是从最基本的哲学追问开始的，即基于人是什么的基本假设，追问人到底是什么。

基于人的最基本的假设，西方的管理科学发展出了很多员工激励的学说、理论和方法。例如：基于经济人的假设，出现了经典的员工激励方面的X理论；基于自我实现人的假设，发展了Y理论；基于复杂人的角色，发展了马斯洛的需求层次理论等等。此外，还包括双因素理论、期望效价理论、强化理论、公平理论等等。不论哪一种理论，对于我们这些管理者来说，尽管都有一定的道理，但似乎都不够完美。

那么，是否有一种更具实践意义的总结，能够让大家更容易理解和操作呢？基于我在华为的管理经验和观察，我们从原点、原理与原则这几个层面对如何分钱才能最大化的激励员工这一问题进行探讨。

1.激励的基本动因：原点=动机—动力—动作

首先，我们来看一下企业分钱的一些基本原则。要想实现激励效果的最大化，首先我们要了解，激励最基本的动因是什么？为了便于理解，我用三个词将激励的动因串连起来，即动机—动力—动作。它的意思是如何能够从员工工作的动机开始，转化为员工工作的动力，并最后到达到我们期望员工在工作中表现出来的动作（行为）——这是基于对人性和基本的常识来理解的。我们要回到这个原点上来理解和设计激励机制，才有可能抓住问题的根本。

举例来说，华为公司就会针对不同的员工、不同的层级，从动机的角度去设定一些基本的原则。比如，我们在设计激励机制的时候，要遵循“让基层的员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层的员工有使命感”的原则，才可能会激发这三个层次员工最底层的动机。抓住这个动机之后，我们可以把它转换成为员工工作的动力。基于这个动力，员工自然而然的就会表现出高绩效的动作和行为。

什么是基层员工的饥饿感？它是指基层员工最希望改善的是自己的物质生活条件，因此，物质激励对他们而言，其效果是最理想的。华为公司有很多的海外机构，其中有很多设立在艰苦的国家或地区。如何激励员工前往艰苦地区工作呢？华为通过给在这些地区工作的员工提供“艰苦补贴”，就很好的解决了这个问题。比如，在海湾战争期间，派驻到伊拉克的基层员工能够获得的艰苦补贴高达近两百美元/天，最后导致基层的员工纷纷申请前往伊拉克工作，在伊拉克的员工都不愿意调动到其他地方工作。

上面所讲的是激励的基本动因。在后面的分享中，我希望大家能够站在从动机到动力到动作这个原点上去理解华为的多元化激励方案。

2.激励的基本内容：分钱=分权+分利+分名

西方的管理思想是基于西方的价值观、文化、产业环境和企业实践发展起来的。他们的工作和生活的观念，都与中国有着比较大的差异。因此，中国的管理学界和企业界早就总结出了一套我们自己的管理思想。中国人认为，对于人的激励，无非就是名、权、利，这正是“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”的思想基础。那么，当我们在考虑员工激励的时候，从我们能够理解和接受的角度，我将华为分钱智慧简化为名、权、利这三个方面，华为的分钱，实际上指的是广义的“分钱”，它具体表现为：分权、分利和分名。

1）分权。华为有很好的分权机制，任正非特别强调授权，要求一线听得见炮声人来指挥作战，将指挥所建在听得见炮声的地方。华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度，这在世界范围内是一个独创，。没有哪一家企业能够把CEO的权力分给核心的高管的，这需要企业家具有非常高的智慧和格局才可以做到。

2）分利。在分利这个层次上，华为的做法非常多元化。包括它的宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP期权激励、各种专项奖方案等都充分体现了华为在分利方面所做出的努力，这些做法对中国企业非常具有借鉴意义。

3）分名。各种基于荣誉的或者名誉的激励，包括蓝血十杰、明日之星或者各种首席专家家的头衔等，其本质都是“分名”。

所以，当我们对标华为、对标华为的分钱智慧时，我们要清楚，这个分钱是广义的，它包括对钱、对权、对荣誉的分配，也是华为激励的最基本的内容。

3.激励的基本导向：从外在的激励到内在的自我激励

激励本身只是手段或工具，它并不是目的。激励的核心是要导向员工实现自我激励，在自我激励的情况下产生高绩效的行为，能够做到无需扬鞭自奋进。为什么国内一些企业，墙上挂着高大上的愿景、使命和价值观，但是劳资关系却异常紧张呢？主要的原因就是在落后激励机制的导向下，员工被迫一切向“钱”看。描绘企业未来蓝图时特别有理想有情怀，但在实际落地的时候，尤其是在涉及到分钱的时候要么斤斤计较，要么用钱强刺激。这些都是不科学的分钱方式的必然结果，它会扭曲了企业和员工的价值观。

而华为在这方面则做出了表率。比如，华为将员工区分为奋斗者和劳动者，就是在打造这种无需扬鞭自奋进的“千里马”，尤其是对于奋斗者而言。华为通过分名、分权，更好地导向员工的内在激励，而不是一味地强调分钱。这一点很重要，也是其它企业在设计激励方案的时候常犯的错误。企业一定要将员工导向自我激励、内在激励，而不能导向处处谈钱，不给钱，不干活。

理解如何分钱的一些基本原则，是为了让大家能够活学活用，因为分钱确实是非常复杂的问题。它的复杂性在于，第一，人性是复杂多变的，每个人都有不同的价值观，做着不同的工作，生活在不同的环境，甚至不同国家的文化习俗完全不一样。所以，大家所表现出来的工作动机是不一样的；第二，业务场景是多样的，包括不同的部门，比如财务部门、行政部门、研发部门和生产部门就拥有截然不同的业务场景。即便是相同的业务，在不同的区域也会面临不同的问题。很多公司，尤其是规模比较大的公司，拥有诸多的业务板块，每个板块的成熟度不一样，有的是成熟业务，有的是成长业务，有的是新兴业务；还有不同事业部之间的差异，这些都导致了业务场景的多样化。

面对人性的多变性和业务场景的多样性，企业在设定激励机制的时候就不能采取一刀切简单粗暴的分配机制。很多企业做法比较随意，销售部门基本采用提成制，以包代管，中后台部门基本采用定额制，平均主义，激励机制方法非常单一，没有针对性。还有一些些企业在利益分配时，采用一些复杂的计算公式，精打细算，披上了科学的外衣，最终使员工无所适从。

三、华为是如何做到精准激励的

那么，企业如何能够矫枉而不过“正”，从而在现实中做到精准激励呢？我总结了华为员工分钱的基本方法，并把它总结为一句话：以战略为导向基于价值贡献以奋斗者为本的多元化激励机制。我个人认为，这句话比较好地总结了华为公司多元化激励的精髓。基于这句话，我们接下来我们可以从四个方面介绍华为分钱的一些基本方法：

1、以战略为导向

为什么很多企业在发展新业务、新产品或者开拓新区域的时候收效甚微？就像柯达胶卷发明了数码相机，最后却被以索尼为首的数码相机厂商给打倒了；诺基亚发明了智能机，却被以苹果为首的智能手机厂商打败了。在技术、产品、战略似乎都没有问题的情况下，企业最终却倒闭了，这其中的原因在哪里呢？我认为，它们最核心的问题在于激励机制的设计不合理。老团队没有发展新产品、开拓新市场的动力或者能力，而且新老业务还有潜在的利益冲突。另外，新产品、新市场发展的初期，因为没有太多经济利益的贡献，成熟业务的预算和考核机制无法驱动资源，无法调动员工的积极性，最后新业务只能为别人做嫁衣。

反观华为，任正非特别重视战略牵引。在资源上投放高度聚焦战略，在利益分配上倾向于战略贡献，比如，聚焦于主航道的市场份额、大客户、格局项目、“山头”项目、未来业务等。而这些战略贡献，往往当期并不能产生直接的经济贡献，因而无法通过获取分享制进行激励，但是它对公司持续发展的战略意义特别重大，所以往往会为其设置单独的激励机制，主要包括：干部的晋升、配股、专项奖等，以此进行重点激励。

还有，在华为，升官、发财往往是分开的。在很多公司，升官就等于发财，发财的人一般也升官。但在华为却不一定，升官不一定发财，发财不一定升官。比如，你刚好被派到一个土壤肥沃的市场上去，这个地方原本就经营得很好，有着雄厚的积累和品牌影响力，那么新分派到这一地区，负责这方面业务的员工，因为能够为公司创造当期的经济利益，所以还是能够获得比较多的奖金。但是，在成熟区域一般很难有什么大的作为，缺少实质性的战略贡献，所以在这个市场上很难得到提拔。如果在一些新的区域，一些被称为“盐碱地”的市场，或者是竞争对手的“粮仓市场”，即便没有显著的经济利益，但是只要你能攻破一个口子，拿下一个山头项目，往往就能够得到火线提拔，提拔并不意味着当期可以分到很多奖金。这就是多年以来，华为中国区的干部提拔较慢，而海外地区的干部提拔较快的原因。所以，任正非主张根据当期产粮多少来确定经济贡献，根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔。这就是以战略为导向的分钱机制。

2、基于价值贡献

要理解价值贡献，首先要理解价值创造，要明白哪些要素创造了价值。华为在《基本法》第16条明确规定：劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值。

这里所涉及到的群体，在华为也有清晰的定义。其中，企业家群体不仅仅指老板本身。对华为来说，就是指核心的价值创造者，包括老板和核心的管理团队。他们主要的任务是通过洞察市场、寻找机会、引领业务持续发展。知识工作者是华为的中坚力量，他们主要是负责具体的执行，眼睛盯着市场和客户，多打粮食，完成经营目标。劳动者是按照既定流程和标准高效完成工作的人群，他们是一般的价值创造者。而资本体现为一种投资行为，华为公司将它也定义为一般的价值创造要素，而不表现为一种独特的资源，获得合理的财务回报即可。

在上述定义的基础之上，华为的奋斗者工程就是基于价值创造、价值评价和价值分配的闭环来打造“以客户为中心——不与客户争利；以奋斗者为本——不让奋斗者吃亏”的奋斗者文化。华为围绕这个价值环，以价值评价为支撑，实现价值的良性循环。

第一，华为的价值评价。华为的价值评价有一套相对完整的体系，它包括基于PPC和KPI的绩效管理体系；基于职位描述与评价的职位管理体系；基于认知能力与素质的任职资格管理体系；基于劳动态度和关键事件的价值观评价体系；基于组织绩效目标评价的年终述职制度；基于能力绩效、素质、品德的干部评价体系。

以上多维度的价值评价只是评价的工具，最后还要落实到对某个具体人的评价。很多企业对人的评价都是老板或者直线领导拍板定，其实质是凭印象或者凭关系来评价。在员工价值贡献评价中，如何保证评价的相对客观公正性？华为是如何做到的？

华为把对人和对事的评价与决策进行分离，并且其运作机制从某种意义上说是相互矛盾的，这也是它的独到之处。比如，对人的评价，华为主张宜粗不宜细，要用曹冲称象的方式来评价人，不能用显微镜来评价；对事情的评价和复盘，华为主张宜细不宜粗。在华为内部，对人和对事的评价，分别由AT团队和ST团队分开操作。AT团队是来自于ST团队的核心成员，负责所有对人的评价与决策，包括调动、晋升、薪酬调整、配股等等。ST团队负责经营决策，所有业务层面的讨论与决策均由ST团队进行操作。这两个决策机制不一样，管人的AT团队的决策机制是从众不从贤，民主集中制；而管事ST团队的决策机制是从贤不从众，首长负责制。这样的安排我认为是非常科学的，因为对人的评价相对复杂，不容易把握，需要由集体决策。同时，也可以避免任人唯亲、拉帮结派。华为现在还会对AT的会议进行全程录音，必要时可以进行事后检查，用以监管、监察是否有违规行为。而业务的决策，华为公司主张首长负责制。谁负责，谁决策，谁承担责任结果，没有退路，对事的决策关键是责任结果导向，没有那么复杂。华为的这套价值评价体系，使得华为基于价值贡献的多元化激励机制得以有效运行。

第二，华为的价值分配。华为的价值分配有两个基本的机制，一个是获取分享制，一个是评价分配制，这两个机制在某种意义上也是互相对立，互相补充。比如，针对成熟和稳定的业务，通过获取分享制按照业务单元给公司创造的利润，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配的。即业务部门为公司创造了多少效益，公司按照一定的比例与团队进行分享，所以叫做获取分享制。但是，获取分享制往往解决不了没有经济效益，或者暂时无法评价经济效益的业务场景，比如新业务、新区域或者中后台部门等。

与获取分享制相对的，是评价分配制。评价分配制是根据一定的标准或者基线，比如对标行业或者历史的一些数据进行比照以后，确定出相对固定的一种分配机制，它与所创造的直接经济效益不直接关联。其表现形式为岗位工资、定额奖金、专项奖、补贴，或者是干部晋升、荣誉评选、任职资格的认定等等。

有些企业非常喜欢采用提成制，以包代管，结果，肥沃的市场，大家都削尖脑袋想去，而一些新的区域或者竞争激烈的市场则无人问津。这并不难理解，一个短期很难打开局面的市场或者新业务，如果基于销售业绩或者基于利润贡献来进行分配，显然有失公允，所以一些优秀的人是不愿意去这种地方的。

为了实现精准激励，华为设计了两种并行的分配机制，在一些获取分享制难以施行的艰苦地区、环境特别恶劣的市场、新业务、新市场等，采用了评价分配制，即提前设定一个基准奖金包，平衡“瘦”的市场与“肥”的市场，并基于这个基准奖金包，再设定一些关键的考核事项时进行适当调整。所以，华为提出，激励方案设计的基本导向就是一国一策。每个国家的情况不一样，激励方案就要不一样。这就是基于价值贡献的原则设计的有针对性的激励方案。

3、以奋斗者为本

相信大家都听说过华为的奋斗者文化。那么，华为公司是如何定义奋斗者的呢？华为把员工分为三类：

第一类是普通劳动者，在华为，他们是12级以下的员工。这部分员工适用于《劳动法》的管理体系，按照《劳动法》的要求，享受劳动者的各种权益，包括法定假期、加班工资、带薪年假等等。针对普通劳动者，华为保证他们的收入达到或略高于市场平均水平；

第二类是一般奋斗者，对应杰克·韦尔奇的活力曲线，一般奋斗者大概是处于曲线中段的这部分人，他们大概占全体员工的60-70%左右。这部分员工尽管也有着奋斗的倾向，但他们不是积极的奋斗者，更多会期望每天下班之后能够按时回家，能够尽可能地保证自己的业余生活。那么，通过衡量，华为只要确信他们的输出和贡献大于公司所支付给他们的成本，就可以继续留用。华为也会保证他们的报酬略高于市场水平；

第三类人就是华为公司所倡导的真正的奋斗者。他们愿意放弃安逸的生活，愿意为了自己的使命追求，放弃各种假期，放弃加班费，他们是华为公司核心的奋斗者，是华为的中坚力量。华为会将奖金的分配、股票激励、晋升和成长的机会优先向他们倾斜，保证他们有丰厚的收入，并达到业界最高的收入。

4、多元化激励

这是我们本次重点要探讨的话题。基于人性的复杂和多元化的业务场景，华为公司设计了非常丰富的激励方式。华为《基本法》第18条明确规定，华为可分配的价值主要包括组织权力和经济利益，分配的形式不仅仅是金钱或者是经济利益，还包括发展的机会。也就是说，除了工资、奖金、医疗保障之外，还包括股权、分红、退休保障，以及其它的一些人事待遇。

国内很多企业，激励员工的方法除了用钱还是用钱，最后就容易导向员工的斤斤计较，一切向钱看。而华为的激励方式却是非常灵活多变的，我们把这种激励方式叫做多元化的激励。这个多元主要体现在如下五个方面：

第一，多重。包括工资、奖金、分红、专项奖金、艰苦补贴、离家补贴等等。这就是说，员工的经济收入中包含有多重结构；

第二，多次。华为的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至还包括跨年度（TUP期权）和不定期的，比如，专项奖就会根据其原则和标准进行不定期的多次放发；

第三，多种。激励不仅对应到金钱，还包括荣誉、晋升、职级以及一些成长机会等等，这些都属于分配的内容；

第四，多人。华为的分配或激励方式会尽可能地覆盖到大部分员工，比如在华为内部有一个非常有名的荣誉奖，叫“明日之星”。明日之星基本上会覆盖到80%的员工，尽可能地激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围；

第五，多场景。华为的业务非常复杂，成熟的业务、新的业务、战略任务，老红军（老员工）、新四军（新员工）等等。在不同的业务的场景之下，用不同的激励方式来匹配，尽可能地做到精准激励。

华为通过这样多元化的激励，并根据具体的业务场景不断进行优化和重新组合，通过这样一套“组合拳”，最终实现了精准激励和持续激励。

四、华为“分钱”的三种方式

华为的分钱是广义的“分钱”，它既包括分利，分权、分名。总结起来，主要有如下三种“分钱”的方式，即利益激励机制、权力激励机制和荣誉激励机制。

第一，利益激励机制，即分利。它解决了员工工作有回报的问题。分利的激励机制又可以细分为：

1、即时激励。华为的主管可以给员工发放荣誉券，荣誉券相当于一种内部货币，可以在华为内部超市购买商品。它的“面值”并不大，更多代表的是荣誉。荣誉券发放给哪些人，什么时候发放，全权由主管决定，所以能够形成对员工的即时激励。这是一套员工行为的塑造系统，任何值得鼓励的员工行为都可以通过即时的荣誉券的发放进行肯定和认可。

2、短期激励。短期激励机制主要对应的是工资管理机制，主要是每个月发放的固定底薪部分。华为有比较完善的宽带薪酬档级表，它主要解决了员工基本报酬的问题。

3、专项奖。专项奖主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的，解决战略贡献的问题。

4、中期激励机制。是指奖金的管理机制，它通过设定公司的奖金池，然后根据部门绩效分解到各部门的奖金包，最后再分解到个人。大河有水小河才能满，公司整体盈利，部门才有奖金，确保了团队协作、团队奋斗。中期激励机制主要解决员工奖勤罚懒的问题。

5、股权激励。华为的虚拟饱和配股和TUP期权的激励机制解决的主要是为谁打工的问题，奋斗者分享剩余价值实现合伙人的企业文化。

第二，权力激励机制，即分权。通过权力的分配来激励大家，解决了员工工作成效的问题。

华为公司会设定很多的头衔或者职权，相应地，还有明确的职位描述和评价机制。这里面最为关键的一点是，针对这些职权，华为公司会进行充分授权。比如，公司有董事会，下设四名副董事长，还有若干董事和监事长、监事等等职务。同时，华为还设有各类委员会，包括战略委员会、薪酬委员会、财委会、审计委员会、风险管理委员会等等。能够进入到这个委员会里面的员工，不仅意味着权力的分配，同时也意味着公司的一种认可。

华为的轮值CEO机制也是一种权力的分配，就是CEO的权力也会被分配给核心高管。还有各种首席专家，各个事业部总裁、各区域或系统部总裁等等，这些头衔在华为都有实质性的权力。

我曾经辅导过一家民营企业，它的老板非常担心员工在职位提升之后会骄傲自满，也会担心他们会被竞争对手挖走，所以他的应对之道就是不给大家升职的机会。这就造成了这家公司除了老板以外，最大的职务就是经理。这家公司员工普遍反映工作没有成效，也没有成就感。甚至，在某些社交场合，他们的员工尽量避免谈工作和交换名片。而华为这种非常完善的职位管理和授权体系，这种权力的分配方式，一方面让员工有成就感，另一方面也使工作更有成效，从而带来了非常显著的激励效果。

第三，荣誉激励机制，即分名。荣誉激励机制是解决员工工作有意义的问题，就是赋予工作意义，更多导向于员工内在自我激励。

华为设置了非常多主题突出的荣誉奖项，包括金牌奖、蓝血十杰、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖等等，它们主要导向员工内在的自我激励。在华为公司内部的网站上有一个栏目，叫荣誉殿堂。在这里面，华为会把各类获奖信息、各种优秀事迹记录下来，供大家随时查阅和学习。一些优秀的榜样人物一旦被挂到荣誉殿堂之上，对他是一种持续的激励。任正非本人也非常重视荣誉奖项，很多荣誉奖的奖牌和奖杯都是任总亲自确定设计方案，并亲自颁发的。比如，获得金牌的员工还可以得到和任总单独合影的机会。其实，荣誉激励并不需要公司投入很多成本，但它却会为公司带来很大的并且持续的激励效果。

华为公司的每一个奖项，都有其设计的目的，并且有相应的评选标准，比如：

1、金牌奖分为个人金牌奖和团体金牌奖，设置的目的是激励为公司持续的商业成功做出重大或突出贡献的团队或个人，是公司授予员工的最高荣誉性奖励。金牌评选的标准，个人奖是每百人中评选出一人，团队奖是每400人评选出一个金牌团队。

2、天道酬勤奖设置的目的主要是激励长期在外艰苦奋斗的员工，其评选标准包括在海外累计工作了十年以上，或者是在艰苦地区连续工作六年以上的员工，或者是承担全球岗位的外籍员工，全球流动累计十年以上的人员。

3、蓝血十杰奖是华为管理体系建设的最高荣誉奖。旨在表彰那些为华为管理体系建设做出历史性贡献的个人。忘记历史，就没有未来，华为公司通过对“蓝血十杰”荣誉的授予，让更多的人铭记历史，并在蓝血十杰精神的感召下，努力建立一个严格、有序而又简单的管理体系，支撑华为公司多打粮食。所以，蓝血十杰从本质上来讲只是一个追认机制，它是对历史性贡献的肯定，尽管有些贡献在当期并没有得到认可，但是经过时间和历史的检验之后，证明某些员工过去的工作确实为华为后来的发展做出了巨大贡献，最后通过蓝血十杰奖进行追认。

4、既然有一个追溯历史的蓝血十杰奖，就要有面向未来的明日之星奖。明日之星设计的目的，主要是营造人人争当英雄的一种文化氛围。有人的地方就有英雄，因此，华为对明日之星的评选并不追求完美，并且主要针对那些刚入职不久的员工。只要他们身上表现出闪光点，只要他表现出符合华为价值观的一些行为，就可以参加民主评选，其覆盖率可以达到80%以上。

五、分钱实操宝典

在探讨了分权和分名之后，我们不妨再探讨一下狭义的分钱，即钱的具体分法。它包括：总的薪酬包是怎样设定的？固定底薪是如何设定的？奖金包如何确定？专项奖金怎么定？以及华为公司的股权激励、补贴等等机制都是怎样设计的？在这里，我们做一个简要的介绍。

1.总的薪酬包的确定

首先看一下，华为总的薪酬包是如何来确定的。

华为将销售额的15%设定为公司总薪酬成本的控制基线，它能够很好地控制人员规模、人均效益以及加薪空间。

2.加薪包

在人员编制不变的情况下，如果销售额增加，大家的加薪空间就会比较大。所以，每年的加薪包是在总薪酬包的预算约束下，在考虑了人员编制和人均效益的情况下进行确定的。比如，总的加薪包=预算销售额×15%的基线值-上一年的薪酬包-新增的编制薪酬包。

3.加薪包的部门分配

总的加薪包出来之后，又如何分配到各个部门呢？这就要根据公司的加薪包和人员平均薪酬占比、人均效益系数等参数来分配到每个部门。部门则会根据这个加薪包的大小，并结合员工的绩效，决定给哪些人加薪以及加薪的额度等。

4.固定底薪的确定和调整

华为每个月的固定底薪是如何确定和调整的呢？华为确定底薪的总体原则是定岗定级以级定薪，人岗匹配、易岗易薪。其中，固定底薪部分是根据员工的能力和责任，基于岗位价值的薪酬档级表来确定的。在这个薪酬的档级表中，每个员工都有他相应的职级。它不像一些企业会因人而设薪酬，调整也没有规则。社会上有很多猎头公司要挖华为员工的时候，都要事先了解他在华为的职级。你是18级还是20级，只要告诉这个级别，基本上就知道，你在华为的工资水平和资历水平。所以，华为的这个薪酬档级表，让全公司在一个标准下面进行薪酬水平的确定，并且可以实现部门之间的横向、纵向的流动。

5.薪酬调整机制

针对固定底薪，易岗易薪，能升能降的原则，华为还有一个薪酬的调整机制。当岗位发生变动时，要实现薪酬的变动，有这样几种情况：

第一，岗位变动对应职级上升时，要根据新的职级对应关系来重新套岗入级。但是，华为并不会在易岗的同时即作出相应的薪酬调整，而是设计了一个考察期。尤其是针对干部晋升，会保留有90天的考察期，合格之后才会调整工资。

第二，在绩效非常优秀的情况下，员工也有调整的机会，公司会在AT会议上对员工加薪进行定期审视。我们知道，很多公司都有年度加薪的惯例，这不是一个好的机制，因为所有的矛盾都会集中在加薪的时点爆发。为什么呢？因为员工在这个时间之前就产生了预期，一旦预期没有达到，就会导致员工和公司的对立。由于公司不愿意面对这种压力，为了利益的平衡，最终会做成大锅饭的薪酬调整机制，每个人每年都加一点，比如每年加5%-8%，最后导致员工薪酬的差距无法拉开。但是，华为公司不会在某个时间点上统一加薪，而是采取了不定时的加薪措施，在每个季度都会提供加薪的机会。而对于一些优秀的员工来说，一年可能获得数次加薪机会。这在其它每年定期加薪的企业是不可能的，这就为什么很多企业无法吸引和留住优秀的新员工，因为新员工入职薪水起点低，每年定期加薪，收入增长太慢。

第三，在任职资格调整之后，员工也可以获得加薪。在华为，每一个任职资格都跟薪酬档级表有着相对应的关系，通过任职资格的评定，从三级专家到五级专家，这个时候就会触发加薪机制。

第四，普调。华为会根据公司的经营情况，参考外部的市场薪酬水平，会进行无差别或有差别化的普遍调整薪酬。

6.奖金的确定

奖金的多少取决于公司的整体业绩、组织绩效和个人绩效。首先，总的奖金包是如何确定的呢？奖金包实际上是企业剩余价值的分配权，华为公司核心价值的创造者和资本共同分享企业的净利润，也就是剩余价值。因为华为的资本都是员工投入的股权，在奖金分配之前，首先要满足资本投入的最低要求的财务回报率，华为并不让资本享有最大化的剩余价值，只是保证合理的投资回报率就可以了。

华为每年都有内部分红的要求，员工股权投资的平均回报率会在25%左右，这就要求设定一个基准的投资回报率，不然员工就不一定愿意投资。并且，如果得不到合理的回报，华为公司也没有办法向员工交待。比如，当年度净资产的规模达到一百个亿的时候，假如我设定净资产的最低回报率基线是15%的时候，即意味着，只有公司有超过15个亿的利润之后，知识资本（价值创造者）和货币资本分享超额利润，超额利润分配优先向价值创造者分配，这样就平衡了资本和劳动方的利益。提取公司总的奖金包以后，就要根据部门价值系数、组织绩效和个人绩效等等进行分配。这是华为公司奖金包的确定和分配机制。

7.专项奖

专项奖主要指向战略贡献，长期贡献和关键任务项，主要包括重大项目或者某些新领域，新技术、新市场的突破，还有重大的管理改进贡献等等。华为公司会根据不同的项目设置不同的奖励金额，其表现形式可以是团队的，也可以是个人的。它们可以是公司主动授予的，也可以来自团队或个人的临时申请。华为每年会确定专项奖的预算包，并确定一些奖励的方向，在企业经营的过程当中可以随时进行申报和评定。

8.福利和补贴

按照经典的激励理论来说，福利和补贴属于保健因素，给了不一定满意，不给，一定会不满意，所以称为保健因素。但是华为对福利和补贴都进行了区别对待，是差别化地导向奋斗者的一种激励方式。比如，在海外，华为设置了离家补贴，是按照工资的一定比例来补贴的；还有一些艰苦补贴，主要用于补贴那些在特别艰苦的国家或地区工作的员工；还有高原补贴、战争补贴等等，以上均可叠加在一起发放。此外还包括一些伙食补贴、退休补贴、辞职补贴等等。

以上是华为分钱上的一些具体的操作方法，每一个具体的方法都有相对应的公式和算法。因为时间的关系，就不一一展开。

9.股权激励

如果大家对这个话题有兴趣，可以参考我之前的文章（《华为前风控负责人重磅干货：股权激励实操手册》），它可以为大家提供一些参考。

（作者：卞志汉，原华为财经变革项目负责人）

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[牛老根]

#5904

发帖数13 in reply to: 怎样才能做好HRBP？一文读懂华为HRBP工作机制和运作模式

华为奉行人力资本的增值优先于财务的增值，不断增大对人力资本增值的投资，早在上个世纪90年代末，华为就已引入多家世界级知名咨询机构，不断优化人力资源管理制度。

如今，华为设立了人力资源管理委员会、人力资源管理部和干部部三个职能机构，形成了独特且完善的人力资源管理系统。

人力资源管理委员会相当于人力资源专家，其职责是从公司整体层面进行思考和决策，并与董事会沟通汇报，以支撑公司增长，实现战略人力资源管理。

人力资源管理部相当于人力资源共享中心，细化传统人力资源管理的六大模块。

干部部相当于HRBP，隶属于人力资源管理部，负责将总部人力资源政策与制度转化为与本部门业务特点相结合，保证落地实施。

华为的HRBP是随着人力资源管理出现新的潮流，也就是HR三支柱而设置的，HRBP就是一个非常关键的支柱。什么是HRBP？华为公司在这个领域方面，做的是最早的，也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。

一、HRBP的工作理念

1、针对业务痛点提供解决方案

HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。

而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供解决方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。

比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做平台规划。

经过调研发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。

半年以后应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。

2、HRBP工作内容——源自业务的需要

在这个案例中，我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但是这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。

这个案例告诉我们：人力资源必须做什么都是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，解决方案，并不一定非得是人力资源方案。

为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？这些理念没有一个字没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。我一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。

3、HRBP工作意义——为业务部门创造价值

BP它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。

你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有他为业务部门带来这个成功，带来了这个作用，它才有价值。

二、HRBP的定位

1、HRBP定位——是业务伙伴而不是业务部门的伙伴

其次，BP才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。

在这里面，我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要。

有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。

业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。

2、华为HRBP与三支柱——站在肩膀上整合解决方案

在华为呢，标配是150到200会配一个HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在业务部门，HRBP和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，通过这样的要求，我们期望，BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。

BP要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是HRCOE，一个是HRSSC。

HRSSC：我们称为人力资源人事服务共享中心，HRSSC，就是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。

HRCOE：我们称之为人力资源的领域专家，两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。

3、BP定位是什么？

第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。

为了把这些事情做好，BP你就要具备，HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。

BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。

三、华为HRBP的角色模型—VCROSS

华为的HRBP要承担六大角色，每个角色都有相应的角色目标和关键业务活动要求，这六大角色可以总结为一个英语单词—VCROSS：战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。

华为HRBP的角色模型：V-CROSS

华为HRBP的关键业务活动框架

1、战略伙伴：

• 参与战略规划：HRBP要参与企业的战略规划，作为战略规划的核心成员，要深度参与SP规划，将SP规划作为“望远镜”，深刻理解中长期业务战略；
• 理解业务战略：关注客户需求（如客户满意度调查报告），要分析竞争对手和业绩标杆，从中找到差距，要善于洞察外部人才市场，清晰的知道企业需要的人才在哪里，借助BLM模型，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入；
• 将业务战略与HR战略连接：做好战略连接，组织制定人力资源战略，从组织、人才、机制、文化等四个维度思考，确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接；
• 组织实施落地：做好战略的执行落地工作，根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，输出工作日历，明确人力资源的年度“必赢之战”并纳入AT议题，通过AT跟踪落地，确保“必赢之战”的胜利。

2、HR解决方案集成者：

• 理解业务诉求和痛点：HRBP准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断工具（韦斯伯德六盒模型、麦肯锡7S模型、组织能力杨三角等）识别需求和问题，讲业务需求转化为HR需求；
• 制定解决方案：HRBP负责向COE提出业务诉求和问题，集成COE的专业方法论和工具，组织制定既符合公司核心价值观、有匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致意见；
• 组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定解决方案的实施计划推进表，确保有效执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需求再进行优化调整。
• 总结和回顾：对实施落地的HR解决方案要及时总结固化经验，为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将优秀经验固化到工作流程中。

3、HR流程运作者：

• 制定HR工作日历：根据业务部门和上级部门的HR工作日历，结合业务需求，制定所在部门的HR工作日历，确保HR工作规范化和可视化；
• 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资源工作的实施方案，并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性。
• 运作AT组织：建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正；
• 赋能主管：可借助教练式辅导（GROW模型）、新任干部90天转身等工具帮助主管（特别是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力。

4、变革推动者：

• 变革方案制定
• 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别过程中在组织、人才、机制、文化方面存在的阻力和风险，提供相应变革方案供团队决策；
• 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确保变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通；
• 变革实施：负责组织、人才、机制、文化等方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功；
• 评估与固化：及时评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革成果，提高工作效率。

5、关系管理者：

• 敬业度管理：借助组织氛围（Q12）评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会并采取改进行动计划；
• 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司战略，让主管了解员工并认真处理好员工的建议和投诉，持续改进团队管理工作，提升业务主管的管理水平；
• 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“3+1”等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP等多种途径，提前识别风险人群，持续预防与跟踪；
• 突发和危机事件：快速响应各种突发和危机事件，组织相关部门制定应急方案，妥善处理公共危机；
• 合规运营：确保人力资源政策符合当地的法律法规，不违法不违反行为准则，妥善处理；
• 雇主品牌建设：积极建设在当地的雇主品牌，提升员工幸福满意度。

6、核心价值观传承的驱动者：

• 干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观，打造奋斗者文化；
• 员工理解实践：组织部门员工学习并理解核心价值观，讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化奋斗者文化；
• 建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利用全员大会，案例宣传等形式持续传承核心价值观，对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，制定措施改进；
• 跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同文化背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传承。

四、华为对HRBP人才的培养实践

华为认为，HRBP需具备四维胜任力：文化能力、业务能力、管理能力和HR专业能力。

在华为，企业文化培训对应于项目HRBP文化能力的提升；C8项目资源池作训项目主要用于提升HRBP基于项目管理的业务能力和多角色协同的管理能力。HRBP赋能班主要提高HRBP学员的人力资源专业能力。

三大培训项目全面覆盖四维能力，形成了逻辑清晰的整体系统，共同组成了项目HRBP后备人才培养的主要内容。基于此，华为对HRBP后备人才培养工作主要从自主学习阶段、赋能培训阶段和在岗实战阶段三个方面展开。

1、自主学习阶段

华为公司HRBP后备队伍主要来自新入职员工和内部转岗人员。“应知应会”主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱、角色认知不清等问题，学员可借助公司现有的E-learning平台自主完成基础知识的学习。

在训战培养开始之前，公司为新上岗的项目HRBP提供了详细的自主学习路径，包括四方面内容：文化能力、业务能力、管理能力和HR专业能力。

2、赋能培训阶段

新上岗HRBP在完成课前学习与相关考试后，开始正式进入华为大学和干部部联合组织的“训战”培养环节。

“训”阶段由华为大学负责，学员需要在华为大学先后完成企业文化培训班、HRBP赋能班、C8项目管理资源池作训班这三个培训班的学习。

① 企业文化与价值观培训

新上岗HRBP若原是公司内部员工，可以选择性旁听企业文化培训的部分课程；若为新入职员工，则必须全程参与4天的新员工企业文化培训。

企业文化培训的学习内容主要包括：

任正非讲话之《致新员工书》、华为公司介绍、华为核心价值观、人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人新路等。

此外，在课间和晚自习期间，班主任还会组织学员开展团队建设与团队体验活动，例如团队晨练、户外拓展游戏、室内模拟沟通游戏等。

在此过程中，新上岗HRBP从业人员不仅需要学习和理解公司文化与核心价值观。还要思考未来如何将公司的核心价值观进一步传递到一线项目团队中去，有效承担核心价值观传承者的角色，做一个好“政委”。

② 项目HRBP赋能班

与以往HRBP研讨赋能班不同的是，该培训项目针对项目HRBP开设，基于项目管理运作流程和关键管控点专门进行了课程开发与教学设计。并于2014年10月起正式开始交付实施。

为保证培训效果，管理者学习方案部邀请了来自公司项目一线，具有成功经验的资深HRBP专家担任课程讲师。在为期10天的培训过程中，学员第1天学习项目管理基础知识，接下来的8天将围绕HRBP在项目中的角色职责和关键动作的不同主题进行团队研讨，选取项目一线典型案例，还原实战场景。

研讨各主题具体包括：

HRBP角色认知、项目组组建与运作、项目人才供应管理、项目成员绩效评价、项目奖金生成与分配、非物质激励、项目人力资源管理诊断和解决方案等。

而在最后一天，每位学员将结合前面学习的内容，围绕“如何快速融入项目”主题进行最终的总结汇报。

③ C8项目管理资源池作训班

该培训班的学员汇集了项目经理、技术、质量、供应链、财务、合同法务、项目控制等与交付项目管理有关的八个角色成员，称为项目管理“八大员”。正如任正非所说，“项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步，倾向于以执行为中心……”

C8项目管理资源池以提升项目经营能力为主，旨在建立八大员协同意识，了解项目管理各流程中的协同点与协同方法。

自公司高度重视项目HRBP以后，华为大学整合不同部门的资源，使HRBP在项目HRBP赋能班结束后，“第九大员”的身份加入到C8项目资源池作训中。

在又一个为期10天的培训中，项目HRBP学员开始真正进入模拟项目团队，担任项目HRBP角色，与项目团队其他角色并肩作战。培训内容依据交付项目流程，划分为分析规划阶段、建立项目阶段、实施阶段和移交关闭阶段。项目HRBP和其他成员一起，真正模拟参与了端到端的整个交付项目管理全过程。

除课堂模拟仿真演练的讨论案例外，C8项目资源池作训班更加注重学员自己的实战案例总结与分享，10天中有5天晚上是学员的案例分享时间。学员在之前实际工作中碰到的难题也可拿到班上讨论，群策群力。

作训结束后，学员一方面系统学习了项目管理的全流程，另一方面也建立了跨职能角色的沟通与协助意识，真正做到学以致用。

3、在岗实战阶段

完成华为大学的三项赋能培训之后，新上岗HRBP将奔赴一线，从模拟训练场进入项目实战。

在进入项目的初始阶段，学员需同所在项目的项目经理和代表处HRD等一起制定实践计划，之后开始为期6个月的在岗实战。在此期间，学员需要全程参与1到2个主要项目，项目HRBP不仅需要在实践中不断持续提升自身能力。也肩负着将所学知识应用于项目实践，传播给项目团队同事，真正为项目创造价值。

在完成这6个月的实战后，项目HRBP项目组将统一安排学员进行出营答辩，完成训战成绩评定和任职资格认证，出营后正式定岗。进入公司全球各地的项目或海外地区部和代表处，整个项目HRBP的培养工作至此结束。

五、华为HRBP常用的七个工具

工具一：战略制定工具 — BLM模型

BLM（Business Leadership Model）模型是一个中高层用于战略制定与执行联结的工具与框架，它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务焦点、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。

工具二：绩效管理 — 个人绩效承诺书（PBC）

个人绩效承诺书主要是明确员工的个人目标（业绩目标和重点工作）；员工的个人目标来源于部门目标，部门目标来源于公司目标，由上至下层层分解，保证公司目标顺利达成。

工具三：绩效管理 — 绩效诊断箱：

一般而言，导致员工绩效差的原因可以从知识、技能、态度和外部障碍等四个方面进行考虑，判断其真实的原因，然后有针对性地采取措施进行改善和解决。

1）如果判断是知识和技能方面的问题，应采用“发展策略”进行改善；如果是“态度”和“外部障碍”的问题，就应该用“管理策略”进行解决；

2）如果缺乏知识、经验和技能，可以通过在职培训、导师带徒、岗位练兵、岗位竞赛等在职训练方式和自我启发、脱产培训等方法解决；

3）如果存在态度问题，评价者必须在解决其他问题之前先要把态度问题解决好；

4）如果存在外部障碍，评价者首先应该在本人的权限范围内，最大限度地排除它们或尽量减少其影响，然后寻求更高层次领导的支持。

核心要点：找出可能妨碍下属实现各方面绩效目标的问题所在，以此为基础设定改进目标。

工具四：人才发展 — 教练式辅导-GROW：

GROW模型是教练式辅导的一种方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的辅导方法；

GROW模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结果清晰地工作流程帮助被辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。

教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工辅导，同样适用于其他领域。

工具五：人才培养 — 新上岗干部90天转身：

新上岗干部能否从员工成功转型为管理干部，需要三个关键人物直接主管、教练、导师等共同赋能，帮助新干部成长。

直接主管：核心是把握大方向，给予资源支持和及时反馈；
教练：从员工到管理者的角色转生的专业指导，在工作中给予穿针引线的帮助；
导师：针对新岗位的特定知识经验给予分享指导，在工作开展中及时提供优秀经验和响应求助。

 工具六：人才发展 — 经理人反馈计划（MFP）

经理人反馈计划是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查报告、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。这个计划整体就是，你的直接下属对你个人过往半年或一年中管理工作的反馈，直接作为你个人未来管理能力提升的依据。MFP会通过流程化的反馈和沟通，让干部从前期的反馈到后期的改进提升能够真正落地。

 工具七：企业文化 — 组织氛围建设（Q12问卷）

Q12的核心底层逻辑是认为员工工作环境舒心后，员工的敬业度可以有效得到提高和改善，从而能够有效推动管理效率、员工效能和客户满意度的提升，所以从员工敬业度出发来优化和升级企业内部的管理体系，也是一种有效措施。

做好HRBP工作，真正把HRBP的价值充分发挥出来，是做好人力资源管理的核心，也是提升HR团队业务管理能力的重中之重。

（内容来源于公开资料的收集整理）

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安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#5902

发帖数13 in reply to: 华为的业绩倍增利器：增量绩效法！

今天很荣幸来分享华为的业绩倍增利器，增量绩效法。

我在华为的时候，其实担任着两个角色，是东北欧地区人才管理COE，同时也是匈牙利代表处的HRBP。

大家可能会问：这两个角色，你做得了吗？回答当然是肯定的。

大家知道华为用人是比较凶残的，他不可能就让你一个角色就这么做下去，他会让你好多角色一起来摩擦你。在2015年到2016年跨年的时候，我的领导给我做了一次谈话。我觉得那次谈话挺有意思的，他说：“张明，我发现你是在HRBP里绩效做得最好的，也是做绩效的人中，HRBP做得最好的。”

之所以会这样说，也是我今天分享华为业绩倍增，增量绩效法的原因。我们从三个方面来讲：第一部分叫绩效帝国。大家可以看看从1995年一直到2020年，这十几年华为的绩效中，华为的绩效的增长情况以及华为绩效的增长，同时做了哪些事情，有什么样的关联。第二部分是增量绩效法。增量绩效法的原理，或者是背后的一些逻辑。第三部分，我们需要实操一下。华为的增量绩效法具体操作中有哪些要点。

我们看第一部分。1995年，华为的年营业额是多少呢？是14个亿。

2020年的业绩数据，是8914亿。其实这个数字，在2020年七八月的时候，我在HRBP课上做过一个预测，我觉得华为年度绩效的业绩，很有可能到9000个亿，事实上我猜的比较准，8914亿。

大家可以看到，华为历年的业绩增长有很明显的一个趋势，叫向上攀登。正好和HRGO六周年的主题一致哈哈。

话说回来，从1995年一直到2020年，华为做了哪些事情？

比如，1996年他建立了华为基本法，1998年建立了集成产品研发，之后ISC组织变革、战略解码、 LTC、BEM… …每一个发展阶段几乎都有一些大动作。这些大动作大家有一定的了解，也可能有不是很了解的，大家感兴趣的可以查一下。

有没有想过，华为做这些动作为了什么？或者说它业绩的增长，和这些动作之间，有什么关系呢？

我可以跟大家分享一下我的理解，大家都洗过衣服，衣服洗完后有水，这个水得需要使劲挤一挤，才可能把水挤出来，衣服才更容易干。

华为这个动作，从1995年一直到2020年，和他业绩的关系就像是洗了一次衣服，拧出来的水一样，都可以视为华为业绩的增长，以及利润的增长。它不断的拧，不断的拧，拧的让华为业绩和业绩里的核心利润之间的关系更为紧密，更为直接。或者我们可以这样说，从1995年一直到2020年，这些动作全部都是为了让让业绩增长。

在华为眼里，什么叫做业绩好呢？

不是8914个亿这数字够大，就是业绩好；也不是有20多万人，就数字好；也不是任正非任总成了大网红，业绩就好。

华为眼里的业绩好，其实特别简单，比如在华为说我们要打胜仗，那什么是胜仗？有利润的增长，只有销售额的增长不叫好，有现金流的利润，钱都在客户兜里，这个其实不算好。

华为经常讲：千羊在望，不如一兔在手。我有1000只羊在地上跑着，还不如我一只兔子在我的厨房里，意思就是我有现金流。

另外一点，就是踏踏实实为客户服务。

大家可能也听过，华为关于以客户为中心，踏踏实实为客户服务的例子。大家都知道一个降落伞的故事，美国二战期间有个降落伞厂，它的合格率老是达不到100%，总是99.9%，也就是说每1万名士兵总会有一撮，每100名士兵总会有人掉下去摔死。

那怎么让次品的不合格率降下去呢？

有人出了个招，让高管往下跳，这样能让高管都能体会到以客户为中心的重要性，这就是一个踏踏实实为客户服务的典型例子。

跟大家小插播一下，在华为只有打了胜仗，有现金流的利润，有利润的增长，我们才有尊严。2020年，在美国的打压下，华为还是实现了净利润的增长，代表着尊严。

华为增量绩效法有三个关键要素，或者说有三个方面的解读。

第一，华为的增量绩效法，它就是华为的增量战略分配机制。说得直白一点就是我多打了粮食，大家一起去分粮食、分奖金。这就是华为增量绩效法的实质。

第二，战略控制节点和增量激励。

什么叫战略控制节点？我有可能会让公司多打粮食并搬进仓库，而不是打粮食，只是像熊瞎子掰玉米，这里掰了那里弄，而是要用小车把粮食运到仓库中，要控制住这一点。

第三，产品的核心与开放式预算。

说的更形象点，就是我们签订一块地，这块地里该怎样产粮食，需要把这块地的边界理清楚，不要打仗，这是华为增量绩效法的三个核心理念。

第二部分，我们讲增量绩效法背后的逻辑和理念。

增量绩效法对一家企业来说，到底有什么意义呢？我们可以从几个角度来看，为了让大家更好地理解，在阐述这个观点的时候，我会来反向解释。

第一点是利益。

现有的利益分配，已经形成相对稳态。我们所在的公司企业，无论是大平台还是小企业，事实上企业老板拿多少钱，高管拿多少钱，其他人拿多少钱，每年它会形成一个相对的稳态。在这种情况下，我们如果要做改变，往往就会打破利益的分配，和再分家没什么区别。

在这种情况下，有可能就会形成利益的一个结板，我们再从利益的角度上改进，再去改变就会很难。

第二点是激励。

老板其实也想给大家多发钱，但钱从哪来？光指望老板贷款、卖房子吗？指望高管们去从别的地方去挪钱？这不现实。

怎样才能让大家拿到多发的奖金呢？这笔钱从哪来呢？新增的成本无从获取，如果我们不用一些新的方法，是不知道新的奖金从哪来的。

第三点是规则。

之前提过产品的划分，业务发展和分配规则需要重构，不同的业务应该有不同的分钱方式，尤其是新的业务、新的客户、新的情况，这种情况下，往往会影响到分钱的办法。如果想要把出现的新情况解决掉，没有新的办法是不行的。

第四，沿革。

无论在绩效管理领域用哪种方法，到达一定程度后，绩效管理往往就停留在流程上或者技术上，它并不一定能带来业绩的增长，这种情况下就会出现什么？

人的安全获得很难，但是失去也很容易。也就是说，我们在一个岗位上，尤其是到一定级别的岗位，拿到一定的工资，一定的奖金。当有新的分配方式需要改革，大家一般情况下都不会愿意去动，不会用于驱动。

一个正常人往往在企业里一般会怎么想呢？

一般会想多分奖金，如果多做一些改变，做改变之后能不能拿到更多的收益，那么在不知道的情况下，是不愿意改变的。如果一家单位不能给我们带来更多的收入，那么这家单位是不是值得我们留恋呢？光靠老板和高管整天说要靠情怀，要靠理想，要靠公司的愿景，那我愿不愿意在这家单位待呢？

所以从这几个角度来看，增量绩效法能够解决利益的再分配问题，这一点上，增量绩效法面临的压力和阻力，可能是最小的。

在激励方面，我们用增量计划，可能会拿到更多的蛋糕，来给大家分奖金。用增量绩效法，无论是新的业务，还是开拓新领域，这种方法就可以把它们装进去。可以让大家能在阳台上晒更多的钱，这就是增量绩效法的意义。

接着我们讲一个价值三部曲，其实在华为的人力资源的眼里，所有的人力资源动作，都只围绕着三个问题要解决。

第一个，创造价值。

其实就是产粮食。让大家在公司业绩增长中，有更多的可能拿到更多的奖金，就是价值创造的过程。无论是卖矿泉水也罢，卖衣服也罢，在这个过程我把商品卖出去，赚到应有的钱，这是价值创造。

第二个，价值的评价。

创造价值过程中的贡献最大是老板吗？是财务总监吗？人力资源总监吗？技术总监吗？这些人在整个价值创造中，赚了100块钱，有多少的钱可以归功于他身上？这是价值评价的问题。

第三个，价值的分配。

赚来的钱，其中谁创造了哪些价值，怎么给这些人分钱，是不是他创造的价值多，我就分给他多，还是要做什么样的考虑？

这其实就是增量绩效对这三个问题的贯通。增量绩效法，可以让价值的三部曲能够进入到一个良性的循环。

那什么叫增量驱动正循环呢？

增量绩效法是在解决问题，在人力资源的管理过程中，要做的事情其实只有三点：

第一个叫“激发度”。

比如说，请家里的小朋友去帮助买点东西，他有什么好处呢？可以给10块钱，或者今天晚上可以多看几集动画片，他觉得有动力，才可能去做。如果你要告诉他，去帮忙买盒烟，就表扬你是个好孩子，这未必能够驱动着他。

想让别人做事情，必须要让别人觉得有一定的利益可以得到。

第二个叫“合理度”。

我们制定了一个策略，能够带来收益但是也不能太过分。

这有两个面，第一个面，给员工的和留给老板的尺度要把握好。

往往员工和组织之间，不可能说一个公司100个人挣了100万，2020年发年终奖把100万以及净利润全发掉，一分钱都不留，结果到了2021年，要再招兵买马，重新产品开发时，就会没有存款，当然也不能太抠。100个人赚了100万的净利润，一人发了100块钱，100个人一共分了1万块钱出去，留了99万放到公司的账号里，同样也不行。

所以增量绩效做的举措，所设定的目标一定要合理。

第三个叫“兑现度”。

什么意思？我们制定好了目标，去鼓励大家充分争取，员工能拿到，还能给组织保证了继续发展的这种资源，但是我不兑现。

比如你老板说小刘今年业绩能完成30万，就奖励一辆特斯拉。然后小刘就很努力，吭哧吭哧往前冲，结果业绩真的完成了，做成了30多万。结果这时候，老板说我当时说过吗？要么就不认账，要么就说其实你业绩有好多人帮忙，这30多万的业绩完成也有公司的作用，有小刘的，也有小王小张小孙的，我不能算你30万的业绩。

这就是兑现程度太低了，如果这样的话，员工就有可能在后续的业绩的打拼中，丧失信任与激情。

如果我们要用绩效管理的方式，制定绩效管理措施的话，一定要重视这三个要素，必须要能激发大家，且让大家觉得合理，最后还能够兑现。

如果我们抓住这三个要素制定策略，就有可能无论用什么样的绩效管理方式，只要抓住这三个点，就会进入正循环。

什么是正循环呢？

你制定目标给他，他愿意接受，而且会不断把自己的力量贡献出来，整个团队都会进入到这种好的一个循环中，这就叫做“增量驱动性循环”。

另外，还给大家梳理了一个公式，都是我们自己的原创，我们把华为的这套东西应用之后，就做了一个梳理：PI=wolf 。
PI 就是增量绩效。
那么 wolf 大家也知道，意思就是指的华为。
w 指的是 wish ，祈求。你想不想多拿涨工资分奖金，有多想？这就是wish。
o 指的是 outcome ，结果。也就是取得的业绩，对销售而言就是订单，对财务而言就是利润现金流；对咱人力资源而言，就是什么招聘满足率、培训满意度等。
I 指的是 ladder ，阶梯。它实际上是指不同目标对应的回报分级。
f 指的是 fulfill ，兑现。刚讲过了，就是要把之前的承诺给兑现掉。

你可能有疑问了，那么增量绩效跟咱们人力资源体系，有什么关系呢？

大家看最图片，增量绩效法能够把任职资格、过程绩效管理、年度绩效结果、薪酬体系、激励等等全部都能拉通。怎么拉通的？

它会把员工的能力等级，日常工作中的关键事件行为评价，组织和个人绩效的绑定，以及做到之后该有什么样的回报，都能够把它绑起来，而且这条线应该是比较清晰的。

绩效好了，我们再来看一下，增量绩效方法在具体中怎么操作。

我们分了几步，第一步我们叫做“打底子”。要想把增量绩效做好，得先把一些准备工作做好，做哪些准备工作呢？

用我们专业的话说叫，战略解码到开放式预算。说的更直白一点，就需要老板和咱们人力资源要算好一笔账。

假设我一个公司有100块钱，我这100块钱打算怎么花？是花到研发上、技术上、战略投入上、管理支撑上、销售上、日常的平台管理运作上，甚至要不要建公司大楼上，大概是一个什么样的计划？其实这就是战略解码开放式预算要解决的问题。

大家看这个例子，比方说一家公司销售额是10个亿，它的毛利率0.48，就有4.8个亿。我们说19年可以花的钱是这些，整个毛利的75%，于是他就可以有3.6个亿的总盘，可以花这3.6个亿。

如果拆到研发费用，比方说8%，3.6个亿乘8%就出来了可以用到研发费用上的钱，有人说了这些钱该花到哪里？是招人、请外部专家、或者买专利？招人的话，我们的人力成本打算占多少？奖金包打算占多少？这些比例就叫开放式预算。

开放式预算和普通预算的差别在哪？

普通的预算就是一个固定额度，而开放式的预算是一个比例，它可以让这张大饼不用设置饼的边缘，只用设置成切法，这就是打底子的动作。

第二步是最要紧的一个动作，我们叫做“重落地”。

给大家理了一个思路，我把它叫做三线四区五法则，其实还有两个系数，只不过没有在这里体现。

大家可以看下“三线四区五法则”，如果我们把这个屏幕分成用三条线一划的话，会切出4个部分来，大家可以看到三条线，这三条线叫什么？

最左边这个叫底线。什么叫底线？就是你再差都不能比它差，这叫底线。

中间这条线我们叫做目标线，或者叫务实线、基准线。这条线是什么意思呢？我们稍微努力一下，以我们正常的能力就能达到这个线，比方说某一个矿泉水公司的销售好了，他一年能卖10万瓶矿泉水，他去年卖了9万，今年卖到10万11万，他稍微努力就能完成，你要让他卖100万瓶他可能就卖不到了，这就是目标线。

再往右我们叫挑战线，挑战线是什么？我们拼了命，有可能完成的目标，就叫挑战线。挑战线是只有付出比平常更多的努力才能实现的。

事实上，2020年华为的业绩是8914亿，这已经是个挑战线的概念了。他们内部的人员还以为2020年会亏，结果没有亏，就是完成了挑战目标。

那么不同的线划出的这些区，最左侧的这个区刚才说了，如果连底线都没达到，是不能接受的，叫不可接受区。

在这个区对应的法则就是，我要对你问责，比如还是以卖矿泉水的销售为例，假设他一年能卖10万瓶，但最低卖到6万瓶，就不能再低了，结果你卖到3万瓶或者4万瓶，那对公司而言就是不可接受的。

不可接受的背后就是，你赚的钱还不够老板付给你的基本工资，这个基本工资连交基本社保都不够。从公司的角度叫支付的成本不可接受，这是问责区。

第二个区在底线和基线中间，叫正常考核区，这一块大家可能比较熟悉，包括销售提成、日常的绩效管理等等，很多都是这种模式。

比如年底1~3个月的奖金，你要做的好就能拿到三个月，做的不好，只有一个月，甚至还不到，这就属于正常考核。有的人能干，他不满足于正常的目标线，那肯定要做得更好。在我们整个人力资源的培训圈里，它是属于不断的在挑战自己的。

那么这一类的情况需要什么？需要额外激励。还是以卖矿泉水的为例，他本来一年只能卖9万-10万瓶。有一年他拼了老命，结果卖到50万瓶，这个目标是他以前的好几倍，这个时候他就是完成了对自己的挑战。

对于完成了挑战的，就应该给他狠狠的奖励。比如原来一瓶矿泉水我给你提成两分，结果由于你卖的多，超出来目标的那些我给你提升三分。要加重这个比例，因为越往上业绩做出来就越难。

当然有些人无论是运气也罢，能力也罢，或者有其他因素也罢，当他把挑战性都过了，做的真是好，连自己都不敢相信。当他卖了100万瓶，他自己都不相信自己能卖那么多。这个时候老板和公司应该让他喜出望外，应该用特殊法则奖励他。奖励一台特斯拉，这就是特殊法则。

总结起来，问责法则对应的是不可接受区，考核法则对应的是正常考核区，激励法则对应的是挑战冲刺区，而特殊法则我们对应的是喜出望外区。

据我所知，我周围的一个朋友用了增量绩效法，他们单位今年奖了8辆特斯拉，这8辆特斯拉都是奖励把业绩冲破了挑战线的。

除了这四个法则之外，我们还有一个法则叫做无底线法则。无底线不是无下限，这个无底线是什么意思呢？

比如说买矿泉水，今年这个单位不仅卖矿泉水，他开发了一款柠檬味的饮料，是公司重点突破的产品线。公司要求每个销售只要卖卖一瓶就给你5分钱的提出。这种就叫无底线法则，往往会用在公司有新的产品和战略方向，你哪怕做出一点，我都要给你激励。这是三线四区五法则。

在“三线四区五法则”的基础上，我们还有两个系数，这两个系数没有给大家写出来。

第一个系数叫做“开关系数”。开关就是灯的开关。大家知道打开灯就亮，关上灯就灭。开关系数是指只有达到这个条件，我才会给你一些东西，你达不到什么都没有。如果公司没有净利润，都是亏钱的，甚至全年还欠银行贷款三个亿，那就没有开关指标。一般情况下，有净利润往往才会做开关指标。

第二个法则是“防火墙指标”。就是电脑上的那种防火墙。这个很形象，防火墙指标是要防备我们为了完成目标，而大幅度透支公司资源。我举个例子，比方说还是卖矿泉水的销售，按理说他是有销售费用的，他要去到客户那里，他有可能会提一瓶茅台这种客情费用，包括他的一些其他的，包括广告宣传费用等等市场费用，他都有可能会占用。

就可能把整个公司的毛利润空间给占掉，由于这种费用的超支，会把公司的净利润给投资掉，我们会设置一个防火墙，防火墙不能因为完成目标而拼命的透支资源，这个是不被允许的，这就叫防火墙指标。

我们把公司的账算清楚了，就要往激励体系里去挂钩，来完成我们增量驱动。

有些伙伴在津补贴、中长期激励也都用过，但是有一个部分大家可能用的比较少，就是增量绩效包。

增量绩效包是什么呢？

举一个例子，比如说工资包的结余，现在是4月，一般情况下金三银四，公司好多员工会在金三银四找工作，好多单位都出现了缺编。出现缺编，我们就要招人补充，另一方面新招来的人往往会给老员工带来一种倒挂，老员工一个月拿1万块钱的工资，新招来的人同等水平甚至还不如老员工的工资。

一方面我们有这种补人需求，一方面还有薪资倒挂，那么在这种情况下，就要主导一种做法，叫差额补余法。走10个人，我给你补到6个，剩下的4个人的人力成本，我把它放到工资包的结余里边去，就可以奖给现在的老员工，让老员工的薪资问题解决。

如果把节约出来的人力成本发给了老员工，那要么都给老员工，要么有结余，要么还有剩的，我还给你放到薪资里去。这个部门用了更少的人做了更多的活，还节约了人力成本。

这样的钱省下来的给公司带来了收益，就应该让他进入到比如工资包的这种结余激励去。甚至可以在年底的时候作为特殊奖金往下发，华为就这样干过，2014-2016那几年，华为的员工经常会受到收到一些额外的钱，很奇怪。有一个月我就收到了，有1000-2000美金。

开始不知道钱是从哪来的，还以为是一笔报销或者其他的什么，结果后边知道了，原来是华为的法务部门去追缴的透露华为商业机密的人罚的款，透露华为商业机密的人，罚的款就扔到了激励增量激励里去了，当这个钱攒到一定程度后发给全员，华为就是这样干的。

其实我身边用增量绩效的伙伴们，他们连业务费用都可以用这种方式省下来。

比如有一个销售，他的任务量有100万，我给你15万的销售费用，结果你今年没花完，业绩还完成得不错，没花完就让他当奖金发掉了。这就是费用包的结余激励，大家可以重视和尝试，它会很有效。

关于增量绩效我们也有薪酬体系和整个绩效管理的课程，有更深入的课程，大家可以报名，我们会做更深的探讨。

当然关于非物质激励，包括股权、分红、精神激励，其实都可以用增量绩效法的方式来搞。HRGO也有一位谭老师，他有一套积分制的方法，如果大家感兴趣，也可以了解一下。我把谭老师的积分制方法和我的增量计算方法，结合了一下，我发现也很有效。

把兑现度的内容划好之后，就要对前面设计的这套东西进行监控。看目标和我们实际的情况有没有出现偏差，目标是不是过高，要不要调整？

举个例子，比如有段时间，公司的投入产出比要求比较高，说投入人身上一块钱，要求部门花三块钱，并且花三块就要赚三块钱。可是过了半年下去，一算发现远远达不到1:3，别说1:3，连1:2都达不到。这个时候就要审视一下，看一看这个指标是不是过严，需要调整。

这是一种情况，还有一种情况是有些指标由于在把控中都没注意，比方说费用，全年只有20%的费用，结果上半年就花掉18%，这个时候就得赶紧预警提醒。

最后小结一下。增量绩效法有6个点。第一个是绩效。我一直认为绩效是人力资源中最核心的点，其实绩效摸得深了，就约等于能够到经营的本质。因为增量绩效的第一个动作就是要帮公司算清楚账，要想把公司在业务的销售的、产品的、制造的、营销的、管理的各种账算清楚，本身就需要对经营进行剖析。

第二个是增量绩效，它是多赢局面的唯一路径。如果说老板跟员工是处于拔河的两端的话，老板是想多赚钱，让公司越来越大，而成功的感觉越来越好，组织也越来越大，组织发展起来，那么对员工而言更要紧的，还要得到自己的收益。

一定程度上这属于博弈的状态，而增量绩效的这套玩法，可以让整个组织在对外竞争的时候，获得更多的粮食，赚更多的钱，这样的话老板员工和整个公司它都是有收益的。所以这是多赢局面的唯一路径，抢的是外部的市场，是竞争对手的地盘，而不是说公司赚来的钱只顾着内部去争夺，而是多赢局面的一种破法。

第三个是管理改进的唯一指向。任何管理改进，它的指向是增量绩效、是胜仗、是利润和现金流的增长。增量绩效指向的就是管理改进的唯一指向。

第四个是变革阻力最小的一种方式。要想把原有的利益打破，提成方式也罢，奖金发放方式也罢，打破重新再来，那得到利益少的人会反对，得到多的人也未必会会支持，因为都不愿意发生变化。那怎么用增量的方式，让明年得到的更多，这样谁都愿意。

当然这里对公司而言，他有一个底线和前提，要想把钱分给大家，一定是公司收益更多，组织收益更多，这是一个前提。对公司而言，它也没有额外的成本的付出，它是安全的。

第五个讲的是共识的最大公约数。就是一种做法让老板赞同，干部赞同，员工赞同。

第六个，如果你想成为HR的高手，绩效是必过之路。

对各位伙伴而言，我觉得绩效，尤其是增量绩效的这套方法，是HR成长的必过的关口，无论你是做招聘、做培训、做员工关系、做薪酬绩效。只有对绩效进行深入的研究，才会成为人力资源的高手，这是我们给大家做的一个小结，并且分享我的一个认识。

我们今天分享的内容，就先到这里，接下来的一点时间，我来回答几个小伙伴的问题。

1、公司亏损了，怎么给大家发钱？
其实公司在发展的过程中，尤其是初创型的公司，往往从创业一直到赚钱，要经历一段比较长的时间。说到这给大家提一个醒，作为人力资源从业者，要想成为HR高手的话，要用经营的思维来看问题。比如大家可以带一个问题回去，你去看看你们单位，你们单位你们在内的业务大概到什么程度？人均产出大概到多少水平，能够帮助你们公司实现盈亏平衡？

这位伙伴假设公司一直亏损，怎么做发奖金、怎么激励？其实，亏损也是一种计划，什么意思？

比方说我明知道这三年是亏损，但今年我想亏损1000万，明年我想亏损五百万，后年我要打拼。在这种有这样的预算有节奏的动作之下，就可以设置我们的目标，少亏损的就是我的增量。所以，大家不要觉得增量都一定要是正数。

2、增量绩效法，有没有适用的行业？
没有。不光是没有适应的行业，甚至你可以不用到工作中去。

我相信在座的各位伙伴，也经常用增量绩效法的方式，来激励你们家的孩子，对吧？比如今天给妈妈捶了捶背，得一颗小红花，明天帮爸爸煮了一碗泡面，两个小红花。当小红花到一定条线的时候，我就给你买什么玩具，当小红花到很高的程度的时候，我要给你买高级的玩具。这难道不也是增量绩效法吗？

3、目前疫情情况下业绩在下滑，公司绩效怎么去做？
我不知道咱们这位伙伴是什么行业，我猜肯定跟服务有关。我假设这位伙伴是酒店行业，大家都知道，现在的酒店行业受疫情的影响很大。2020年，酒店行业据说景气指数恢复到了2019年的70%都不到。

当然了，2021年肯定会好，我估计能恢复到80%。我还是那句话，不一定是增量绩效都是在正的情况下。只要止损，只要有净利润的增长，只要跟利润的增长跟业绩的增长，给公司带来效能的提升，都是我们增量绩效可以运作的空间。

因为对公司而言，对老板而言，他要算的账是什么呢？是我同样是花这些钱，为什么不做出一些业绩来，哪怕我还没有盈利，我的业绩都是增长的，我就可以用这种方法，而且它很安全。

4、增量绩效法，适不适合业务部门的领导听？
当然适合。增量绩效这套方法，其实是一个以人力资源的语言，在解决经营问题。

业务部门的领导如果来听，它会进入一个增量驱动的正循环，不仅目标会定了，定出来也合理，还能够兑现，领导就会越做越舒服，员工们愿意跟着他。我身边就有这样的领导，他在2020年，把本来是固定的提成给某一个销售的提成，把这个提成的额度拿出来了，他发的时候不仅发给销售自己，还发给帮着销售做PPT的这些咨询师、售前甚至产品。

这样的领导就聪明，他能把销售、产品、售前的人员给绑到一块去，而销售自己这个兄弟也不会难过，为什么？因为他有很多的帮手，他可能打到更多的单。同样的情况下，哪怕分到销售自己的比例在降低，但销售达到的单子总包在变大，导致他的奖金包依然是变大的，所以销售很愿意，而且就这样的领导这样的设计，好多周围的人都愿意跟着他去。

5、外资银行怎么来做绩效管理？
外资银行现在不景气，对吧？高管离职，人员裁员。但做还是能做的，我们说第一个动作叫什么？打底子，要把咱们单位的基本经营情况搞清楚，如果你觉得人数减少会影响你的目标制定的话，我们就用再高级一点的指标，比方说人均，人均的业绩。

因为上面已经讲过了，节流也是一种方法。在这种情况下，如果你裁员是为了提升人均效能，那么你就把人均效能可以作为我们增量绩效的考核方法。在这种情况下，你的分母分子就变大了。形势不好的时候，你就节流，做整个增量绩效的大逻辑设计。所以高管离职这种情况，我觉得可能不是增量绩效能解决的问题，可能跟文化有关系，对吧？

6、生产型企业1000多人，如何做好绩效绩效管理？
生产型企业1000多人伙伴们，如果要回答这个问题，不能单纯从增量绩效来讲了。其实包括其他的企业，如果要想做好增量绩啊，有几个非常要紧的前提条件。

第一，这家公司得非常注重数据运营和经营的意识。
第二，一定得有行之有效的管理团队。

这两个动作有了，增量绩效这个东西那就好落地了，增量绩效的这套内功驱动下的 okr、kpi、360、平衡积分卡，就不是什么要紧问题，当然还有一点小点就是咱们的人力资源得强，咱们得作为一个对绩效研究的高手，要有套路，要有深度，要让他们好理解好操作。

7、增量绩效对国企适用吗？
当然适用了。我有一个铁哥们，其实是个女孩子，是杭州某个国企非常牛的人力资源部部长，还兼着党办主任。他在去年就用增量绩效，解决了一些问题。

这家单位很有意思，它每年人力成本包只会给你5%的增长幅度，这就意味着我这个朋友的增量，就从可用成本的角度，腾挪的余地非常小。那么在这种情况下怎么样呢？

省人力成本，加之有些指标本身都可以做产生增量，比方说财务里的资金收益等等。从策略角度的话，国企本身是有一套规矩的，这些只要能够激励人，且尽快完成任务，他的收益都会有的，都会有的可以用。而且我这个朋友领导还非常有革命情怀。他把这套东西算好之后，他还到大集团去跟大领导吵吵，一吵就吵嗨了，就要对赌。比如说，我要是能完成，你能不能把我的奖金包，由原来的增加5%给我再多一点。

好了，那么今天我这一部分就到这里。

（来源：互联网；作者：张明，原华为东北欧地区COE、匈牙利HRBP）

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安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#5894

发帖数13 in reply to: 华为价值21亿的管理秘诀：建立流程型组织

今天的演讲，首先要向变革领导者和变革型企业致敬。

特别是变革型领导者，他们不畏困难，越是在艰难的时候，越要找到一个缝隙、找到黑暗中的微光，用他们的思想和方法引领组织走向胜利。

如今业务环境极度艰难，疫情真的不算什么，未来的困难将比今天更严重，我们正在经历百年不遇的大变革时代。 为什么是百年不遇？

这100年来，尽管有人想要阻拦我们，但我们已从一个困难国家走向了胜利，走向了民族复兴的时刻。同时，在各个行业我们开始取得全球性突破，很多企业都做到了各个细分市场的世界冠军或中国冠军。另外，我们还有很多爆炸性的创新技术正走在世界的前沿。

过往的艰难困苦和机会的背后，有没有逻辑可以给到我们？在这样的时代背景下，一家企业能不能找到一个机会，实现成长和发展？实现1亿变成3亿的可能，3亿变成10亿的可能？如何设定发展路径呢？如何把自己的企业放进时代的大潮中呢？

我们一起对未来进行探索，包括高手对未来的思考、企业管理的目标、流程组织的价值、探索未来的过程、TOB的业务流程体系、组织变革的要素及走向胜利的法宝。

一、组织只要做大，就一定会得癌

首先，我想问大家一个问题：企业管理的目标到底是什么？这是无数公司和企业家必须解决的问题，10年后你变成谁，你变成什么样子的自己，是你喜欢的公司还是你不喜欢的公司？这时，我们要思考一个底层逻辑，把它上升到哲学问题——企业管理的目标到底是什么。

企业管理的目标是赚钱吗？一定是。

企业管理的目标是做产品吗？一定是。

企业管理的目标是让客户喜悦吗？一定是。

但它一定还有一个东西没有到位，那就是最底层的科学原理。如果没有掌握科学，光是人文艺术，那是不能复兴的，不能从成功走向未来的。

回到企业的真实场景，来看看企业里的领导和员工每天在干什么。比如开会这个场景，实际情况开会变成了吵架会，那当初开会的目的是什么？那又是什么导致吵架？吵的无非是责任。

销售部门说这个业务没设计好，是研发部门没有把产品做好；研发部门说我们完全根据客户的需求研制的产品，产品没有问题，是销售能力不够；交付部门也参与吵架了，说你们吵架导致我们交付速度不能满足客户要求；人力资源也来参与了，说人力资源很辛苦，但公司人效为什么这么低，还不是因为业务部门造成的。

我们无可逃避的进入一种不好的状态：组织问题。

组织只要做大，就一定会得癌。组织会出现部门、出现干部、出现管理、出现做大过程中一系列的成长和烦恼。这一切，都会导致组织效率低下。过去5分钟能干好的事情，现在要花3天，因为各个部门要沟通研讨；过去客户和你沟通“打九折行不行”，你马上答复即可，现在不行了，“为什么打九折？你是不是卖私货？”一系列的质疑出现。

我们会发现问题变得复杂了，大量的时间耗费在低效的工作中。虽然现在是21世纪，但还是有企业用100年前的科层制、部门制，以上司为中心、以老板为导向在开展工作。

老板对不对？老板一定对。创业一路走来，没有老板，谈何胜利。但老板也会有失灵的一天。

因为老板比不过伟大的时代。很显然，过去强的东西此刻变成了短板。今天的问题往往是昨天的解。昨天你按照一个正确的方法做了，也取得了成绩，但这个方法今天却失灵了。

这时候组织出现了严重的现象，叫熵增。熵增就是混乱，组织里各种各样的混乱，各种各样的空白地带，各种各样的扯淡。一开始，大家以客户为中心，后来变成以部门为中心、以上级领导为中心、以每天工作为中心、以完成任务为中心。但完成了任务就解决客户问题了吗？那可不一定。那只是完成一个局部任务而已。

因为我们违背了一个重要的原则：以客户为中心。一切的技术、产品和服务，在以客户为中心面前，都变得渺小了。因为所有事情都是为了解决客户问题而存在的，如果违背了这个第一性原理，那么做再多的产品和服务，也只是让这个世界又多了一个垃圾产品而已。违背了这些，一切的工作都会失去灵魂。这就是企业做大过程中一定会遇到的超级大坑，而且一定就在那里。

我服务过的企业特别多，其中规模最小的一家企业，规模是一个亿，是一家化妆品公司；最大的是一千亿规模，像正太集团—它们都曾遇到这个坑。

一个亿的公司也会遇到坑吗？当然会，它也会慢慢失掉本源、本心。

企业真的不能做大，做大就容易得病。但企业创始人总在想，“不做大就会死，我们总要做大，找个路径，做强再做大”。或者通过强调“结构调整”，慢一点，实现本质性的结构性改革，再设想能不能换一个轮胎再上路，真正实现乘风破浪。

今年疫情对所有企业都是考验，但我清晰地看到，我把自己服务过的企业做了一个统计：坚持以客户为中心的企业，今年上半年总体平均增长了25%。这是一个非常难得的成绩，他们因为在疫情中做了重大战略调整、业务调整、产品调整、结构调整，开始真正找到了以客户为中心的底层原理。

但也有企业是亏的，也有企业到现在为止还没有恢复80%。往往这些企业过去在风口中，过去机会特别多，而今年遇到重大危机、重大问题了，就要看你能不能快速调整了。

一个企业必须不断地变革，才能活下来，这是今年的主旋律。

我跟很多企业家讲：我已经看到年底，年底一定是胜利。我们要实现三个胜利：

第一，年初定的财务目标坚决实现，要为明年的公司发展打下财务基础；
第二，要寻找第二曲线、第三曲线，要敢做结构性改革，敢动刀子敢调整；
第三，要围绕流程组织的变革，大动脑筋，一定要把流程和组织变得非常高效，去迎接更残酷的明天和冬天。

把这三件事情做好了，年底就是胜利。

二、流程型组织是变革的抓手

1. 哈默对“流程”的新定义

华为曾经做出的第一次变革，是企业文化建设，但还没执行两三年就全扔了。 为什么全扔了？ 因为华为发现，自己还是没有找到底层逻辑，如何实现以客户为中心，如何实现企业文化核心价值观，还是没有答案。 我们必须找到一个抓手，这个抓手起着四两拨千斤的作用。一旦抓手到位，问题马上就能解决。这个抓手只有大师才能认识到，这个大师，是我心中的一号大师：哈默。

哈默大师逮住了这个抓手，它就是流程，一个神奇的东西。有了流程，就能做战略、搞价值观建设、做营销、研发产品等。

那怎么设计流程？哈默的定义：流程是端到端为客户创造价值的活动连接集合。也就是说，流程不仅要创造客户，还要为客户创造价值。

创造客户可以用各种手段，坑蒙拐骗也算创造客户，但是让客户成功、帮客户成功、帮客户赚钱，这才是最根本的。

理解了这个，我们再来看看哈默对流程所下的这个惊世骇俗的定义——

第一，流程往往会出现一个特点：端到端。

什么是端到端？以部门为中心，研发是研发部门的事，生产是生产部门的事，人力资源是人力资源部门的事，营销是营销部门的事，各个部门各干各的，你认为这样能把产品做成功吗？研发部门就能做成功吗？不可能。因为研发只能解决一部分问题。比如研发只能解决一个原型产品开发成功的问题，但怎么量产，怎么上市推广，必须涉及别的部门。

同样，所有工作——包括人力资源、财务——都得涉及别的部门。

但恰恰是万恶的部门墙、人墙、产品线墙，让大家各自割裂，你干你的，我干我的，这就变成了“烟囱型组织”。

流程干的第一件事情是连接客户，实现端到端。然后再用全景视角来看流程，不再是盲人摸象，你干一块儿我干一块儿，而是要看到一整头大象的样子，要向整个系统要时间、要指标。这是第一个对流程本身的重大定义改变。

第二，利他。怎么利他？要看整体企业流程走完后，能不能实现利他。

但大多数时候，我们会嘴巴上说着利他，但考核还是以利润为中心、以收入为中心、以自己赚钱为中心，而没有真正落实到整体流程是否能让客户满意上。

这就是我们要解决的问题：如何设计一个东西，真正实现客户价值？

哈默对流程做了一个重大定义，这个重大定义抓住了一个关键要素——连接客户。无论是战略，还是文化，实质上都是在连接客户，人力资源管理是离客户更远一点的内部工作。如果我们不能解决客户的速度、反应、质量、成本、竞争力、效益，不能让客户成功，即使你搞一堆管理也没用，因为它无法最终穿越，实现客户价值。

2.第一性原理：以客户为中心

当我们整天都说“以客户为中心”时，我们的组织管理模式却是在以自我为中心，在以上司为中心。

打个比方，我们做一个产品，这个产品最典型的流程状况，是首先老板提出，然后员工来干。这样的流程逻辑包含四步：

第一步，老板要干，老板给研发部门领导讲这个产品行不行；
第二步，大家想干，研发部门一帮人讲很不错；
第三步，干；
第四步，干砸了。

这背后藏着一个逻辑，大家在迎合老板，在哄老板高兴——“你说要干就干了，按照你的要求干砸的。”但实质上，这必然违背了第一性原理：以客户为中心。

同理，这样的战略也是四步：

第一步，老板想干；
第二步，大家同意；
第三步，大家就干；
第四步，干砸了。

为什么会这样？“老板，这个公司是你的，你想往哪儿走就往哪儿走，咱们按你的想法干就可以了。”有人说这样不对，也有人说以前我们这样干赢过。对，当年干赢了，现在干砸了，因为老板老了。人总会老的，总有老的那一天，总有看走眼的那一天，（如果今天还沿用过去的干法）那这就不是一个科学的东西，而是一个撞大运的东西。

3.企业管理的目标，就是建立流程型组织

举个例子，人力资源管理有一个很典型的场景：选干部。

怎么选呢？一般以竞聘方式为主，让大家上台来做一个述职演讲，看谁对未来有想法，再请评委来打个分，最后选定某人。 这种形式，实质上很不科学。因为一旦走竞聘，口才好的人机会就多了。但看人不能看口才，一定要看其本质。

这样的竞聘会有流程问题，因为是在局部视角下观察某个点。我们应该建立一个机制，这个机制是淘汰制、筛选制，在大浪淘沙中不停地筛，最后看谁能打仗、谁能赢。比如谁去过先锋地区、谁去过海外地区、谁去过艰难团队、谁在疫情中表现好，一个一个分析完毕，你说不行你也行，你说行你也不行。

由此可见，实现客户成功的第一个关键要素，是大多数公司所忽略的，因为你们公司是坏流程。坏流程就低效，好流程就高效。

很多企业都在向华为学习，但怎么学呢？华为是一个很大的公司，我们得学一个本事——大公司的结构，小公司的灵魂。

什么叫小公司的灵魂？就是把豆腐磨好，每天伺候客户高兴，客户的满意就是我们一切工作的方向。效率高，速度快，你就是好公司。

始终坚持这个底层原理，不管你做多大，不管你有什么组织结构，哪怕一千人、一万人，始终坚持这个逻辑来走向胜利，这就是我们的法宝。

由此我们得到一个重要结论：企业管理的目标就是建立流程型组织。

这句话是任总交了21亿元学费，在华为流程快落地时写下的一篇文章《从理性与平实中存活》中总结得来的。这句话特别值钱，因为它揭示了企业管理的目的。企业管理的目的是实现战略吗？说小了。赚钱吗？说得更小了。

企业管理的目的，就是建立流程型组织。

三、流程型组织的5个要素

吉姆·柯林斯大师曾经提到过一个逻辑：转飞轮。它指的是，我们转第一圈用10天，转第二圈用5天，再转一圈用2天，最后转一圈只用一天；转飞轮的速度非常快，不停地迭代。

一个组织的学习速度快、更迭速度快，那么它的整体发展速度也会非常快。我们要把企业这个飞轮转起来，就要关注驱动飞轮的五大要素。

1.输入

正确的输入是什么？比如作为产品开发，正确的输入就是客户需求。

那什么又是客户需求？调研一次就是客户需求？做个访谈问卷是客户需求？不是的。

客户需求是人性，是贪婪、自私、便宜、容易、简单，这才是客户需求。客户需求一直没有变，就看你怎么去实现它。

2.活动

一定要有正确的活动，好像开车一样，你必须要知道你上车的第一步是什么、第二步是什么，我们不能什么都干。

3.输出

正确的输出，是正确输出你的产品和服务？不对。

正确的输出是客户价值，是客户的体验，是客户拿到你产品时的快乐时刻。

4.客户满意

客户满意，看你能不能把结果搞出来，把逻辑搞通。在正确的输出后面，能不能实现客户满意及背后的客户忠诚很重要。

5.美元

在客户忠诚了之后，我们就要赚点钱。如何赚呢？

你必须进行结构性调整，要有好产品、好服务才能赚钱。不能再拿着过去低端的服装、鞋帽、玩具去倾销美国，而是要重新调整策略。

如今我们的很多企业，都是行业中的创造者。比如高维的学友企业——韶音科技，他们是真正难得的做原创型的公司，从0到1，做世界级的产品来改变世界的。

中国企业也完全可以做到，像韶音科技一样，具有创新能力、提供独特客户价值的，毕竟我们有强大的流程型组织来保障。

反过来看，如果输入是错误的，活动是错误的，结果会对吗？结果一定是库存积压，遭到客户投诉。客户不满意，不满意就不忠诚，不忠诚就要你退钱。我们一眼就能看出，这样的负循环无法转动飞轮。

只有正循环的商业模式，才能转飞轮，实现让客户满意。哈默掌握了这个方法，给很多迷茫的企业找到了路径，包括中国的中小企业。

比如我们定一个目标，能不能让产品开发时间缩短一半，成本下降10%，质量提高10%？如果可以，就赢定了。

四、To B企业的5大流程体系

业务流程体系就像医生研究人体一样，每个企业都有它的逻辑。如果逻辑没有设计好，就有点像人体的这个部位缺根神经，那个部位也缺根神经。

那我们来梳理一下To B流程逻辑。

第1条流程：战略规划到执行流程

第一条流程是，战略。

以前我们讲战略，说战略是一个规划、是一个计划、是一个方向、是一个目标，但今天我们强调：战略是一个不断迭代、从规划到执行的过程。中小企业都是这么过来的，哪里有什么伟大的战略，只是执行力强点儿罢了；哪里有什么伟大的战略，只是组织充满活力罢了。

把关键问题落在了执行，把战略进行端到端的落地。

比如，在你的组织里，有没有战略经理带领大家花一天时间，研究下半年怎么打仗，然后定出5个具体的财务指标、10个具体的项目，用这15个工作来做下半年的指引？有些企业小点就定10个，再小点就定8个，要聚焦，定下几件事情做就好。

比如今年全国的战略有两个目标设定：一边是防疫，一边是经济发展。主线是什么？供给侧结构性改革。通过供给侧结构性改革，拉近与美国的距离。

所以说战略流程，是要形成我们对战略的控制点，形成对战略格局的把握。

战略不再是一个概念，而是一个流程。举个例子，我有个客户是做远程视频业务的，这可以说是当下的风口业务，但今年它们的业绩增长并不多，大约20%。我在跟他们沟通时发现，过去企业机会更多，因为没有人进入远程办公这个赛道，但今年一堆公司全进来了，包括腾讯、华为。

如果你没有强大的组织能力，哪怕选准了风口，也不一定成功。还是要取决于你的产品、战略能不能匹配新时代下流程的发展。

第2条流程：市场规划与执行流程

第二条流程，就是市场。

每个企业都在做市场，到底该选择什么产品？什么细分市场？谁是我们的目标客户？怎么做定位？这一切都非常重要。

定位很伟大，但定位只占整个市场流程中的一个小环节，前面没有细分市场、目标客户，后面没有产品规划、渠道规划、促销规划、活动规划、价格规划，定位就会变成空定位。定位最后必须反映在实现客户价值的逻辑中，定位很重要，但融入到大海中更重要。

第3条流程：集成产品开发流程

第三条流程是，集成产品开发流程（缩写为IPD，Integrated Product Development）。

就是防止张三干张三的，李四干李四的，而是强调集成。如同企业初创阶段，几个人在一起创业，做产品的同时也要思考营销问题、采购问题、服务问题。当大家集成起来，一开始就考虑产品开发成功的各种要素，这样的IPD产品就一定成功吗？不一定。

就像华为手机走过的历程，第一代产品失败，第二代产品失败，第三代产品失败，但通过不断积累、不断找到成功的要素、不断找到成功的逻辑，后来才终于成功了。所以说，企业一定要有产品开发流程，但绝对不能搞复杂，要清楚企业创业的逻辑。

第4条流程：线索到回款流程

还有一条重要流程，线索到回款流程（缩写为LTC，Leads to Cash）。

这么多来自流程的线索、市场的线索，怎么样走完一个流程？这条流程的走通，必须走进客户的业务场景。客户需求是你要给我做方案，做好生产、计划、采购、物流、软件、硬件各个环节的交付，任何一个环节断掉，就是和人民币过不去，流程快速走完就可以早日变现了。

今年还剩半年时间，如果你有流程思维，流程就会比过去跑得快一倍，下半年就可以当一年用，今年的目标就能实现。过去是因为你的流程跑太慢了，我们要通过LTC流程快速连接客户，实现端到端的打通。

第5条流程：客户服务流程 最后，是客户服务流程。

怎么帮助客户成功？怎么帮助客户实现价值？我们应该花大量时间去解决客户的售后问题、解决老客户的满意问题，通过流程的服务让客户感觉到你不是在做一次生意，而是做永久的生意。 甚至供应商开发流程，并不是一条反腐流程，也不是我们过去认识的采购工作很腐败。实际来说，采购工作非常专业，如何找到优秀的供应商，如何找到供应商的核心价值点，都是很关键的环节。

我有一个重要客户——高义包装，也是高维的学友企业。它是微软核心供应商，微软70%的包装材料都来自高义。高义能够基于一条流程，给客户降20%的成本，不降20%他不做这笔生意。

为什么它能做到？因为高义有一套强大的流程体系，充分洞察客户需求，真正帮你解决问题，帮你包装更美，还能给你解决成本下降的问题。 通过一套流程体系实现客户价值，系统性地、而且是走正道实现客户价值，你高兴我也高兴，因为我们都以高速的运转模型来实现价值。

五、组织变革：建立以奋斗者为本的人力资源与组织变革系统

讲完业务流程体系，刚只完成了30%的工作，还有70%的工作属于组织变革。

比如基于流程分析、职位分析、管理幅度分析，如果发现组织里几位副总裁没有存在的必要了，就可以裁掉了。 这就是科学，我们不是来干人的，我们是奔向未来的。

接下来，就要健全职位梳理、组织结构再造、任职资格体系、干部管理、绩效管理、薪酬激励工作。 我们要以奋斗者为本进行人力资源管理，而不是以人为本。

以人为本的人力资源管理过时了，要以奋斗者为本，中国人民就是一个奋斗的民族。

基于这个逻辑，来看看我们的变革，我敢说很多企业里30%-50%的职位都是多余的。一方面，我们存有100年来固有的分工思维；另一方面，企业可能有一半的干部是多余的。 因为管理幅度没有走到1：15，目前是1：8左右，很多员工的成长太慢，他们也没有通道，被卡在某个局部，而没法成为全系统专家，或多系统、多模块的专家。

比如，企业设置了招聘专员这个岗位，干了10年一直做招聘；设置了培训专员这个岗位，干了20年一直做培训，但却一直没有设置组织，去发展这个岗位，去关注组织的发展。由于结构性设置错误，导致员工在一个错误的结构设计下，每天低效地工作。

同样，绩效也一样，过去我们谈绩效是以部门为中心，今天要调整，必须以转型为中心、以战略为中心。 薪酬也应该如此，你必须定义谁是奋斗者，奋斗者是认同公司价值观，想干并且能干出绩效的。要用两只眼睛看人，不仅评估能力、价值观，还要评估绩效。

还有，不仅要给工资奖励，还要给股权期权。所有这些都是基于科学逻辑进行分析的。

比如两年前，我为一家企业进行变革咨询，当时公司已经9500多人，我们梳理完之后认为4500人可以了，公司足足多养了5000人。为什么会出现这种情况？因为钱多，账上有200个亿、融资水平高。 当初的设想是为了完成目标，多设一些人干活，可结果却是一个人的活两个人干，还不一定能完成。这就是组织效率低下导致的问题。

六、走向胜利的法宝：管理精髓+精神力量

100多年来，以美国、英国为主的西方管理体系基本统治了今天的世界。美国的世界级大师，跟天上的星星一样亮和多，他们在每一个领域都缔造出世界级的管理思想，用科学的精神来告诉我们：企业管理不只是搞人文管理，也是有人文特征的，企业管理一定要基于逻辑，才能形成世界级的伟大公司。 但是对中国企业来说，咱们简单照搬美国行吗？

不行。

今天如果照搬美国，就不能赢得未来。我们一定要看到自己的优势是什么，优势就是艰苦奋斗。 如果我们把艰苦奋斗的优势再加上科学管理，实现一个融合，这就是中西合璧的，就是世界级的管理。 过去40年，如果说中国企业取得了一点成绩，那一定是老一辈艰苦奋斗得来的。但到了一个阶段后，卡在了哪里？

卡在缺乏科学精神，缺乏以客户为中心的坚持逻辑。企业越做越大，越来越迷茫，越来越找不到正确的方向。 我给各位的答案是——坚持中西合璧，坚持以客户为中心的基本科学底层原理，建立流程型组织，再通过以奋斗者为本的人力资源管理，中国企业也许就能找到未来的成功之路。

我觉得不管是做AI、自动化、云、大数据，其本质都是要坚持背后一个最底层的原理——第一性原理——即以客户为中心。

唯有把握第一性原理，再牢牢地通过管理，一步一步搭建架构，中国企业就能找到胜利的方向。

我们要找一条路径，这条路径是高效的。哪里有什么捷径，唯有艰苦奋斗。这是我们走向胜利的法宝。

未来非常艰难，没有退路，只有胜利之路。

（来源：互联网；作者：蒋伟良，原华为流程与变革副总监）

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安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#5889

发帖数13 in reply to: 华为天才少年对应的职级是多少级？

关于华为新毕业学生的薪酬：

1）职级：这两年职级开始膨胀，刚毕业的部分优秀博士可以定到16级。底薪最低是13000~18000，当然2万以上到33000也是有可能的，关键看你的能力和谈的怎么样。

2）入选天才少年的职级最高到18级，天才少年最高到200万以上年薪。

3）薪酬结构上，除了年终奖就是项目奖金了，第一年一般年终奖不会低于10w，项目奖金不定。快的话第二年能拿到TUP，能分多少股取决于你的能力。每股能分多少取决于上一年的经营结果。当然也能分到股票。如果在海外，15~16级一般有12500元/月的离家补贴和8~70美金/天的税后艰苦补贴，个别国家的个别城市有100USD/天的战争补贴。

[牛老根]

#5888

发帖数13 in reply to: 任正非的老对手，打回来了

任正非和侯为贵，通讯双雄，一时瑜亮。两个人都是中国通信行业和中国高科技企业的骄傲！

[牛老根]

#5886

发帖数13 in reply to: 华为30年，如何做到英雄倍出？一文详解华为的人才管理之道

大家好，今天要和大家分享的主题是“从个人领导力到组织领导力”。

个人领导力是指组织中管理者个人的能力。组织领导力则是指将领导能力建立在组织上，使企业具有不必依赖一个或几个人还能持续经营的能力，这也是所有企业都期望达到的一个境界。

一、企业的成功，关键取决于组织的执行力

什么决定了一个企业的成功？管理机构通过对很多企业进行研究，得出这样一个公式：企业的成功是战略制定能力和战略执行能力的综合结果。

在这个过程中，企业的战略制定能力非常重要，但更重要的是战略执行能力，也就是说我们常常说的组织能力。就像任总（任正非）经常强调的，方向要大致清晰，但组织要充满活力。华为最大的特点就是组织能力特别强，即战略落地的能力特别强。

组织能力主要由机制、人才和文化三个部分组成。

一般来讲，机制是指企业管理中的硬件部分；通常包含组织流程、组织架构、机制、信息支撑系统等。

硬件搭建很难，但更难的是如何将这些硬件有效落地。我之前拜访过很多企业，发现大家具有一个普遍的问题：很多企业都有建立机制的意识，也愿意投入资金来建设这种信息系统，但在落地过程当中还是会出现很多问题，像质量问题、交付问题等。为什么会这样呢？

我们先聚焦于人才部分。关于人才队伍建设，我个人把它分为三部分来进行：专业技术人才、管理者和新员工。

新员工是指新入职公司的员工，为什么把新员工队伍建设单独列出来呢？因为对新进公司员工重点进行的是文化引导培训和上岗培训。新员工不仅仅是新进华为的员工，也包含离开华为又重新入职华为的人员。这一部分是我们文化落地或文化建设的起点，华为在这方面做得非常好，其经验是值得我们去借鉴的。

总之，企业的组织能力是由组织能力、人才队伍建设能力及文化建设能力这三个柱子决定的，像人体的骨骼、血液和肌肉一样，缺一不可。

在这个过程中，干部是企业战略落地的关键因素，是企业文化的建设者和传承者，是企业活力的激发者。

所以，今天我们重点来分享华为干部队伍的建设经验。

华为猛将千员的塑造历程

大多数企业在人才队伍建设方面追求的终极目标是遍地英雄下夕烟。但，这往往是可遇而不可求的。如果我们无意识地去建设这一部分，这个目标的出现就是不确定的；如果我们在学习一些优秀企业的基础上，有意识地去规划设计这一部分，那么这个目标就是可期的。

1.华为人才发展的4阶段

华为为什么能做到“遍地英雄下夕烟”？

华为由个体领导力走向组织领导力并不是一蹴而就的，主要经过了四个阶段，才走到现在遍地英雄下夕烟的境界。

① 阶段一：呼唤英雄

华为在成立之初就在家门口遭遇到与国际正规军的竞争，要活下去，要去满足客户需求、占有市场，就需要有人站出来勇挑重任。

这个时期就是呼唤英雄，与之对应建设正向的企业文化，使愿意或者敢于承担责任的人有机会冒出来。

② 阶段二：人人争当英雄

当英雄冒出来之后，我们要建设相应的机制激励，还要保护他们，在树立标杆的同时，促使人人都愿意当英雄，以英雄为荣。

③ 阶段三：不做昙花一现的英雄

当英雄此起彼伏时，我们面临的一个课题就是如何让英雄能够持续地成为英雄而不是昙花一现。

这时我们就要从管理的标准化、规范化、制度化方面进行总结提炼，使过去的优秀经验可复制、可传承、可持续。在这个过程中，华为推行的任职资格制度起到了功不可没的作用。

④ 阶段四：遍地英雄下夕烟

当我们英雄的行为可以固化传承后，就要通过机制建设与变革，达到遍地英雄下夕烟的状态。这也是华为一直在孜孜不倦追求的目标。

以上就是华为英雄走过的四个阶段，在这个过程中，英雄不单单是指管理者，也包含专业技术人才等。

2.猛将千员塑造历程

我们了解了华为人才队伍建设的4个阶段后，再来了解下这些英雄中的干将，即华为经过近20多年的建设，如何塑造了一支令人艳羡的来之能战、战之能胜的的千员猛将。

① 个人能力的获得

大多数企业在提升管理者领导能力时，可能首先想到的是加强培训，引进很多课程，这一点确实是需要的。

通过课堂的培训，学习一些管理学的知识理念甚至技能是很重要的，但根据美国培训协会（ASTD）研究分析发现：从整体效果来看，培训对管理者领导能力的提升效果只有10%，更多是来自于工作实践和辅导反馈。

所以华为在研究分析了各种方式后，对管理者能力的提升基本是按照ASTD的分析结果来设计的。譬如说做课堂培训，不是泛泛地做，而是根据职位和角色要求与现实的差距，缺什么补什么，通过案例演练的形式进行学习和研讨。

接下来的20%是通过辅导和反馈得来的。通常情况下，每一位新提拔的管理者都会配一名思想导师和领导力教练。

另一个工具是360度反馈，我们会给管理者做一个“MFP”的调查，类似于组织气氛调查。主要是针对部门主管的领导能力和领导风格来进行调查并反馈给主管本人，这个调查反馈的目的不是用来评价管理者，而是用来提升其能力的，相当于照镜子。

除此之外，华为还有一个传统文化，叫做批评和自我批评。通过自我反省和开放虚心地接受他人意见来发现不足，并加以改进。用任总的话讲，就是“只有不要面子的人才会成长，面子都是给狗吃的”。

那么剩下的70%从哪里来？从实践当中得来。在培养过程中设计相应的实践项目，通过训战结合来提升管理者的管理和领导能力。

在干部后备队的培训培养过程中，我们会设置一些匹配个人发展的项目，让他们有意识地去锻炼能力、积累经验、提升个人素养。

② 华为人才的发展方式

华为总体的理念是用选拔制来牵引人才，什么意思呢？

第一，对于能力强的优秀人才，华为是通过选拔而不是培养来发展他们的。即通过选拔到管理岗位上，在完成管理责任的过程中进行管理能力的培养和提升。

第二，坚持在实践当中发展人才。刚才已经提到，在华为，70%的能力是通过工作实践得到的。

第三，优秀的人培养更优秀的人。比如刚才谈到的讲师、导师这些人，他们都是华为当中最优秀的，由他们来培养优秀人才，青出于蓝而胜于蓝。

第四，我们要求中高级人才“T”字型发展。对于一个管理者来说，必须先专后广，在自己的领域做得专深之后，才能有意识地横向拓宽自己的能力。

第五，也是最后一个，就是对关键岗位进行专业赋能。

以上就是华为人才发展的一些基本方式。

③ 猛将塑造4阶段

接下来，我和大家分享一下华为猛将塑造的4个阶段。

第一，实现质的变化。什么叫质的变化呢？

绝大多数企业管理者其实都是技而优则升，但并不是每个专业能力很强的人都适合做管理者。有些人专业能力确实很强，但是让他愉悦的事情很可能是攻克了几个技术难题，或者是拿下几个困难的市场。这样的人被迫去做管理者，很可能会在一定程度上制约企业的发展，因为他们喜欢亲力亲为，从而忽略了团队成员的能力调动和发展。

第二，进行量的准备。当管理基础和管理理念深入人心后，开始建立干部后备资源池，通过对后备管理人才的培养和储备来激活整个组织。

第三，转换国际化视野，提升跨文化管理的能力。这个阶段大约是在2008年左右，那时的华为，国际化程度已经越来越高，所以必须要提升整体的跨文化管理能力。

第四，去除组织领导力对个体的依赖。主要是通过点兵布阵，形成人才地图，以提升组织领导力。

从个人领导力到组织领导力

接下来，我们具体看下华为是如何实现从个人领导力到组织领导里的转变的。

1.提升职业化管理水平

第一个阶段，我们推行任职资格，提升职业化管理水平。正是因为华为的任职资格制度做得非常好，才把我们从一个游击队迅速变成了正规军；使我们在家门口和正规军的比拼当中能够幸存下来，立稳脚跟，慢慢发展壮大。

那任职资格到底是什么呢？

① 任职资格标准

它实际上是我们向英国国家职业资格NVQ学习，然后以这个标准结合华为企业的实际；针对不同岗位开发出华为自己的任职资格标准，并且还制定了严格的认证步骤，在华为全面开展。

华为的管理任职资格标准从1998年开始推行，目的在于把行为标准化，以此推动经理人变得更加职业化。逼做实的人提高水平，引导有水平的人做实。

做实的人是指有的人会低头拉车，但他不太会也不太愿意抬头看路；那就要通过职业化行为标准，来要求大家或让大家意识到抬头看路的重要性，逼他们学会看路并提高看路水平。

引导有水平的人做实，就是说有些人说起来头头是道，但做起来可能差强人意。所以在这个标准中，既有单元要素，又有具体行为标准。最后按照做实的标准给予评价，看真正做出来的绩效是什么。

在这里我和大家稍微详细介绍一下任职资格标准是什么。

在华为，我们按照管理者的管理重心和角色定位将任职资格标准分为管理3级、管理4级、管理5级这三个级别；分别对应中基层管理者、中高层管理者和高层管理者。

管理3级基本的一个角色定位或工作重心就是带领一个团队，一丝不苟地完成任务，所以它更多是保证任务完成的责任人；管理5级的角色定位是公司战略制定的责任人；管理4级的角色定位就是在中间起承上启下的作用的责任人。

总的来说，管理3级的首要管理重心是任务管理。对于基层管理者来说，最重要的一点就是通过制定合理的目标和计划，组织团队成员来完成这个任务；而且在完成的过程当中，能够相应地指导员工一些方法和技能；同时又能够控制好工作计划，持续进行绩效改进。最重要的一点是需要保质保量地完成任务。

另外，对于3级管理者来说，成为管理者的一个重要标志就是他要对下属和团队进行绩效管理；包含绩效辅导、绩效评价，这也是3级管理者的一个工作重心。

4级管理是目标管理和促进决策，主要集中在业务目标的完成上。

5级管理的第一项重要任务是组织和文化建设，这也是5级管理的首要使命和责任。作为高层管理者，还要能够为企业造血，也就是能够完成干部队伍的建设和培养，要不断培养人。因为人才是企业的血液，只有血液保持新鲜、保持流动，企业才能健康。

此外，还要进行方针管理，高层管理者要能够看远方，能够制订公司的愿景和中长期目标。

② 能力提升

通过任职资格认证，了解到组织层面管理能力和个体层面管理能力的GAP，以此为基础进行培训体系设计，做到缺什么补什么；让管理者不仅知道管理技能是什么，还要学会怎么做。这也是我们前面提到的提升管理者领导力的10%是通过实践培训来实现的。

那这10%的课程设计是如何来的？其实是基于前面提到的资格标准设计出来的。

对于员工来说，有两点必须知道：第一是应知，指每一个层级下面的知识类；第二是应会，指技能类。正是因为“应知”“应会”，所以华为的培训课程是以实用为主，不虚华。

在培训阶段，即推行任职资格时，我们如何从角色定位和管理中心来分解管理者的“应知”“应会”，进而通过严格的认证给出资格标准呢？举个例子：

假设你是3级管理者，那么我们在评价时根据你的职业化程度，看你具体的、持续性的完成情况。即以实际工作中所实实在在做过的事情为例，来论证是否做到标准要求及做到的程度。

每一层级的评价结果分为ABCD四个等级：

A为职业等，指完全达到这个层级管理者应该具有的职业化管理水平；
B为普通等，指做得还不错，但还有部分要素需要改进；
C为基础等，就是关键行为项有大部分做到了，但还有一部分需要提升；
D为预备等，虽然在这个职位上，但你大多数行为项没有达到任职资格标准，职业化程度不够，需要较多学习和修炼，否则被淘汰的可能性会比较大。

任职资格标准认证为牵引，绩效目标为推动，推拉结合，促进管理者自我驱动去提升自身的领导能力。

同时，在职位分析和职位评估的基础上，形成了华为的薪酬体系。具体在人岗匹配时，会实行“以岗定级，以级定薪，易岗易薪”的策略。

在这个阶段，我们将任职资格标准的详细描述和定义作为一个牵引，同时又把认证结果与分配、晋升挂钩，激励大家终身学习。通过这种标准的牵引，绩效的驱动，最终在公司形成主动学习的文化氛围，成为《第五项修炼》中所说的“学习型组织”。

1998年我刚去公司时，公司管理者在学习的重要书目之一就是《第五项修炼》。任总希望华为也建立起书中所说的学习型组织，所有的知识都可以通过信息平台系统性地管理、积累并传承，每个人都能自我驱动成长。

华为正是通过一系列的人力资源管理制度，尤其是任职资格认证和推行项目工作，很好地促进大家向着职业化管理方向发展。

2.建立干部后备资源池

第二个阶段，建立干部后备资源池，同时甚至于在更早一些的时候，我们已经确认了华为干部选拔标准，主要是为全球化扩张做准备，这是前瞻性的一个体现。

① 干部四象限

华为选拔干部的标准，是从绩效、品德、文化及能力等四个方面进行考察的，在干部、后备干部等选拔上，也是从这四个标准来看。

我们主要从两个维度进行，业绩是必要条件，是分水岭，作为纵坐标体现；能力、品德和核心价值观作为横坐标，由此我们将人分为了四个象限，我们称其为干部四象限。

横坐标是绩效，主要看责任结果、KPI等；纵坐标是能力，即潜力或素质，再加品德、作风和核心价值观三部分。

先从最简单的核心价值观开始，必须是认同和践行华为的核心价值观；其次是品德和作风，品德具有一票否决制。可能有人会说品德好虚，我们如何把它具象化呢？

第一，设定假设。企业在进行管理的时候都是要依据一定的假设而进行的，华为的假设是大多数人都是优秀的；只要我们没有发现这个人品德有问题，那这个人就是好的，所以我们认为假积极一辈子就是真积极。在这里，我们不去探究这个人的内在到底是真积极还是假积极，这是无法准确定性的，只要他行为上表现出来的是积极，那么我们就认同他是积极的。

第二，明确确定高压线行为。为了避免一定程度上的无妄之罪，就需要有一个相对清晰底线，高压线是坚决不能碰的；比如不能违反企业的职业行为规范、不能贪污受贿、不能违反法律等。对于坚决不能做的事，我们会清楚界定出来。

横坐标中的能力，体现了一个人能否做好事情或者完成职责。对于管理者的能力，在华为称为干部四力，是用来选拔和衡量管理者能力的一个标准。它是体现在行为中的、持续性的能力，绝非纸上谈兵，包含以下四力：

第一，决断力。果断做出决策的勇气和能力。

第二，执行力。一旦决策后，执行力强的人能够带领团队坚定不移地咬定青山不放松，把任务拿下来，把目标攻下来；

第三，理解力。能够准确而快速地领会组织和他人的意图，更重要的是要能够领会组织做这件事情背后想要传递的信息是什么。理解力不只看表象，更要透过现象看到本质。

第四，与人的连接力。就是与他人产生共鸣，建立和谐关系的能力。也可以理解为一种亲和力，一种同理心，就是别人能够在你的权威、职位之外，还愿意自然而然地与你亲近，接受你的领导。这个能力对于跨文化管理者尤其重要。

② 干部选拔流程

华为干部选拔任命大体程序如下：管理者任职资格认证——360度周边考察——三权分立的集体评议——任前公示——试用期

我们重点介绍下三权分立的集中评议机制，这是受美国三权分立的国家管理机制的启发而建立起来的。

华为的三权分立，首先是负责日常业务管理的组织，对于人员晋升有建议权和建议否决权。举个例子，比如小李是我的下属，同时他又在甲部门做项目，是甲的业务下属；当我觉得小李的业绩不错可以被提拔时，我可以给出提议，这叫做提议权。

但我的提议必须给到甲以征求他的意见，甲若认为小李不符合管理晋升的标准，他是可以否决此提议的。这就是我们所说的建议权和建议否决权。

当然，如果这个甲也觉得小李不错可以晋升，那他就进入到下一个环节，就是评议权和审核权。

这个环节的评议，由华为的两个部门负责：人力资源部和华为大学。其中，人力资源部负责评议候选人是否符合晋升的基本条件、提名过程是否按照规范流程进行的、是否有不符合干部标准的关键事件等；华为大学则是对学员参加的培训培养课程及战略领导力素质模型等进行评议。

这两个部门给出来的评议意见都是OK的话，就进入到审核阶段。由行政管辖的上级组织进行审核，在华为就是上一级的管理团队，由AT集体审议，审议通过后即进入三十天的面向全体员工的公示期。

在这个过程中，还有一个否决权和弹劾权，这个是由公司的监管机构行使；否决是在选拔时，针对品德方面进行审核，比如是否有贪污、受贿、触碰高压线等行为，如果有的话就可以行使一票否决权；弹劾则是针对在职管理者而言的，在任期间若有违反高压线等行为，党委或审计部门会行使弹劾权。

以上是华为选拔机制的一部分。后备队的选拔要稍微简单些，以业绩选拔为主。

但后备干部是一个动态循环的过程，每年要重新review（评估），排名在后25%的人要出池，由新的优秀者补充。这样的话，就不存在一个人可以停止前进的情况，就像“逆水行舟”一样，你不前进，就被后面的人超越了。而排名在前25%的人，则可以优先被选拔晋升。

这样，在职干部和后备干部就像自行车上的两个轮子，既自我循环又共同前进。

3.跨文化领导能力

第三阶段围绕国际化业务拓展的需要，提升跨文化领导能力。

① 梳理关键岗位，开展角色认知

整个全球化业务展开后就会有一些新的重要管理岗位出现，比如国家代表、地区部总裁……,针对这些关键岗位，我们从岗位职责层层剥茧，梳理出这个岗位应该承担的角色，再梳理出每个角色应该做的关键业务活动。

接着，我们会根据这些关键业务活动继续梳理出做好这些关键业务活动所需要的使能；包括培训知识、技能的核心课程以及日常要做的管理活动，像制度和流程建设、日常的经营管理动作等。

接下来我们以国家代表为例，看一下如何从围绕职责履行来提升岗位领导力。首先确定国家代表的关键应负责任，如：

第一，对代表处的经营结果负责。对其所管辖区域的损益目标、市场目标、客户关系以及公共关系目标、销售目标、融资和回款还有服务负责。

第二，负责代表处各个部门的行政管理和考核。

第三，对代表处的业务运营负责。综合业务平台建设、进行市场规划和业务规划、负责代表处所辖区域的客户关系、政府及公共关系的拓展、建立和维护、组织建设及干部队伍培养……

总而言之，我们会把国家代表的职责梳理出来，之后根据这些职责看他应该扮演的角色是什么。如要制定其所负责的区域的发展战略，重要的是在理解和执行公司战略的基础上进行的，那么其所要扮演的角色就是制定和执行战略的领导者；如要结合当地情况传递公司文化和价值观建立多元化团队，那么他所扮演的角色就是跨文化团队的开发者；如其需要去整合协调总部、当地公司和外部资源等，那他所扮演的角色就是资源整合协调的主导者。……

角色被分解出来后，我们会根据每个角色来确定他的关键业务活动。

假如他扮演的是角色一，即制定和执行战略的领导者，其需要做好以下三点：

第一，必须理解公司战略，会在理解公司战略的基础上制定本代表处的战略，代表处的战略一定是支撑公司战略的；

第二，要会识别机会，要发现行业的趋势，关注关键客户，挖掘价值客户和价值市场；

第三，制定战略要在前面两个基础上要制定区域战略，输出未来1~3年的战略规划及当年计划。

② 提供课程或使能动作

关于梳理关键业务活动的一系列动作完成之后，就要进入下一步，提供课程或者使能动作，使能动作是指针对每个角色的履行情况给予他指定动作建议。比如制定决策和执行战略的领导者的核心课程就是战略管理，除此之外还要通过一些使能；比如要参加公司的战略会议，要自己组织目标规划研讨会等。

跨文化团队的开发者这个角色也是一样的，要传承文化，塑造愿景，要进行团队运作，人才保障等，他的核心就是人力资源管理及建设高绩效高效团队。

这些核心课程实际上都是有关方法论的课程，不是纯知识类的课程，学了之后回去就可以用了，这也是使能方面的一些培训。

我们的管理者尤其是中方管理者早期在走出去时，文化差异还蛮大的，我们与客户语言交流方面并不匹配，对客户的沟通与交流有很大的限制。为此，我们开展了集中大规模的灌输式培训，连续组织了三年文史哲培训，比如：战争指导规律和大战略、基督教的源流基础和发展、近代西方哲学、中西方文化的比较、道家老庄的智慧、周易等……

这样再去和客户交流，客户对中国文化好奇时我们也能侃侃而谈，沟通西方文化时也能说略知一二。

经过一段时间的积累后，这些课程就由面授变成在线自学课程，全体员工都可以学习。

4.用人所长，系统地进行组织领导力提升

从个人领导力到组织领导力的第四个阶段是在发展个人领导力的基础上，发展组织领导力。这是企业发展到最后在管理机制上特别希望达到的一个状态，即：企业不需要依赖任何特殊个体而存在。

任总在《走出混沌》一书中谈到，“从必然王国走向自由王国”，就是说我们变革的目的通过流程和机制的建立而达到一个目的；就像你坐火车从北京到深圳一样，只要火车沿着轨道跑，就必然可以从北京到深圳，而这个速度是可以控制的。我们的制定管理机制、业务流程等其实就是在建轨道，轨道建好后，任何一项业务就像火车一样可以在上面往复跑。

这也是任总的一个期望——子在川上曰逝者如斯夫，不舍昼夜。那流动的水指的是业务流，不管有人看着还是无人看着，都在日夜川流不息；水能够在规定的航道里自由的流淌而不泛滥，前提是有结实稳固的大坝做保障，而这坚实的堤坝就是“人”（人力资源管理）和“财”（财务管理）。

在“人”这一方面，当个体的管理水平普遍提高后，就要建设一个不依赖个人而存在的组织，将个人能力提升到组织能力层面。关键是，要如何做呢？做好继任管理。

继任管理是系统化的管理机制，将领导人才作为组织最重要的资本，精确化的管理和发展。

其中“继任人计划”和“年度人才任用”是关键环节，各自发挥不同的价值，推动系统性的组织领导力实现提升。

① 通过继任人计划，把合适的人放到合适的岗位上

组织能力提升后，就要“有效结合”。比如这个人决断力很强，另一个人执行力很强，那我可以把这两个人结合起来。这样一来，部门的决断力和执行力都会很强。对于决断力强、执行力弱的人，我们不一定要花大力气去提升其执行力，这是很困难的。就像“小草怎么浇水也不可能变成大树”一样，一个不擅长做管理者的人硬要培养其管理能力是非常困难的，莫不如用其所长。所以，在前期选人时，需要小草就去选小草，需要大树就去选树苗，通过对人才特性的盘点把干部梯队建好。

② 建立人才地图

干部梯队建好后，就要考虑如何用人，在用的过程中形成人才地图，每年度由点及面排兵布阵，根据实际情况进行任命。在“选用育留”干部搭建组织领导力体系中，“选”保证的是后继有人，“用”讲究的是最佳配置。

所以我们会在每年3~6月份选后备干部，任命则是在每年战略计划和年度商业计划出来以后，在10月到来年的1月通盘考虑，进行整体任命。

“选”和“用”最后形成的是什么？是长板凳计划。每一个岗位下面，都摆着三条板凳，每条板凳上面坐1~2个人，这些坐在板凳上的人有能力或未来有能力接替现任。

这三条板凳按照与目标岗位的匹配度分为“完全适配”、“差一步”、“差两步”三种：第一条板凳“完全适配”，是指已经准备好的。无论能力还是经验，在各方面都已经符合这个岗位的要求了，一旦这个岗位出现空缺，就可以补上去。第二条板凳“差一步”，指距目标岗位的关键能力和经验要求，尚缺1~2项。第三条板凳“差两步”，是指候选人距离目标岗位的关键能力和经验要求方面尚缺3～4项。

板凳计划列出来后，根据继任人的匹配度及岗位的需求情况，形成人才地图及个人的发展计划，组织任命和人才培养规划也随之出来了。

③ 人尽其才

选，做到有人可用；用，做到才尽其用。育，就是发展部分，要能够做到人尽其才，这也是将个人能力发展到提升组织能力层面的第三步。通过这种机制可以持续让员工乐在其中。

在这个过程当中，慢慢形成了一些日常机制，比如系统地改善哑铃结构，加快年轻干部梯队的建设。其中有几个动作，和大家分享一下：

第一，千里马是赛出来的，不是选出来的。所以要给大家一个赛马的机会。在遛马的过程当中，如果觉得这个人是有潜力的，就大胆给他提供舞台，给他压担子，给他一些挑战性的岗位。如果表现不错，就果断地任命，通过绩效管理来牵引和考察。以赛代练，做得好就前进，在限定期限内没有业绩得就下来，有序实现干部队伍不断优化。

第二，看不清的就先遛马。若感觉一个人好像有潜力，但却不是很确定，那么就给他一个遛马坪，给其一个小团队；带着这个团队去做经营分析，去做战略规划，做好后向上级管理团队进行汇报，在辅导下实施。同时，可能也会让其主持一些关键会议，观察他的现场表现、临场应变等能力。还有可能将一些输得起的岗位和机会提供给他，让他放手去做，就像练兵一样，通过整个过程和持续的行为表现来判断是否合适。

第三，肯奋斗就多培养。对主动去艰苦地区、肯奋斗、有潜力的干部，就加大对他的提拔培养力度。

④ 善用海外市场

第四步是我们要善用海外市场的多元化，建立干部培训基地，将其转化为干部梯队建设的这种优势。我们会有意识地将有潜力的干部放到一些竞争性项目中，看TA有没有扭亏为盈、勇于担当等方面的能力。华为的扩张还是挺快的，在这种情况下，很多干部都是跑步上岗，所以我们会通过管理AT化（不是一个人说了算，而是一个团队说了算）的方式，强化规范性运作，靠组织的运作能力，来提升干部能力；

另外，通过加强KPI考核指标的管理方式，细化考核指标，牵引干部们适时转身。

⑤ 更新PBC

华为原来的PBC（个人绩效考核指标）包含结果性目标、关键举措和部门合作这三大块，后来将其调整为业务目标、人员管理目标和个人发展这三部分。

首先，业务目标包含关键结果性目标（指经营指标和市场目标）和关键举措，将原来的两大块合二为一。其次，人员管理目标是指在当下组织当中，你在人员建设和发展方面所面临的挑战是什么，然后想办法解决它。最后，个人发展是属于个人的事情，所以自己要负起这个责任，不过还是需要和主管一起来制定你自己的个人能力发展目标。

⑥ 利用艰苦地区

在艰苦地区，我们会建立一些特殊的干部机制来解决“吸引谁”、“如何吸引”的问题。

第一，华为文化可以说是“以奋斗者为本”，其中有一个具体体现就是，主动愿意到艰苦地区工作。对此，我们会搞一些特殊待遇，破格提拔，形成一个标志性的山头，既能培养人又能发展人，还可以吸引一些新人过来。

第二，我们通过这种不拘一格的方式使用人才，快速提拔一些人，整个人才机制都循环起来了。

第三，华为采取任期制和干部流动机制，那些艰苦地区的人在意志和品格锻炼到一定程度后就可以流向发达地区去锻炼能力。艰苦地区练意志，发达地区练能力，只要他肯奋斗也愿意去艰苦地区，接下来的发展路径我们会帮TA规划好，解决TA的后顾之忧。大家根本不用担心去了艰苦地区就前路茫茫，反而更能锻炼自己，对自己以后的发展更有益。

所以说华为系统组织能力的培养是选拔或者建设的一个过程。

干部管理和领导力建设

由于时间关系，最后我简单总结一下干部管理和领导力建设的三个要素，主要还是围绕一个三角：

首先，标准要清晰。我们要澄清并统一我们对人才的期望，帮助组织建立起一个共同意识，让大家知道组织对人才的期望是什么。只有清晰的标准才能形成一个明晰的、强大的牵引力。

其次，标准之后，要有相应的流程机制来保证这个标准能够落地。比如什么才是最好的方法、工具，谁来做这些事情是最合适的等。

最后就是在执行过程相关人的能力怎么样，意愿怎么样，他的价值观和组织的价值观是不是一致？

只有抓准这三个方面，然后围绕着组织的整体目标去建设，人力资源管理的各项机制才有可能做到最优。

我今天的分享到这里就结束了，谢谢大家。

（作者：华为大学前干部评鉴中心主任 陈志敏）

如果需要进行华为的人才管理课程培训或咨询项目的，请联系我们的学习顾问（微信）：directorniu 

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【关于安谋咨询】

北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。

安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。

我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。

[牛老根]

#5879

发帖数13 in reply to: 余承东在2023电动汽车百人会上演讲全文：我们不造车，想做“华为问界”的生态品牌

尊敬的万主席、苗部长、陈理事长、各位来宾：

大家下午好！很高兴今天能在这里跟各位分享一下我们在车领域的一些想法。

今天，汽车进入电动化、智能化、网联化时代，华为用“软件定义功能”，用“算力来驱动马力”，用“比特来管理瓦特”。华为在ICT领域耕耘了三十几年，希望用我们积累的这些能力，为汽车产业在电子化、智能化、网联化方面赋能，帮助大家一起做得更好。

我们在车业务领域，每年的投入差不多有100亿元人民币，直接研发人员有7000多人，间接的华为平台人员投入可能超过了一万，投入还是非常大的。

我们在车里，有车载光、大灯、HUD、AR HUD等在光领域的技术投入，还包括座椅等智能座舱的投入；智能驾驶，是我们投入最大的领域，芯片、算法、云，整套的东西都需要支撑它；因为华为过去是做通信的企业，过去那些主流的大厂，T-BOX、车联网的动力模块，主要是选择华为，这两年因为制裁，我们退出了很多合作。以前的奔驰、大众等等很多的车，包括特斯拉、美国的一些车企都选了我们。我们在智能网联领域，基本是过去最大、最强的，终端消费者业务是我们做的；智能车控，今年新的电子电气架构走向域控的方式来发展；智能电动，主要是做“三电”领域，我们没有做电池，但电机、电控、电源管理我们都在做；还有车云，这个时代，除了OTA版本升级、维护服务之外，尤其是智能驾驶，需要AI的集群训练，这个领域我们有整套的技术方案。这就是华为三十多年来在ICT领域积累的技术和能力，拿到车上用，给汽车产业贡献一些价值。

我们投入最大的几个领域，第一大的是智能驾驶。过去行业依赖于高精度地图，我们走向不依赖于高精度地图的方案。这个月的上海车展，我们会发布搭载这种智能驾驶技术的新车，走向BEV地图加Transformer架构，基于视觉+融合感知的智能驾驶方案，不依赖于高精地图，能够实现更广泛的普及。因为中国的道路非常复杂，很难依赖高清地图。像特斯拉的FSD，在美国和欧洲容易搞定，但在中国很难搞定，相信我们在智能驾驶领域可以提供更好的安全性和更好的解决方案。中国的道路，复杂性特别多，我们在智能驾驶领域能够有独特的贡献，把汽车做到真正点到点驾驶，不需要人来干预，能够更安全。

我现在用我们最新版本的智能驾驶，也是越来越好了。我家到公司30多公里，上下班来回是70公里，基本很少干预。从开始的时候，我们的软件做得还不够好，要有效干预，现在做得越来越好，基本没有干预，从家到公司、从公司到家里，汽车自己开，当然法规还不允许手完全离开，手还需要放在方向盘上。我们希望能早日走向L3的试验，到将来走向真正的L3商用，这样能够更好地减轻驾驶疲劳，提高驾驶的安全性。

智能座舱，这是我们HarmonyOS在终端上积累的能力，我们把鸿蒙座舱做到了车机领域最好的体验，还有智能网联，以及软件定义汽车，在这三个领域，我们希望能够做到世界第一，这是我们的目标。

我们想成为车这个领域的零部件供应商。过去我们的想法是，想成为零部件、Tier1的供应商，成为汽车领域类似于另外一个博世这样的供应商。但是在今天这个时代，好像这个条件不太成立，因为华为做的不是像博世和大陆那种刹车、转向等自动的标准化部件，我们做的是软件、算法、云、芯片，这些软的东西，是这些智能化增量的东西。这种智能化增量的东西，很难像标准化的部件一样大规模地去卖，它需要跟车厂深度地卷入，不断地做OTA版本升级，不断地迭代，就像我们刚开始的智能驾驶版本，体验不好，但是会越来越好，它会不断变成经验丰富的老司机。包括我们的智能座舱，很多的体验都需要不断地升级，所以这时候需要我们跟车厂深度卷入来做。

我们做了Huawei Inside（HI）解决方案模式。采用HI模式，有三个厂商跟我们进行合作，现在基本上只剩一个了，只剩长安的阿维塔了。因此，我们推出了智选车模式，把华为十几年To C转型积累的用户体验设计、产品设计、工业设计、品牌营销、渠道零售，用我们整套To C的能力，一起帮助车企把车做得有竞争力、让消费者喜爱。

我们只是提供了技术，做出来的车并不一定能卖得掉，因为外观、内饰、产品的定义，如果不是很有竞争力的话，可能也是卖不掉的。所以我们只是提供最好的技术，并不代表最终的产品能够取得商业成功，所以我们还需要最终商业化的产品来取得商业成功。因此，我们增加了智选模式，把华为To C转型的能力赋能给车厂。

刚才，我听到李想讲到IPD，我在华为干了三十年，这是我们从IBM花了很巨大的代价引用过来的，我看到IPD模式，基本被大家在国内广泛使用，我觉得这个方式是非常好的管理模式。刚才李想讲到这个模式，这是我们华为用了二十多年的，还是非常有效的管理模式。我们的IPD、质量管理体系，以及我们赋能，帮助车厂。跟我们合作的车厂，比如赛力斯集团，跟我们合作以后，他们的质量、管理水平和能力，不谦虚地说，得到了数量级的提升。我们非常惊讶，一些车厂跟我们合作以后，他们的质量管理体系，能超越很多车厂的同行水平，能够做到超一流的水平，因为我们的质量体系、管理体系，毕竟积累了这么多年，还是有一套非常有效的、可以提升能力的方法。

我们的质量管理体系，最早我开始接手这个业务的时候，我们的故障率是苹果的好多倍。现在倒过来了，现在苹果手机的故障率是我们的好多倍，我们是他们的几分之一。就是靠我们不断地精益化管理、质量体系管理的能力来提升的，靠端到端体系化的管理，以及管理体系的运作来实现的。我们IPD管理模式的核心理念，是一种并行的思路，是异步开发的模式，通过我们对过程的管理，对开发过程和决策过程进行管理，达到我们输出质量能力的提升。我们智选的模式，给车厂提供的不仅仅是领先的产品、部件、技术和方案，我们还提供了管理体系，以及我们这十多年来积累的To C能力，来帮助车企成功。

今天这个时代，发生了巨大的改变，因为华为仍然是一家被制裁的公司。我们在被制裁的公司的这种情况下，欧美日的企业，很难选择华为作为主力的智能化供应商，所以我们的合作伙伴被限，主要是以国内的合作伙伴。

新势力车企，今天李想和李斌两位都在这里，我相信他们都不太可能在智能化上选择华为，因为他们有他们自己的追求，他们为了市值，为了自己的控制点各方面，都不会选择我们。国际的巨头们，因为华为被制裁，也不会选我们。因此，谁会选我们？传统的车企。传统的车企当中，如果怕失去灵魂的，也不会选我们。所以这就面临很大的挑战，因为投入这么巨大，如果没有很好地让大量使用华为自动化解决方案的车，进行大量的销售，就不能商业变现，就无法实现商业闭环。

为什么我要走智选模式？希望华为以更好、更多的能力，帮助跟我们紧密合作的车厂，一起实现共赢。传统的中国车厂，他们有很好的整车能力、基础能力，包括工厂、供应链制造这些整体的能力，这些是华为所不擅长的，是他们擅长的。华为擅长的是我们的智能化、电动化、网联化，这些软件、算法、云以及芯片，这些能力的核心是以软件为驱动的，这些正好是车厂所不擅长的。所以我们跟他们组合起来，正好可以实现非常好的强强合作，合作共赢，帮助我们的伙伴成功，我们才能间接取得成功。

前段时间，我们与赛力斯合作的问界系列的车，不到一年卖了7.5万台。今年我们遇到了一些困难，因为我们的产品在升级换代，我们要升级高阶智能驾驶。最近多个车厂，会帮助华为一起做车的销量。每一个都有独立的品牌，对我们的营销来说很困难，所以我们希望有一个生态的品牌，能够有一个共同的元素在。

本来我们希望以问界，作为跨界合作的品牌，所以我们把它前面加了“HUAWEI”，结果这两天，我们公司又说要把“华为”去掉，在媒体上炒得沸沸扬扬。华为不造车，是帮助车企一起造好车，我们一直坚持这个理念。只是我们想把“HUAWEI 问界”成为生态品牌，让消费者选择的时候不困惑。因为现在是赛力斯生产的，马上奇瑞、北汽和江淮也会生产华为整套解决方案的这辆车。这样的话，如果这个车出来，都采用不同的品牌，我们去营销、服务、零售的话，很复杂，投入成本很高，我们希望采用一个共同的元素和共同的品牌来使用。比如以“HUAWEI 问界”的方式来做。把它加上去以后，我们公司有些领导有不同的意见，因此我们又出了个文件，把“HUAWEI”给取消掉。实际上本质没有改变，我们本质上是想做“HUAWEI 问界”的生态品牌，共同打造系列化车型。

同时，几家跟我们合作做的智选模式的车，规划都是不冲突的，有的做SUV，有的做轿车，有的做MPV，有的做B+级的车，有的做C级车，有的做D级车，每个车厂做的产品是不重叠的。但我们希望组合起来，成为一个车系里有完整的解决方案。

华为把产能、资源充分利用起来，不会重复或浪费资源，这样能够共同发挥作用，这是我们目前大的想法。因此，我们希望共同对商业成功负责，共同来打造有极致竞争力、有高质量、极致体验的产品。从我们跟赛力斯合作以来，可以看到我们的产品质量得到了极大幅度的提升，质量要做到第一名，是最好的质量。

我们的车到现在为止保持零燃烧记录，我们要继续保持，因为完全一个都不燃烧，也很难，但我们希望能够继续保持下去。同时，我们产品的故障率、质量都能做到最好，至少问界这个车我们希望是这样的。未来，我们希望智选模式的车，都是高质量、好体验的代表，这是我们坚持的追求，以华为高质量、严格、苛刻的质量标准来要求，同时对安全、隐私以及各方面的保护，都要做到业界最佳。因为尤其是对于互联网，安全和隐私保护，这几年我们抓得非常紧，从软件、云、运营，以及整个产品的设计和架构，都能保证高安全性。在这些方面，我们有近乎苛刻的要求，但我们希望真正能够帮助车企成功，最终实现商业的变现和闭环。

在这个领域，我也想通过我们的融合感知、算法、云以及持续不断地运营，让我们的整个体验和安全性做到最好，这两个方面能够做到业界和全球的No.1。在自主可控领域，我们为车打造了三大系统。一是车控的VOS，我们以前从意大利买了一家做车控操作系统的公司，在此基础上我们又继续发展，知识产权完全是我们的。二是智驾领域，我们做了AOS操作系统。同时在智能座舱上，我们有HarmonyOS。所以我们的三大系统，把整个车的操作系统完全解决了。

很多领导跟我们提，要我们开源，我们的HarmonyOS有一部分开源了，AOS和VOS还没有完全开源，主要是商业变现的问题。因为我们的投入非常巨大，全部免费了以后，对我们来说压力也非常大。但我相信，我们的软件、工具链以及自身操作系统这些东西，能够给国内车厂广泛赋能，给他们使用，做到真正的自主可控。但我们不希望一下子直接就进行开源，我们把一部分进行了开源，像HarmonyOS以及OpenHarmony这部分，其他的地方，我们把体系，以及整个的东西，能够给国内外的车厂使用，能够做到真正掌握在咱们国家自己手里，真正安全。另外，还有很多算法、芯片，我们希望能够培养国内的产业链，能够自己生产，因为车的体积大，对半导体的工艺要求不高，可以更好地让车里所有的芯片，实现真正的国产化替代，真正国产化自主可控，因为它不像手机的要求那么高。

今天我的汇报就到这里，特别感谢大家给予我们的信任和支持。我想坚持的一点，我们帮助来构筑汽车产业链的核心技术、核心能力，以及咱们国家的自主可控。同时，帮助我们的车企取得更好的商业成功，能够真正地打造高品质、卓越体验的智能电动网联汽车，能够跟产业一起共同发展，帮助我们的合作伙伴成功，希望我们自己也能够商业闭环，能够生存和发展。

谢谢大家！

（文章来源：车东西）

【 — END — 】

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[牛老根]

#5876

发帖数13 in reply to: 华为是如何做客户关系的？一文详解华为的客户关系管理和MCR

一、什么是客户关系？

在目前充满竞争的市场上，如何抓住客户、留住客户，维持客户的忠诚度，保持市场竞争力，是今天所有企业关心的问题。而能赢得和留住客户的唯一方法就是更加关注客户的需求，客户关系管理正是着眼于企业的这一需求应运而生的。

在华为征战市场的30 年间，无论是国内还是海外，客户关系管理都为企业的发展提供了强大的支撑，也是企业发展的核心命脉！华为深知：客户关系管理不好，就会成为企业发展的痛点。因此华为内部提出一个口号：客户关系是第一生产力！

客户关系就是企业与客户之间基于商业目标构建的心灵契约。相比其他的关系有一些特殊性，具体体现在三个方面：

第一，客户关系是基于商业目的的协同关系。客户关系好不好，体现在商业目标是否能够达成。
第二，客户关系体现在支持度上。客户关系区别于普通的商业合同买卖，客户不会因为和你关系好，就与你签协议或者私下承诺把项目给你。
第三，客户关系是与客户构建基于商业目标的心灵契约。在客户关系拓展的过程中，客户也会追求信任度更高、更放松的沟通方式。

因此，要构建好的客户关系，首先，我们要做到 “ 有趣、有亲和力”；其次，要“ 有用”，要带给客户有价值的东西；最后，也是最重要的，要有诚信，一定要让客户觉得你值得信任。

二、为什么要做客户关系管理？

如何去管理客户，这是企业经常忧心的问题。在营销手段日益成熟的今天，客户仍然是一个很不稳定的群体。如何吸引客户，如何留住客户，让客户为企业贡献更多的价值一直是当今企业在致力研究并解决的问题。而客户关系管理是解决这一问题的良好手段：

1、建立公司范围内统一的客户关系管理体系，支持公司战略与业务拓展的成功。华为庞大的客户关系网，有效支撑华为庞大的业务的业务版图的拓展。
2、为企业战略服务：从客户侧获取客户需求、项目、竞争对手的信息，为产品研发、市场营销、商务策略等环节输入参考。
3、减少企业成本，拓展市场空间。
4、预警可能出现的重大市场问题。
5、为具体的市场项目拓展服务。

三、客户关系管理中的常见问题

很多企业在客户关系管理的实践中，经常遇到如下的问题：

1、关键客户由少数销售精英掌控，客户成为个人的资产；
2、项目运作缺乏完整的客户关系资料的支撑，决策链不清；
3、客户关系预算经常超标；
4、客户关系管理方面人员能力匮乏，无法支持客户关系建立与维护；
5、公司战略/业务规划缺少客户关系信息的有效支撑。

四、华为是如何做客户关系的？

如何让客户关系成为公司的第一生产力，华为重点在文化、流程和组织这三个方面进行建设：

第一，坚持以客户为中心。举个例子，比如华为原来是三个BG 运作，分别是：运营商BG 、消费者BG 和企业BG 。在消费者BG 、企业BG出来之前，只有一个运营商客户群，相对比较单一。

2003 年，华为开始做终端，当时给3G 配套终端，面向的客户群是运营商，主要是提供定制服务。到了2013 年，华为在讨论：终端的客户到底是谁？

一种观点是，我们为运营商提供定制服务，运营商是我们的客户；另一种观点是，终端是面向消费者的，最终客户是消费者。经过近半年的讨论，终于明确战略，终端客户是消费者，所以要把消费者需求洞察放在首位，而不是只满足运营商的需求。

从2014 年转变思路后，华为终端开始一飞冲天。巅峰时期，华为终端的销售已占华为整体销售的60% 。

我们要以客户为中心，但对于不同的客户，销售运作模式是不一样的。比如，华为终端后来的销售运作模式，与运营商销售运作模式有很大区别。

第二，要有流程框架。从华为公司这么多年的实践来看，客户关系贯穿整个销售流程。MCR（Manage Client Relationship ，管理客户关系）的整个的流程框架，是华为公司的一个一级流程，也是使能流程。

MCR流程框架，包含了2个阶段， 7个方面；

第一个阶段——“营”， 涵盖2 个方面：制定客户群管理战略、政策，以及制定与管理系统部的战略规划和商业计划。这是“营” 的过程，即营销的过程。
第二个阶段——“赢”，体现在盈利。除了制定和管理客户管理计划，还包括三个方面：管理客户的接触与沟通、管理客户的期望与满意度以及管理客户信息。

当然，我们还有执行端流程来支撑它，将流程化的方法通过经验的方式固化下来后让所有销售人员按照这个流程认真执行，最终大部分人都能达到销售天才的销售水平。

最后一点，要有一个组织。要有一个对客户负责，也对公司经营结果负责的组织，这样的组织在华为公司叫铁三角组织，它建立在流程之上。对外，代表的是公司；对内，代表的是客户。

这个组织一方面要成就客户，帮助客户创造商业价值，保证合作过程的顺畅；另一方面要帮助公司成功，实现公司的经营目标，挖掘新商业机会。

五、华为的MCR（管理客户关系）流程

当你的公司做到一定规模，需要拓展头部客户时，就需要构建全方位、立体的客户关系模型。大部分公司都遵循“二八”原则，20%的客户创造了80%的收入。对于任何公司来说，这20%的价值客户都是宝贵的资源和财富。

我们如何在这20% 的价值客户里，进行突破和持续耕耘？首要的是确定与自身企业相匹配的客户关系战略。客户关系战略要点：

定位：价值创造流程的支撑流程
目标：与业务战略匹配的客户关系突破与提升业务目标，建立客户关系沙盘。
可实现：战略目标的诉求在规划中体现和落实（决策链客户、组织对接、普遍客户）PDCA：公司战略诉求、客户现状、目标确立、 客户规划、履行、监控与度量客户关系、支撑企业其他业务展开，华为的客户关系战略有强烈的目标导向，钱永远不白花。

战略确定后，要进行客户关系管理流程的建设，共分为七个方面：

1、进行客户分析

（1） 客户识别

收集真实、及时、适用的客户信息，特别关注信息收集的渠道：公司财报、互联网、第三方机构、报刊杂志等传统媒体、行业展会、销售渠道、客户接触、供应商、行业专家、同行的产品和服务、人际网络……

（2） 客户分类：相关性与最小接触原则

信息选择：原始信息筛选，去掉每类原始信息中明显不符合需求的信息。
信息整理：提炼原始信息中的要点，归纳相似的信息。
信息存储：信息归纳存档，待下一环节进一步分析。

（3） 客户策略确定

A、公司外部信息源：
客户网站、年报、产品手册；
行业情报、媒体报道；
证券投资机构分析报告；
行业刊物文章……

B、企业内部信息源：
客户关系平台的信息；
同内外的关键部门建立沟通，识别有信息渠道的内部人员……
利用分析工具对信息源进行分析，做出交付件：客户分析报告、客户动态简报、专题分析报告、财务分析、客户定级与策略建议（战略客户、VIP客户、普通客户）

（4） 客户策略的跟踪与监控

通过对客户声音、客户问题、客户收益、客户变化等方面进行分析、跟踪和应用。其中的要点如下：
A、客户政策并非一成不变，年度会评估效果，重新审视与调整；
B、客户政策影响的是一系列活动，如客户接待、客户商务、客户需求接待等；
C、客户声音与客户问题应该会成为本客户下年度客户关系改进方向的重要输入。

2、进行客户规划

（1）决策链客户规划

A、拥有一票否决权的客户；B、拥有投票权的客户，对于这部分客户关系的争取与维护最为重要。
项目支撑：每一次客户活动都要有具体的项目支撑；
活动类型：展会、公司参观、高层拜访、日常拜访（办公室内/其他）；
活动时间：要与具体的项目进度相匹配；
活动预算：预算管理——花钱有度、花钱有数；

（2） 普通客户关系规划

一线员工与客户的频繁接触对于客户需求获取贡献更大，对于小问题随时发现随时解决，并且能在日常工作中发掘客户方企业内的“明日之星”。

要点分析：
广覆盖：覆盖所有与客户接触的部门（包括门卫与前台）；
烧冷灶：明日之星发掘与管理；
强预算：提前考虑好费用预算；
明用途：信息收集、客户声音管理、小问题解决。

（3） 组织型客户关系规划

强调组织层面的对接，个人对客户的掌握不能凌驾于公司之上。
关系提升方式：联谊、团队建设、拓展活动、球赛……
价值提升途径：商业模式研讨、业务咨询、战略匹配、业务流程匹配。

3、管理客户关系

华为的客户关系是一种立体式的客户关系，包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系三种。

关键客户关系：指针对某个业务目标，客户关键决策人的认可度和支持度。关键客户关系是“点” ，是你能否从客户处获得订单的关键，也是项目成功的关键。 它解决的是公司能不能活得下去的问题。
普遍客户关系：指的是与客户相关业务部门的高、中、基层，是在日常业务往来中建立的普遍关系基础。普遍客户关系是“面”，是黑土地、是口碑，是建立良好市场拓展氛围的基础。它可以影响组织客的户关系和关键客户关系， 解决公司能不能活得好的问题。
组织客户关系：指公司与公司间的合作关系，包括合作深度、认可度、信赖度和战略吻合度。它是企业长期生存发展的基础，但也是很多公司容易忽略的。

在以上三种客户关系中，关键客户的私人关系是火车头、是方向盘，是当前能否活下去的关键。

可以从亲密度和支持度两个维度，来评判关键客户关系做得好不好。
亲密度，衡量的是与关键客户建立的朋友关系的亲密程度。
支持度，主要是客户在重大的格局项目中，对你工作的支持态度。

当然也有一类客户，亲密度很低，但支持度很高。这说明他对公司的文化很认可，但是不参与私人活动，只是保持正常的工作交流。

我们在做关键客户关系时，要把客户事业成功放在首位，帮助客户解决经营难点。在客户经营业绩下滑时，做他的参谋、当他的拐杖。用专业能力帮助客户解决业绩问题，是提升亲密度的一种方法。

因为帮助客户解决业绩问题，需要不断的汇报与接触，这样的互动有利于亲密度的提升。同时在汇报过程中，解决方案还能潜移默化地提升了关键客户对公司的支持和认同。

当然，对于关键客户日常的维护、正常的商务活动也要用心策划。比如，出差时，让客户过一个难忘的生日；高层互访时，送客户一个有价值或是很用心的纪念品等，让客户感受到我们的用心。

组织客户关系，是底盘，是粮仓，是企业长期生存的保障。可以对客户进行分级管理，把客户分成S 类、A 类、B 类和C 类客户。

S 类客户是战略合作伙伴，A 类客户是伙伴型客户、关键供应商。这两类客户都是重点客户，类似于所有客户中20% 的高价值客户。

我们对客户进行持续的洞察，就要从原来的看项目、看机会的角度转向从客户视角分析客户行业。所以组织性客户关系的目标，就是要跟客户建立起战略型的合作伙伴关系。

战略伙伴关系，是客户关系的顶点。要形成企业与客户之间共生的、门当户对的合作关系，需要战略解码与战略匹配。

而如果我们不分析客户，不对客户进行战略匹配和解码，就无法看清这个行业，从而无法形成战略共生关系。

组织客户关系拓展方式，有以下四个方面。

第一，战略对标会议。这个会议是为了了解客户未来的战略和投资领域，同时我们也开放公司的战略和产品的目标与客户进行战略的对标，为未来的战略契合找到一些共同话题。

第二，高层带队互访。要把公司作为最好的营销阵地。华为公司的客户接待是非常规范的，客户接待的策划通常精确到分钟。比如，技术交流、客户接待、展厅参观、吃饭时间、吃饭喝什么酒都要在策划报告列清楚。

这种营销政绩的展示也是树立公司品牌的一个好机会。以高层带队的互访来达成高层的互信，这样的形式最好每年1~2 次。

第三，战略合作协议。很多时候大家都觉得战略合作协议比较虚，但是战略合作协议其实可以做实，战略合作协议也可以虚实结合。

好的战略合作协议，会把一些年度的项目提前圈定下来，最好把未来两年的重点项目都圈定，这可以牵引公司资源的投入。当然，最好的合作协议叫独家合作。

第四，联合创新中心。通过商业联合创新中心，让我们与客户进行更紧密的协同，甚至可以做知识产权的共享，让我们的价值客户能够获得更加领先的行业地位，这对我们自己也有好处。

4、进行客户接触

客户接触：巡展、公司参观、展会、高层拜访、日常拜访、现场交流会……
从公司层面出发，思考是否有利于品牌发展；
从区域层面出发，思考是否对接具体的项目目标。

（1）会展管理、规划触发、策划、评审、履行、跟踪

要点分析：
总部与参展一线分别成立项目组；
明确与客户接触的目标，不忘初心；
明确活动所需要的高层资源，必要时考虑备用资源；
客户接触后的遗留问题处理（包括需求与问题）；
客户档案更新。

（2）公司参观、高层拜访、样板点

项目运作三板斧：公司参观、高层拜访、样板点，其要点分析：
活动必须与项目进度相匹配；
与客户接触的目标，不忘初心；
明确活动所需要的高层资源；
由合适的人说合适的话；
客户接触后的遗留问题处理（包括需求与问题）；
客户档案更新。

（3）日常拜访

要点分析：
广覆盖：责任明确到具体人员；
目的性强：项目、问题、需求锁定；
客户拜访：办公室拜访和非办公室活动，要强化非办公室拜访的比重；
客户需求与痛点的发掘与跟踪（公司/个人层面）；
客户档案更新。

（4）专题与品牌活动

公司层面关注整体品牌，区域层面有明确具体的项目目标，要点分析如下：
方式：发布会、现场会、巡展等；
过程管理：遵循策划、评审、监控履行、总结跟踪等步骤；发生费用由各参展部门自行承担。

5、管理客户满意度

（1）管理客户声音：
—售前、售中、售后全流程管理；
—代表处、地区部、总部分级处理机制与升级原则。

（2）管理重大投诉：
—7*24小时热线；
—问题升级机制；
—24小时内处理。

（3）管理非技术问题：
—问题处理
—需求处理

（4）客户满意度调查：
—客户访谈；
—第三方满意度调查。

要点：
—以客户对故障的定级来定级，根据对用户的影响，以数量、时间、重要性等维度确定问题级别，快速解决问题；
—IT系统支撑的是对问题的快速发现与响应。

6、管理客户档案

（1）企业信息管理

企业基本信息：市场、产品、人员、经营、财务情况；股东构成；企业文化；公司最新动态。
权力地图：针对地区布局以上的大项目，绘制项目决策权力流程图。
痛苦链：分业务痛点的痛苦链：产品、市场、服务等。
分业务痛点的痛苦链样例：
首席财务执行官：痛苦（利润下降）、原因（未达到营业额目标）。
销售部副总裁：痛苦（没达到营业额目标）、原因（装船期拖延）。
生产副总裁：痛苦（拖延了装船期）、原因（货物质量下降）。
生产工程师：痛苦（货物质量下降）、原因（生产工艺与生产原料不匹配、订购了错误设备）。

（2）个人信息管理

组织信息：在客户决策链中的位置（影响力）以及下一个可能晋升的位置。
个人信息：性别、年龄、教育情况、个人履历、兴趣爱好、家庭。
项目信息：参与的项目以及在项目中对我司的态度。

个人痛苦表要素分析：
（2.1）了解个人职务。
（2.2）首要问题，就是他最关心的、最紧迫、最想解决的问题。
（2.3）问题的原因或者解决问题的障碍。当然，这些障碍是你的产品和方案能解决的，解决不了就别瞎折腾。否则，引火上身。
（2.4）确保该问题是导致更高层次的另一个问题的原因。
（2.5）想一想“由这个原因引起的后果是什么”，答案就是，另一个关键人员面临的问题。（2.6）再想一想“谁应该对这个问题负责”，答案就是，另一个关键人员的职务头衔。（2.7）重复第4 步到第 6 步，把痛苦链引向另一个关键人员，直至逐渐把框架建立起来。（2.8）根据问题的因果联系将这些关键人士链接起来。

具体角色的典型痛苦：
首席执行官：市场份额下降、无法达到投资者的期望、盈利下降、股值下跌。
首席运营官：质量不稳定、毛利下降、商品销售成本上升、无法满足目前客户的需求、运营利润的下降、无法稳定地达到生产效率目标。
首席财务官：资金周转问题、投资回报和资产回报下降。
首席技术官：无法满足用户的需求、不能指定长期发展战略、难以跟上日新月异的技术发展、公司形象不好。
生产部经理：无法满足生产和发货速度、库存过渡积压、难以满足政府规章的要求、缺乏资金去购买新设备、无法实现压缩成本目标。
技术部经理：预算短缺、无法及时将新产品投放市场、日益上升的设计成本、无法制定出新产品方案。

7、客户关系的价值支撑业务目标达成

（1）提升客户关系与客户满意度，支撑业务目标达成。

管理客户群：客户分析、进行客户分类、资源投入价值客户、政策倾斜价值客户。
管理客户接触：提升客户关系、提升客户满意度、与客户接触的质量是目标能否达成的关键。

（2）客户关系价值实现的流程架构

战略流程：管理大客户策略
执行流程：管理客户关系、管理接触与沟通、管理客户满意度
支撑流程：管理客户档案

六、华为客户关系管理的组织

客户关系管理体系如何在华为落地呢？

（1）从组织层面将客户关系的功能固化。建立一个专门部门，在现有组织角色中明确赋予职责；或在现在部门中设立岗位。

组织设置在哪里：总部营销部（总体）、客户关系管理部（总体）、区域营销体系（区域）。

（2）流程与制度

建立一套从下至上的客户关系管理流程：关键客户—组织型客户——普遍客户流程适配：在公司层面设立集中的客户信息处理流程（客户关系战略组织，规划执行，大客户政策）客户关系流程设计、运营、改进。

（3）角色确定

各级组织一把手为客户关系第一责任人；在营销体系各级组织设立客户关系管理专员：必须直达市场一线，可兼职；在公司层面战略规划或MKT 设立客户关系分析小组。

（4）具体执行

客户关系管理要靠这些角色来执行：公司客户关系管理部、公司管理人员、区域销售管理部、一线系统部。

一线系统部的“铁三角组织”是具体执行客户关系的基本单元，铁三角包括 AR（Account Responsible ，客户负责人 ），SR （Solutions Responsible ，解决方案专家），FR （Fulfillment Responsible, ，交付工程师）。

其中，AR是龙头，它是立体式客户关系管理构建的责任人，承担的责任最大。
SR，需要对自己熟悉的专业进行把控，要为客户提供解决方案的支持。
FR，要具备与客户清楚沟通工程和服务的交付能力，以及对后台的能力充分了解。只有清楚公司需要具备哪些交付能力才能向客户进行承诺。同时，对交付流程的各个环节也要非常了解，这个主要涉及客户对合同的满意度。

“铁三角组织” 对准的是客户，主要为了实现客户与后方平台的高效衔接，最终目的是实现利润。团队的每一个人，在客户关系流程里都要对客户关系负责，只不过承担的工作类型和比重不同。

七、客户关系的评价

客户关系能否评价呢？

系统的客户关系评价，可以协助公司对业务员进行准确评价。系统的客户关系评价模型主要包含两个维度，客户关系的评价也要结合这两个维度进行考核。

维度一，KPI的经营结果：人均销售 +人均利润。

如果我们把还没有我们产品但拥有高价值战略客户的市场称为“盐碱地市场”，就需要我们把 市场目标放在首位，产品突破放在首位。

在销售突破“盐碱地市场” 的过程中，不可能考核销售收入，这个时候的考核标准应该是：销售关键的动作是否做到位。

对新突破的市场，我们主要考核的就是增长，跟去年相比，增长规模如何？而对于成熟的市场，我们主要考核的就是利润，主要体现在目标完成率。

目标完成率是量化指标：人均销售贡献+ 人均利润贡献，包含了有效增长、利润、现金流等。

维度二，现场行为管理：9大关键业务动作。

现场行为管理主要分为信息完整度、提升计划的完成率、客户满意度三个部分，这三个部分又分别有三个具体考核的关键业务动作。

信息完整度，包括制定客户群及客户战略、客户关系规划、管理客户信息；
提升计划完成率，包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系提升计划的完成率如何；
客户满意度，包括规范各类客户的接触活动、提升活动完成质量，对客户满意度负责、解决闭环问题和投诉，做好客户意见的收集、记录和传递。

准确地说，客户满意度叫客户期望和满意度管理，也是MCR框架里面的重要环节。我们把量化的指标和关键动作结合起来，覆盖了市场上大部分的客户关系评价体系。

这个系统化的评价模型，能帮助我们有效地管理公司的业务员。千万不要只听一线销售人员讲故事，一定要有量化指标。

八、结束语

企业要有利润，利润只能从客户那里来，所以客户关系管理才显得尤为重要。十多年以前，华为就认识到了客户关系的价值。华为创始人任正非更曾多次表示：为客户服务是华为存在的唯一理由。

华为成功光环的背后，其客户关系管理体制起到了巨大的推动作用。一直关注客户需求，持续不断的创新满足客户需求，适应通讯行业的风云变幻，正是因为如此，华为才捍卫并巩固了通讯巨头的地位。

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