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四大的业务主要集中在大型国企和地方央企，特别是金融、投资、综合性的公司为主，因此它这次退出，对于国内的大型审计和咨询公司是个利好。
对于像安谋管理咨询这类的，定位主要是民营制造业为主、学习华为类的为主，因此四大退出对我们影响不大。
一、二十一世纪之初“华为的冬天”
在谈论华为的DSTE（从战略到执行，Develop Strategy To Execution）流程之前，我们先了解一下华为在战略管理方面的背景和发展脉络。
进入2000年以后，以前发展一直顺风顺水的华为，似乎突然遇到了瓶颈问题，像一辆动力引擎不再那么强劲的高速列车，慢慢的开始减速，甚至在2002年出现了“华为的冬天”—华为历史上第一次破天荒的出现负增长。
其实出现这种现象是以下几个原因叠加的结果：
1、当时国际的大环境导致，从上世纪90年代中期开始，美国等发达国家互联网出现大发展，很多投资者只要买和互联网有关的公司，随随便便就能赚一两倍，互联网泡沫到达高潮。但随着美联储的大幅加息，导致互联网泡沫破灭，各国的运营商开始消减投资，直接导致华为的国际市场开拓遭受重击。
2、华为从1998年底开始进行管理变革转型，大力推行IPD。原来那种打鸡血似的、快速推出产品的模式，逐渐在往IPD的正式流程和运作上转，但是转型过程肯定是曲折和艰难的，很多人和很多部门还没有办法完全适应，导致产品对市场的反应速度上有所放缓，影响了市场的开发。
3、更重要的是，出于对未来移动网络发展方向的判断，华为认为WCDMA才是未来的主流方向，因此战略性放弃了小灵通和CDMA2000，然而中兴、UTSTARCOM等对手却大力发展小灵通和CDMA2000，如此此消彼长差点给了竞争对手超越华为的机会，2002年也是中兴历史上收入和华为最接近的一年。
华为很多人觉得老板对战略的判断和决策不行，甚至很多骨干员工纷纷选择离开。任正非意识到，需要有一套清晰的战略把大家都凝聚在一起，于是华为开始重视战略方面的工作。
二、最初的战略框架，从MM（市场管理）到VDBD（基于价值的业务设计）
2002年华为根据美世（Mercer）公司的建议，成立了战略与Marketing部门，以前公司是没有专门的战略部门的。新成立的战略部门由于缺乏方法论，就先用IPD（集成产品开发）的一个子流程MM（市场管理）做战略规划，同时为了更好的牵引公司、业务单位、职能领域的战略规划，并按年度展开形成年度经营计划，华为从2003年到2008年又构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，即Strategy Plan/Annual Business Plan）管理体系与流程，使华为的战略规划和执行能力得到了大幅度的提升。
但是MM本质上是IPD中一个用于研发产品路标规划的工具，并不是站在公司的层面，从内外部环境出发来制定自己的战略。华为意识到，这种基于研发内部视角的产品路标规划是有问题的，应该通过外部商业视角来审视公司的规划。
到2004年，华为已经初步突破欧洲大运营商的市场，和英国电信、沃达丰开展一些项目合作。这些大T在把华为当作战略性合作伙伴引入的认证过程中，要求看一下华为的战略规划。然而，当华为把自己写的所谓的“战略规划”提交给他们的时候，他们不约而同地回复华为：你这个不是战略规划，顶多算是明年的重点方向和想法。为了满足客户的战略合作要求，华为在2005年左右又引入了美世公司的VDBD战略模型—价值驱动的业务设计，并在此基础上建立了战略管理的流程框架—“五看三定模型”，在战略规划领域实现了大跨度的进步。
但VDBD模型本质上是用于业务战略设计的，并不太适合用作公司层面的战略管理工具，因为它缺少对公司职能战略及战略如何落地的内容。华为在上述方面仍然缺乏有效的工具和方法，战略规划与执行脱节的问题又变得突出了起来。
三、BLM业务领先模型
这时华为销服体系正在和IBM合作领导力项目，为了帮助华为代表处代表向国家总经理转身，BLM模型作为已经被IBM验证过的总经理思维实践工具，被IBM拿来帮代表处代表建立总经理思维。华为发现这个模型左边是战略规划，右边是战略执行和保障，中间通过菱形连接把战略规划和执行有效地联结在一起，认为这是一个非常好的战略到执行方法，所以就引进了BLM，并在此基础上持续优化升级，初步实现了战略规划（SP）、年度规划（BP）、预算、HR、重点工作、KPI/PBC、述职管理的集成。而把原来曾用过的MM流程放到了市场（Marketing）体系流程（即MTL流程，Market To Lead）下，用于面向细分市场进行市场洞察、组合决策并制定目标市场的业务计划（MSP）。
BLM模型并不是IBM的原创，它的左半部分是我们都熟悉的VDBD模型，而右半部分来自于哈佛大学迈克尔·塔什曼教授的“组织一致性模型”，塔什曼在《创新跃迁》中，详细论述了构成组织“一致性”的四大构件，分别是关键任务、文化、正式的组织以及人员。
四、战略解码BEM（业务执行模型）模型
BLM模型完美涵盖了战略规划和战略执行，内容更复杂、更强调领导力和执行力，一定程度上满足了华为的需求，但是在战略规划和战略执行之间，即战略解码是否存在着比较完善的方法？
2012年到2013年，华为又引入了BEM战略咨询，这次的咨询目的很简单，就是做战略解码。重点在于如何从战略规划分解出战略落地计划，以及如何把落地计划和各个组织的KPI挂钩，让组织在执行这个目标的过程中能够“力出一孔”。
BEM模型首先依据战略规划流程SP的输入，找到公司战略方向的一级CSF（关键成功要素），并对一级CSF进一步分解各构成要素，最后导出公司的战略KPI；并从各CSF的CCQ（关键客户诉求）出发，找到各CTQ（关键品质点），然后分解出年度重点工作，最后对各部门分解制定KPI目标与重点工作方案，并签订管理者个人业务承诺书（PBC）。
五、华为战略最终的集大成者—DSTE（从战略到执行，Develop Strategy To Execution）
基于BLM和BEM方法，华为的战略和执行不断地完善和迭代，把各种管理工具集成起来，每年持续优化和改进，构建出了一整套的战略执行管理体系。2012年华为开展DSTE变革，正式发布DSTE架构和流程V1.0，并不断进行优化。
DSTE是一个不断动态循环迭代的过程。它的框架有五大阶段：
- 战略规划SP
- 战略解码
- 年度业务计划BP和预算
- 战略执行与监控
- 战略评估
分别对应战略规划SP(3-5年中长期发展计划)、年度业务计划（BP）与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估。战略规划的主要目的是发现战略机会点和识别市场价值转移趋势；年度业务计划与预算用来做战略行动计划和所需资源保障，确保全员“力出一孔、利出一孔”目标聚焦，其中最关键的是战略解码，解码的质量决定战略执行的质量；BP执行与监控闭环确保战略执行有力，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败；业绩与管理体系评估及时评价战略执行结果，并对战略执行中存在的问题敏捷迭代、反思改进。
5.1 战略规划子流程
战略规划SP（Strategy Plan），又称中长期发展计划，跨度从下一年度开始的5年时间。主要内容包括各业务的战略与规划，及组织、人才、流程及管理体系的战略与规划，围绕中长期的工作方向和资源分配重点进行。
制定SP的目的如下：
● 对各部门长远发展目标看清楚，根据公司的愿景，把各部门的战略正式化，其中包括长期的战略目标和资源分配。
● 制定过程中，各部门和公司高层会就部门的目标和业务发展方向进行正式交流。通过这项活动，使各部门管理团队与公司EMT就部门发展的战略达成一致，上下对齐，避免战略偏差和无法承接。
● 保证各部门的战略具有一致性。作为公司的一个部门，其战略不可避免地受到其他部门的影响，通过SP制定过程中的协商和沟通，可以保证公司各部门的战略能够协调一致，左右对齐。
● 这是各部门重大行动和决策的依据，是年度业务计划的基础，是各项工作的龙头。在华为内部，战略规划简称为“五看三定”。“五看”是指看行业趋势、看市场/客户、看竞争、看自己内部、看机会，主要输出未来3～5年的战略机会点及机会窗的战略机会点。“三定”是指定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制点，从而确定未来的核心竞争力所在。
SP的主要输出有：
● 输出机会点业务设计：客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织。● 输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。
公司的各产品线、地区部、全球技术服务部、供应链等部门每年四月必须开展SP的制定，要用“望远镜”来审视未来三到五年的战略规划，并于年中通过EMT团队的评审。
5.2 战略解码子流程
华为通过BEM这一框架进行战略解码，BEM 是支撑中长期战略的自顶向下的系统性战略解码模型，即通过对组织战略进行逐层的逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。
BEM 运用的关键就是将战略解码层层分解到团队和个人的重点工作、KPI、PBC等。大致过程是：在明确了企业战略方向的运营定义之后，企业要据此确定关键成功要素CSF（战略举措）以及战略KPI，进而形成组织KPI，最后进入到年度重点工作、重点管理当中，从而形成一个管理的PDCA，因此这是一个完整的，对整个组织的闭环的监控和管理。
在具体操作上，BEM解码可通过六步法完成：第一步明确战略方向及其运营定义；第二步导出中长期关键战略举措（CSF）；第三步导出战略衡量指标（战略KPI）；第四步确定年度业务关键措施与目标（CTQ-Y）；第五步分解年度业务关键措施与目标，第六步确定年度重点工作。
5.3 年度业务计划BP与预算子流程
ABP（Annual Business Plan，年度业务计划）通常简称为BP，时间跨度为下一个财政年度。制定BP是华为各个产品线/部门的年度重点工作之一。通过BP的制定，公司相关部门的资源利用效率得到提高，产品的目标更加明确，年度预算更加清晰。
制定BP的目的如下：
● 在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门的协调沟通，结合SP的战略安排，落实来年的资金预算和人力部署，同时对具体的重大市场机会详细分析并推动落实，保证行动和策略的一致性。
● BP的制定也是一次全面、系统的分析活动，通过多个部门的交互，深入地挖掘各部门来年的机会和威胁，有利于各部门捕捉市场机遇和降低运营风险，保障战略计划的顺利实施。● BP是各部门未来一年KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）、PBC（Personal Business Commitment，个人绩效承诺）等制定的主要依据，将逐步成为指引各部门的日常运作的行动纲领。BP的主要输出内容有：
● 体系的目标、策略、行动计划；
● 机会点到订货；
● 关键财务指标、预算、组织KPI。为了使BP能够承前启后、上下对标，SP需输入六个方面的内容到BP：
● SP市场空间/机会输入机会点到订货目标；
● 战略优先级指导投资组合；
● 战略举措导出年度重点工作；
● 战略目标落入年度KPI与PBC；
● SP人力规划导入BP人力预算；
● SP预算导入BP全面预算。BP是对应SP之后的具体落地：机会点到订货市场目标、对应的策略和行动计划、关键财务指标、财务预算和人力预算、组织KPI和个人PBC。这些环节要互相支撑、层层相扣，否则不会具有可执行性。
同时在制定BP过程中，有几个非常重要的工作需要落实。第一个工作是财务核算。因为商场中需要用商业的语言，而财务就是真真正正验证结果，是弥补差距的关键的证据。所以第一个重要的工作是要做财务测算。
第二个在经营执行环节的重要动作就是复盘。复盘的原因可能是由于前期信息不全，或组织能力不匹配，执行的结果没有达到预期。也有可能是因为外部环境、竞争对手和客户的需求发生了变化，需要动态调整。
第三个重要的环节就是组织管理能力。通过业务流的方式，让大家能够有序的协作起来，而不需要通过干预。
从十月底到第二年春节前，华为要求各部门开展BP的制定工作，用放大镜把未来一年仔细观察，形成未来一年的年度业务计划和预算，并在次年3月底前通过公司审核。各部门的BP包含过去一年部门的总体运营情况、未来一年部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容。
5.4 管理执行与监控子流程
管理执行与监控是例行化的工作，通过经营分析会、BP与预算季度审视（或半年审核）进行SP和BP的跟踪与闭环；做好五大管理工作过程：管理IBP（Integrated Business Plan，集成经营计划）、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效、管理战略专题。
管理IBP主要包括管理各项业务滚动计划（含销售、研发等）、管理财务预算和管理人力预算。通过计划预算来牵引，通过核算对计划预算执行情况进行评估和监控。通过计划预算核算实行闭环管理，实现对经营单元的有效管理。
管理重点工作是指统一管理和监控支撑战略规划和年度业务计划目标达成的关键性工作，如新的产品和解决方案开发、关键领域的变革项目、市场突破等。
管理KPI是管理组织绩效KPI指标，确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC。
管理运营绩效通过运营仪表盘，掌握SP/BP 落地情况，并进行闭环管理。
管理战略专题就是管理未来的关键战略课题，需要将关键战略课题提出来并做深度研究，弄清楚未来的趋势、对公司的影响以及公司怎样应对。
这个例行化的流程，通过经营分析会、BP与预算季度审视（或半年审核）进行SP和BP的跟踪与闭环，其中包括高管PBC绩效辅导和绩效评价等工作。通过绩效的闭环管理（既包括组织绩效的闭环，又包括管理者个人绩效的闭环），最终将对SP和BP的执行结果体现于各级组织、管理者的绩效结果评定、奖金分配、薪酬评定和个人晋升等方面，形成战略到执行的闭环。
经营分析会是企业运营管理中的重要会议，顾名思义，按照一定的周期（如双周、月度、季度等），对经营状况进行分析，围绕目标，发现差距，分析问题和解决问题。通过PDCA的闭环管理，使得年初制定的战略和目标能够有效达成。
BP季度审视是在每个季度的财务指标统计出来后，由各部门管理团队对部门上季度的主要运营指标进行回顾检查的行为。季度审视一般来讲是较为短期的活动，华为公司总部没有安排统一进行各部门间的沟通。各部门如认为有必要进行跨部门协商，可自行安排。
各部门的季度审视主要目的如下：
●分析上季度各部门各项指标的完成情况，对市场形势、目前面临的问题进行深入的研究，制定出相应的措施，包括竞争策略、季度预算、人员安排等， 以保证完成各部门的年度任务。
● 通过季度回顾，发现新的市场机会，并且通过对各部门的资源调配来把握市场机会。
●通过季度回顾，反思SP、BP活动中的一些预见和假设的合理性和客观性，改进工具和方法论，搜集深入研究的课题。5.5 战略评估子流程
战略评估也就是很多人经常说的叫绩效管理，主要是评估绩效达成战略目标的情况以及组织和个人绩效，并执行论功行赏的过程。所以在战略评估环节的时候，就是来审视最终的市场结果、最终的市场产出、最终的客户评价，是否跟我们前期的差距分析能够保持一致。所有的一切以结果为导向。
如果市场的结果跟前期的差距并没有完全匹配，就需要通过战略复盘来进行纠偏；即便是匹配的，也需要通过复盘来进行不断地迭代，来支撑长期的发展。
六、DSTE的日常例行管理
华为的DSTE日常例行管理按日历图从当年4月到次年3月，它的运营时间轴大致如下，这是一个端到端、周而复始的战略管理流程。
市场洞察在战略规划之前，是企业例行化的业务活动，为战略规划提供高价值的洞见/ 战略机会点。
DSTE战略规划部分一般在每年的4月份启动，一直持续到9月底才基本完成，采用滚动规划方式。公司层面的SP制定分三大阶段：公司愿景与战略方向、公司战略规划、产品线/销售线/职能SP。整个过程从市场洞察到战略指引，到战略规划，再到集团层面的战略协同、战略规划批准。接着导出战略衡量指标，签署战略归档文件，制定KPI指标方案及战略宣讲。
在战略规划之后，年度业务计划与预算一般在当年的10月份启动，一直持续到次年3月底才基本完成。它的大致流程如下：
●9月，BP与述职开始启动筹备，包括产业目录及销售目录、投资组合与研发费用口径与原则，以及年度业务计划与预算、经营管理规则。
●9月底、10月初启动全面预算评审，SP向BP输入，10—11月进行机会点到订货分析、制定预算约束条件、制定人力预算管控条件，11—12月进行机会点与订货目标第一稿评审。
●12月，根据机会点与订货目标第一稿和SP的输入，制定出BP，包括投资组合规划，以及技术、品牌、营销、变革等业务规划，并导出重点工作。结合预算约束条件，制定全面预算。结合人力预算管控要求制定人力预算。
●次年1月，进行投资组合与研发费用、重点工作、全面预算、人力预算评审，一方面输出BP与述职报告，另一方面制定组织KPI目标值和高管PBC。
●次年3月，进行KPI目标值评审、BP与述职、PBC沟通签署。DSTE战略管理日历化，将战略规划、年度业务计划与预测、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序，能够确保各业务单元、各职能部门的战略管理运作高效。
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我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的。这是企业要研究的问题。
我司副总裁孙亚芳给我一个报告，说了三点问题，1、说了上述致富方式发生了根本性的改变，说我国不缺科技致富的种子，而是缺少使种子成长的土壤，这就是创新机制。2、区别社会责任（狭义）与个人成就欲望，给以疏导，发挥积极的推动作用，选择有社会责任者成为管理者，让个人成就欲望者成为英雄、模范（后面要讲）。3、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题，包括华为的旗帜还能打多久，不仅社会友好人士关心，也是我们十分关心并研究的问题。华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……，一同努力的源头是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人。而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为。改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。
华为的核心价值观分为七条，我将逐条作一些解释。
第一条（追求） 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
核心价值观的第一条是解决华为公司追求什么。现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这样狂的口号，特别在前几年。但正因为这种目标导向，才使我们从昨天走到了今天。今年我们的产值在100亿元左右，年底员工人数将达8000人，我们和国际接轨的距离正逐渐减小。今年我们的研发经费是8.8亿元，相当于IBM的1/60；产值是它的1/65。和朗讯比，我们的研发经费是它的3.5％，产值是它的4％，这个差距还是很大的，但每年都在缩小。我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。因为电子网络产品大家担心的是将来能否升级，将来有无新技术的发展，本次投资会不会在技术进步中被淘汰。华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们最近制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划，使我们成为第一流的接入网设备供应商。这是公司发展的一个战略转折点，就是经历了十年的卧薪尝胆，开始向高目标冲击。
1、以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦的追求、一点一滴地实现。
我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品发展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务和一些新业务、新功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
公司现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。我们发展很快，问题很多，管理不上去，效益就会下滑。现在当务之急是要向国外著名企业认真学习，我们聘请了非常多的国外大型顾问公司给我们提供顾问服务。如我们的任职资格评价体系，是请的美国HAY公司来作顾问的。通过自己的消化吸收，一点一点的整改。任何整改都得先刨松土壤，这就要先从自我批评入手，才能听得进别人的意见。
公司有一个管理优化报，是专门批评自己的，也就是揭露丑陋的华为人。天津管局来公司访问时，提了一些意见，中研部、中试部全体员工组织听录音，认真反思，写了不少心得，管理优化报把它编成了一本书，叫《炼狱》，让以后的研发人员也要明白，怎么从对研究成果负责任转变为对产品负责任。
人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的。必须靠自己去创造。没有管理，人才、技术、资金形不成力量，没有服务管理没有方向。
2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费。追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
我们始终坚持以大于10％的销售收入作为研发经费。公司发展这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是大庆精神，先生产、后生活。而在研发经费的投入上，多年来一直未动摇，所有员工也都能接受，有人问过我，‘你们投这么多钱是从哪儿来的’，实际上是从牙缝中省出来的。我们的发展必须高于行业平均增长速度和行业主要竞争对手的增长速度。过去每年以100％的增长速度发展，以后基数大了，肯定速度会放慢，那么以怎样的速度保持在业界的较高水平，这对我们来说是个很大的挑战。我们通过保持增长速度，给员工提供了发展的机会，公司利润的增长，给员工提供了合理的报酬，这就吸引了众多的优秀人才加盟到我们公司来，然后才能实现资源的最佳配置。只有保持合理的增长速度，才能永葆活力。
在电子信息产业要么领先，要么就灭亡，没有第三条路可走。华为由于幼稚走上了这条路。当我们走上这条路，没有退路可走时，我们付出了高昂的代价，我们的高层领导为此牺牲了健康。后来的人也仍不断在消磨自己的生命，目的是为了达到业界最佳。沙特阿拉伯商务大臣来参观时，发现我们办公室柜子上都是床垫，然后把他的所有随员都带进去听我们解释这床垫是干什么用的，他认为一个国家要富裕起来就要有奋斗精神。奋斗需一代一代地坚持不懈。
3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。
我们建立的是产品线管理制度，贯彻产品经理是对产品负责而不是对研究成果负责。因为不对产品负责任，就不会重视产品商品化过程中若干小的问题，而只重视成果的学术价值，就会使研究成果放置无用，这就是我国火箭做得好，打火机造得不好的根源。紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。我们的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销……负责任，贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式。这就是要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。
4、贯彻“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的制度。追求管理不断的优化与改良，构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。
公司实行小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。所以我们提出小改进、大奖励的制度，就是提倡大家做实。不断做实会不会使公司产生沉淀呢？我们有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。务虚的人干四件事，一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳，所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。
5、破釜沉舟，把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商。这在讨论中争论很大的，最后被肯定下来，是因为只有这样一种方式，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会推诿，这样企业是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。
第二条（员工） 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。
我们要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工，是我们可持续发展的内在要素。市场部集体大辞职的壮举，开创了华为公司内部岗位流动制度化，使职务重整成为可能。因为创业期间他们功劳最大。他们都能能上能下，别人还不能吗？
华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。HAY 公司曾问我是如何发现企业的优秀员工，我说我永远都不知道谁是优秀员工，就象我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。
当然只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则。生产部门要是由狼组成，产品就象骨头一样，没有出门就让人扔了。
1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。
我们认为企业发展主要牵引动力是机会、人才、技术、产品，这四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机会，这是一个循环。员工在这个成长圈中处于主动位置。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜能，更有力、有序地推动公司前进。
落后者的名言是抓住机会，而发达国家是创造机会，引导消费。机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会，这是一个螺旋上升的循环。这四个因素中，最重要的还是人。国家和国家的竞争，实质是大企业之间的竞争。经济的竞争体现的是技术的竞争，技术优势的产生是由教育基础构成的。中国’地大物薄’，只有靠科教兴国，从人的头脑中挖掘资源。农村的养猪能手、种田能手很可能是爱因斯坦胚子，只是没有受到系统的教育。国家只要坚持科教兴国，那么下一世纪是很有希望的，特别是十五大以后开创的新局面，我们国家在十年以后会有很大变化。
2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。我们尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大功劳，决不会迁就。我们构筑的这种企业文化，推动着员工的思想教育。
华为公司十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的。原因是中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场，不能完全依赖在市场上解决。二是中国的教育还未实现素质教育，毕业的学生上手的能力还很弱，需要培训。三是信息技术更替周期太快，老员工要不断的充电。公司有多少种员工培训中心，我也不清楚。总之员工之间的相互培训，已逐渐形成制度。
我讲一个例子，新员工的培训。我们每年招聘大约3000人，专门有个新员工培训大队，还分了若干中队，不少高级干部包括副总裁担任小队长。新员工关起门来学半个月的企业文化，从思想上建立统一的认识。他们写的一些个人感受的文章被编成了一本书，叫《第一次握手》，由中国青年出版社出版。我们对所有的学生以同样的标准来要求，从一开始就培育团结合作、群体奋斗的精神，从而推动实现集体奋斗的宗旨。将来在工作中，会更多的放松一些对个性的管理，有了这种集体奋斗的土壤，个性的种子才能长成好的庄稼。
我们尊重有功劳的员工，给他们更多一些培训的机会，但岗位的设置一定要依据能力与责任心来选拔。进入公司以后，学历、资历自动消失，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部。
我们建立了一种思想导师的培养制度，这是从中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度，对新员工进行指导开始的。公司正在立法，以后没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担负导师的，不能再晋升。要把培养接班人的好制度固化下来。
3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。
公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。
公司采取自由雇佣制，但也不脱离中国实际，促使每个员工成为自强、自立、自信的强者，使公司具有持续竞争力。由于双方的选择是对等的，领导要尊重员工，员工要珍惜机会。对双方都起到了威摄作用，更有利于矛盾的协调。
公司的制度也以适应自由雇佣制来制定。例如，公司每年向每位员工发放退休金，建立他的个人帐户，离开公司时这笔钱可随时带走，使员工不要对企业产生依赖。越是这样员工越是稳定，所有的员工都会想办法不要让上级把自己“自由”掉了，上级也担心与员工处不好，不能发挥他的作用，作出成绩来。一旦员工要被“自由”掉了，可先转入再培训，由培训大队对员工进行再甄别，看到底是这个员工确实不行，还是领导对员工的排斥、打击，所以领导也不会随意挤兑一个员工。对人才没必要一味迁就、承诺，随意承诺是灾难。企业和员工的交换是对等的，企业做不到的地方员工要理解，否则你可以不选择企业，若选择了企业就要好好干。自由雇佣制是企业稳定的因素。
4、招聘与录用
华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。
我们将根据公司在不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构。
华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。很多企业更多地注重人的经验，而我们更看重人有无发展培养的潜力，所以每年我们公司的培训费用非常大。现在一些外资企业员工涌向我们公司，他们希望得到更多的培训，为实现个人价值，使个人才华得到更大发挥。因为在外资企业不容易进入核心决策层。华为公司待遇标准仅是中国业界最佳的80％，这使那些仅仅为了钱的人不愿来我们公司，而那些为了干一番事业的人就想来我们公司。这也有利于我们队伍的建设。
重视人的素质、潜能、品格是非常重要的。对人的选拔，德非常重要。要让千里马跑起来，先给予充分信任，在跑的过程中进行指导、修正。从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能是第一位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。
我们在过去发展的困难时期，一手抓研发，一手抓市场营销，忽略了整个公司管理建设，因此这二个部门很棒但没有很好融合起来，造成资源浪费。很多产品做出来了，但没有尽快完成销售。这是我们存在的问题。
5、报酬与待遇
我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。
工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保险等健康待遇。
我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。
我们坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统。以绩效目标改进作为晋升的依据。
我们坚决执行不断继承与发展的，以全面优质服务为标准的管理体系的绩效改进的评价系统。
我们坚决在产品与营销体系推行向创业与创新倾斜的激励机制。创新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面继承的基础上不断优化。从事新产品开发不一定是创新，在老产品上不断改进不一定不是创新，这是一个辩证的认识关系。一切以有利于公司的目标实现成本为依据，要避免进入形成上学的误区。
6、自动降薪
公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
其真实目的在于，不断地向员工太平意识宣战。
公司采取自动降薪原则，这是我在德国考察时受到的启发。二战结束后，德国一片瓦砾，很困难，德国工会起到很大作用，工会联合起来要求降薪，从而增强企业的活力。这使我很感动，德国工人把企业的生死存亡看得很重。我们也不能把员工培养成贪得无厌的群众。我们要向员工的太平意识宣战。现在的市场是十分严峻的，外国厂家拚命倾销，中国企业不堪重负。我们有员工提出为什么不建华为大厦让大家免费居住，为什么不实行食堂吃饭不要钱，既然公司花很多钱支持希望工程、提供寒门学子基金，还要支持烛光计划。不管公司经济上能否实现，这都反映了员工的太平意识，这种太平意识必须长期受到打击，否则公司就会开始迈向没落。现在公司的自动降薪就是用演习的方式进行打击。
7、晋升与降格
每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。
我们要求每个员工都要努力工作，在努力工作中得到任职资格的提升。我们认为待遇不仅仅指钱，还包括职务的分配、责任的承担。干部的职务能上能下，因为时代在发展，企业在大发展，而个人的能力是有限的，这是组织的需求，个人要理解大局。
我们让最有责任心的人担任最重要职务。到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我们公司确立的是对事负责的流程责任制。我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。并不断的把例外管理，转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制。这样公司才能做到无为而治。
公司也很重视优秀员工的晋升和提拔，我们区别干部有两种原则，一是社会责任（狭义），二是个人成就感。社会责任不是指以天下为己任，不是指先天下之忧而忧、后天下之乐而乐这种社会责任，我们说的社会责任是在企业内部，优秀的员工是对组织目标的强烈责任心和使命感，大于个人成就感。是以目标是不是完成来工作，以完成目标为中心，为完成目标提供了大量服务，这种服务就是狭义的社会责任。有些干部看起来自己好象没有什么成就，但他负责的目标实现得很好，他实质上就起到了领袖的作用。范仲淹说的那种广义的社会责任体现出的是政治家才能，我们这种狭义的社会责任体现出的是企业管理者才能。我们还有些个人成就欲特强的人，我们也不打击他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培养成英雄模范。但不能让他当领袖，除非他能慢慢改变过来，否则永远只能从事具体工作。这些人没有经过社会责任感的改造，进入高层，容易引致不团结，甚至分裂。但基层没有英雄，就没有活力，就没有希望。所以我们把社会责任（狭义）和个人成就都作为选拔人才的基础。企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。使命感、责任感，不一定是个人成就感。管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄，实现公司的目标提供良好服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务。
一定要推行能上能下的干部制度，以使组织建设顺应市场形势的发展变化，增强企业的竞争力。
8、职务轮换与专长培养
我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续一行的条件是要经受岗位考核的筛选。
我们有个原则，高中级主管要进行岗位轮换。我们有个副总裁叫李一男，给公司写了一个报告，建议高层领导应一年一换，不然容易形成个人权力圈，造成公司发展整个不平衡。我们主张没有周边工作经验的人不能当主管，没有基层工作经验的人不能当科长，我们对基层操作人员实行相对固定的政策，提倡爱一行、干一行，干一行、专一行。我们的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有利公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔，另外，凡是到现场的人工资比中研部高500元。一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下作了维修专家。他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动新的员工投入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。
第三条（技术） 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。树立为客户提供一揽子解决问题的设想，全方位为客户服务。
我们广泛吸收世界电子信息技术最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主基础上，开放合作地发展领先核心技术体系。我们紧紧围绕电子信息领域来发展，不受其它投资机会所诱惑，树立为客户提供一揽子解决问题的设想，为客户服务。公司从创业到现在，紧紧围绕着通信，后来扩展到信息。大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出污泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。
我们正在制订在通信产品上全面发展的计划，以能为客户提供全面的技术服务为目标，提升低成本的一揽子解决问题的能力。相信三年以后用户会更接纳我们。
2、高度重视核心技术的自主知识产权；
我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢？关键核心技术不在自己手里。掌握核心，开放周边，使企业既能快速成长，又不受制于人。
可以举个例子，华为将作为世界大传输厂商角逐于世界市场，为什么？传输的芯片是我们自己开发的，使用的是0.35μ的技术，而且功能设计比较先进。可以肯定，在2.5G以下我们做的比国外的好。例如华为在新一代传输体制SDH中展现出强大的活力，2.5G以下级别交叉能力是全世界最强的，实现了低阶全交叉连接功能，十分适应中国电信网络复杂的需求。在自行设计的芯片中，完成的复杂数字运算功能，大大地提高了光同步传输设备的业务接口在抖动、漂移等方面的指标特性。支撑网中适应高精度定时要求的网同步技术，延伸了SDH设备在节点数和距离方面的应用。
只有拥有核心技术知识产权，才能进入世界竞争，我们的08机之所以能进入世界市场，是因为我们的核心知识产权没有一点是外国的。
3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。优势更优势。
我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升。在此我不便说出具体战略合作伙伴，但我们的合作确实是十分真诚的。我们已得到国际伙伴的重视和支持。不卑不亢，平等友好，也得到了国外著名公司的信任，包括一些竞争对手。在国外有人问我，你们是竞争对手，怎么会让你去看呢？我说和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会。所以这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间提供和外国公司一样的服务。
4、没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
我们一定要搞基础研究，不搞基础研究，就不可能创造机会、引导消费。我们的基础研究是与国内大学建立联合实验室来实施的。我们的预研部，只有在基础研究出现转化为商品的机会时，才大规模扑上去。
第四条（精神） 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
1、君子取之以道，小人趋之以利。以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的。也是不能长久的。
必须使员工的目标远大化，使员工感之他的奋斗与祖国的前途，民族的命运是连接在一起。
在华为公司，物质文明和精神文明是并存的。我们认为企业的发展不能以利益来驱动，君子取之以道，小人趋之于利，以物质利益为基准，是建立不起强大的队伍的，也是不能长久的。农民革命、个体户、一些小公司的一些经营行为都是以利益为驱动，这都是不能长久的。所以必须使员工的目标远大化，使员工感到他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连在一起的。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗。我们提倡精神文明，但我们常用物质文明去巩固。这就是我们说的两部发动机，一部为国家，一部为自己。
2、坚决反对空洞的理想。作好本职工作。没有基层工作经验不提拔。不唯学历。
同时我们坚决反对空洞的理想，青年学生最大的弊病就是理想太大。因此，在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上。凭自己的实践获得机会。强调后天的进步，有利于员工不断的学习。
要保证组织与文化的统一，思想教育不能放松。公司从思想导师中选拔管理干部的制度。
3、培养员工从小事开始关心他人。要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责。在此基础上关心他人。支持希望工程，寒门学子，烛光计划，……。平时关心同事，以及周围有困难的人。修养自己。
只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。
我们培养员工从小事关心他人，关心自己的亲人，帮助我们的亲人就是帮助我们的国家。只有有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。一个人连父母、家庭都不爱的人，爱天下未免缺乏真实感。什么时候你是个中国人呢？当你在任何时候看到中国取得的巨大成就落泪时，你就是个中国人了。北大校庆时，江泽民主席在台上讲话，下面众多老北大人流泪时，我觉得他们是真正的中国人。只有站在国家的高度去思考问题，才是真正的中国人。
4、华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。中国的国家文化就是共产党文化。华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标，给员工引导与鼓励。
华为公司内部的口号很实际，不空洞，因此常有人说是灰色的。但员工听了很亲切，能实现，慢慢地就做起来了。但把这些灰色的口号叠加在一起，就会发现它与国家的精神目标是完全一致的。比如，各尽所能，按劳分配。怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，他相信各尽所能后你会给他合理的回报。而怎么使价值评价做到公平呢？就是要实行同等贡献，同等报酬原则。不管你是博士也好，硕士好，学士也好，只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬，这样就把大家的积极性都调动起来了。
第五条（利益） 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
1、将矛盾的对立关系，转化为合作协调关系。使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力。
华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。
公司努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。这种矛盾是对立的，我们不能把矛盾的对立绝对化。改革开放前总是搞矛盾绝对化，不是革命者就是反革命，不是社会主义就是资本主义。而我们是把矛盾的对立转化为合作协调，变矛盾为动力。
2、对客户的长远的承诺，对优良供应商的真诚合作与尊重。客户的利益就是我们的利益。通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。
以客户满意度为企业标准，孜孜不倦去努力构建企业的优势。赢得客户的信任。
我们认为：客户的利益就是我们的利益。我们从产品设计开始，就考虑到将来产品的无代演进。别的公司追求产品的性能价格比，我们追求产品的终生效能费用比。为了达到这个目标，我们宁肯在产品研制阶段多增加一些投入。只有帮助客户实现他的利益。只有他们有利益，在利益链条上才有我们的位置。
3、公司的竞争力成长与当期效益的矛盾，员工与管理者之间的矛盾，……，在诸种矛盾中，寻找一种合二为一的利益平衡点，驱动共同为之努力。
公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的，员工与管理者之间是矛盾的，……，这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到一个平衡点，驱动共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红。避免了员工的短视。
4、我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。
我们认为，企业的价值是由劳动、知识、企业家和资本共同创造的。公司实行知识资本化，让每个员工通过将一部分劳动所得转成资本，成为企业的主人。我们强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司处于的不利因素，公开公司当前存在的问题，使员工习惯受到压力，激发员工拼命努力的热情。员工有个共识，不要问国家给了你什么，要问你为国家做了什么。
第六条（文化） 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为公司认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化不是娱乐活动，而是一种生产关系。我们公司一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富。我们一定要让员工有危机意识。
这一点是我在阿联酋考察时所得。阿联酋作为一个沙漠里的小国，他们和以色列一样非常伟大，他们把石油所得资金转化为一种民族文化，让全民族的人都到英国、美国等世界各国接受良好教育，通过这种不断的循环，用一百年的时间，成为一个非常发达的国家，事实也正是这样。全世界最漂亮的城市就是阿联酋。在沙漠里面完全是用淡化海水浇灌出的花草，房子的建设等各方面都非常漂亮。以此为基础，在两个小时的飞机行程、七天汽车行程为半径的范围内形成了一个经济圈，印度和巴基斯坦都在这个圈内，以自己为中心建一个商业中心作为中转港，自己称为中东的香港。现在商业收入与石油相比已占国民收入的40％，继续这样发展下去，当石油枯竭时，他绝不会再去赤日炎炎的沙漠放羊。正像孙亚芳副总裁在以色列的感受，想想我们与以色列相比，我们的自然资源不知要好到多少倍。以色列能在一亩地上产35吨西红柿，我们如果能每亩生产3.5吨就已经很了不起了。
以色列国在两千多年前被人家征服了，犹太民族迁徙到世界各地。但犹太文化保存下来了，而且生生不息。结果两千年后，犹太民族又在原来的地方重建了自己的国家。
华为唯一可以依存的是人。当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。
1、知识经济时代，企业生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。
知识经济时代，企业生存和发展的方式发生了根本的变化，过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位。而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术决窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。
过去人们把创新看作是冒风险，现在不创新才是最大的风险。江泽民同志说创新是民族之魂。社会上对我们有许多传闻，为我们的经营风险感到担忧，只有我们自己知道我们实际是不危险的，因为我们每年的科研和市场的投入是巨大的，蕴含的潜力，远大于表现出来的实力，这是我们敢于前进的基础。公司十分注重内部管理的进步。我们把大量的有形资产变成科研成果和市场资源，虽然利润暂时下降了，但竞争力增强了。
2、我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。
摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。
我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。对人的管理才是最大的财富。当我们还依赖于人才，依赖于技术，依赖于资金时，我们的价值评价体系就存在一定程度的扭曲，我们还不能说是获得了自由。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使技术、人才、资金发挥出最大的潜能。
3、强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。不忌讳公司处于的不利因素，激发员工拼命努力的热情。
知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源。我们在评价干部时，常常用的一句话，此人肯投入，工作卖力，有培养前途。只有全心全意投入工作的员工，才能造就成优良的干部。我们常常把这些人，放到最艰苦的地方、最困难的地方，甚至对公司最不利的地方，让他们快快成熟起来。
第七条（社会责任） 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而努力。
两部发动机，为国家，也为自己与亲人。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。
中国是人均资源较少的国家。唯有科技兴国一条振兴的出路。这是企业的社会责任。
我们国家过去在导向上有失误的地方，总是宣传要人民关心国家大事，结果人人都去关心国家大事，不去关心怎么把本职工作做好。华为公司正相反，不鼓励员工都去关心国家大事，而是鼓励员工把本职工作做好。本职工作搞好了，公司发展了，对国家的贡献大了，国家的大事也就容易解决了。
华为经历了十年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说了，形成了闭合循环。因此，它将会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理。不断地流，不断地优化；企业规模增大，流量不断自动加大，管理不断自我丰富。存在的问题，这次不被优化，下次流量再大时一定会暴露无余，事后也会得到优化，再重新加入流程运行。不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。慢慢地淡化了企业家对它的直接控制（不是指宏观的控制），那么企业家的更替与生命终结，就与企业的命运相分离了。长江就是最好的无为而治，不管你管不管他，都不废江河万古流。
公司已确立了接班人的标准，各级岗位上正在涌现成千、以后还会上万的优秀儿女，他们承认华为的核心价值观，并拥有自我批判的能力。数十年对他们的不断优化，不断的成长，接班队伍的不断扩大，任何不合乎发展规律的东西都经不起时间的考验，企业管理将会有良好的净化能力。经过一代、一代的华为人的努力，华为的红旗会一代又一代更加鲜艳。
一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。
（本文来源：华为人报1998年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言）
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北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
一、历史回顾
十五年前，我们打开国门，实行开放改革。那时十亿中国人的心中装满的是世界上2/3的人民在受苦受难、等着我们去解救的念头，认为资本主义国家已经腐朽、一天一天烂下去。打开国门一看，事实正好相反。在我们进行文化大革命“内战”的时候，世界工业文明第二次革命正悄悄进行，超大规模的“高精尖、大洋全”的生产方式，提高了质量，降低了成本，长远保持产品领先的地位，占领了大片世界市场。如此的反差，使我们从上到下都感到迷茫。加上那时知识分子政策还未落实，面对的世界如此先进发达，丧失了自立的信心，希望通过以市场换技术的方式，尽快振兴民族工业。
因此，我们不断地用优惠政策吸引外资，不断地扩大开放。当时，由于中国处在一个由计划经济转向社会主义市场经济的转型时期，大量的政策法规还未起草公布，国内工业的体制改造、技术改造尚未完成，大量的让出市场，使国内企业处于不平等的竞争中。激进同志的高速发展我国经济的呼声十分高涨，人民群众渴望幸福生活的欲望又这样的不现实，推波助澜，使得在缺少市场法规的情况下，就大大地开放了市场。合资浪潮，此起彼伏。急于求成，特别以为照搬资本主义就会发展，甚至把发展的希望寄托在资本主义上。不仅仅那些激进的人如此，而且十分正直的、呕心沥血的人也是如此。特别是那些处江湖之远的诚实的、全心全意为振兴地方经济而努力的领导，也被外国资本分割利用，使中国市场出现混乱，就如没有裁判的球赛。市场竞争中，混水只有利于强者摸鱼，国营企业是无能的，他们在市场中处于劣势。没有市场是几十万国营企业处于困境的根本原因。曲折的经历，十五年的摸着石头过河，使我们懂得了一条真理：只有自己才能救自己。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，中国要发展，必须要靠自强。
急于求成是不行的，还得从科技兴国做起，没有下一个十年的卧薪尝胆，不从基础做起，从根本抓起，美梦还是美梦。科技兴国，是我们下世纪的曙光。
中国人终于认识到，外国人到中国是赚钱来的，他们不肯把底交给中国人，中国人得到的只是感染，促使了观念的转化。他们转让技术的手段，都是希望过几年您还要再引进，然后，引进、引进、再引进，最终不能自立。以市场换技术，市场丢光了，哪一样技术真正掌握了？从痛苦中认识到，没有自己的科技支撑体系，工业独立是一句空话。没有独立的民族工业，就没有民族的独立。
我们能理解实行宏观调控、安定团结是权力交接平衡过渡的基础，但苦了在发展中的国内企业。国内企业发展缺少资金，这三年外资乘此大举进攻中国，节节胜利。我们理解国家为了打破发达国家封锁，不断地扩大和提升我们的外交地位，为了解决香港的回归、台湾的统一，需要大量的国际交往。中国是穷国，拿什么吸引人家呢？拿什么去分化发达国家呢？只有市场。人家不要土豆、洋葱市场，只要高科技市场，通信市场首当其冲。因此，我们一成立就在自己家门口，碰上了国际竞争。通信产品都垄断在世界著名公司手里，因此，一出生就受到了著名公司的挤压，自身不硬就会粉身碎骨。没有自立的思想，一味地依赖是没有出路的，十条程控机生产线引进的例子，说明了这条真理。
华为创建在深圳倒买倒卖的时代，知识无用论有过于文化大革命，那里只要会21寸、方角、遥控就行了，搞技术人家说是傻子。外部环境的不协调，华为的创业艰难可以想象。又经历了深圳的泡沫经济时代（房地产、股票），一个真真实实做学问的公司受到的冲击可以想象。在开放之初法规不健全，腐败四生，华为要在这种环境建立自己洁身自好的队伍是如此艰难。
在创建之初，每月工资200多元，后来升到300多元，还要拼命努力，许多人累垮了身体，看着人家轻松地倒买倒卖就可以舒适生活，勤劳的人有何感想。华为创建在中国提倡科技个体户的时候，要重建集体奋斗的组织平台，是何等的艰难，何等的悲壮。现代科学技术的发展越来越复杂，变化越来越快，高科技产业稍有不慎，就会落在后面，以至消亡。发达国家是几千人、几万人同做一个软件，我们起点就低，再进行商业个体户的行为，必定失败。
推行集体奋斗遇到了阻力，就可以想象，纷纷有骨干跳槽，使公司经常面临危机。华为坚定不移的钉子精神，压强原则，集中一切可以集中的力量，突破一点，局部领先，使华为渡过起步的艰难。张燕燕时代创建的办公室文化还在流传。创建之初，办公条件简单，蚊子又多，张燕燕躲在蚊账中写信封，向用户发信函，令人难以忘怀。郑宝用同志从40门交换机做起，又做生产工人，又去前线装机。一个搞激光的外行，经历摸索后，大胆地提出来瞄准世界最先进水平，赶超AT&T 5号机，又碰到任正非这个傻子，他们多么像现代的堂吉诃德。C&C08成功后，正在拉斯维加斯参观完展览后，在电话上跟我说，回想起来，全身发抖，全世界没有我们这么搞科研的，同时采用这么多新技术，没有样机借鉴，一步到位地从头设计，幸亏我们成功了，失败了后果真不堪设想。
历史上只有敢想才能敢干，只有敢于革命才能善于革命。他们这种敢于创新之魂，终于流入中央研究部数百人之魄。一个25岁身轻如燕、骨瘦如柴的李一男，担负起中央研究部总裁的担子，任期内要与国际接轨，不仅要在技术上，人才的质量与数量上也要与年科研经费数十亿美元、研究人员16600的人爱立信靠拢，担子之重，可以想象。我脑子里老想着他端着一体化网络平台，大喊“狭路相逢勇者胜”冲过独木桥，杀出一条血路。中央研究部团队，这几百名年轻的人儿，你们将永远载入史册。华为公司经历了多少困难，它摧残了一代创业者的健康，又在给一代年轻人施加压力。唯有在世界领先，否则随时都可能破产。
想想HJD48出厂的情景与背景，想想毛生江在义乌开局，肩负着全体华为人的期望，率领几十个从来没有见过交换机、更没有开过局而研制成功C&C08交换机的年轻研究人员，几个月在山沟沟里守着问题百出的试验局，而家里有数百员工及家属企盼着等米下锅。这里面就毛生江看别人开过一次局，称半瓶醋，其他瓶子里还没有醋。相继万门机要快推出来了，绝大多数万门机的开发者，还没有见过万门机局，还专门飞去长春参观一次。历史给我们留下的笑料，也是历史给我们创造了机遇。
华为是没有多少资本的公司，发展的速度又十分的快，6年来增长了近千倍。资金从来是困扰公司最大的困难，高层领导每年90%的时间是为了解决资金问题，有多少时间关心了科研？关心了市场？关心了生产？关心了管理？关心了员工生活？由于资金的不平衡，公司一次又一次地面临危机，一次又一次被推到危险的边缘。是谁挽救了公司，是什么神暗中保佑？是集体奋斗之神，是数千员工及家属之魂，托起的气场保佑了公司。尤其是在市场部“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的工作原则感召下，多少英雄儿女放弃科学家梦，一批又一批奔赴前线。商场如战场，却比战场更加持久的残酷与艰苦。华为是一个小公司，不宣传人们不认识，通信是一个大产品，轻易用户不会订货。广东省对我们公司评价最高，也十分信任，我们对进入广东市场也十分有信心。技术交流6年了，至今广东还未装一台机，可见选型的艰难。市场部的员工为了强力推广华为的产品，走遍了大江南北、山村乡镇，行程可以绕地球和月球转几千个来回。推广涉及的人次，加起来相当于拜访过一个大中城市所有的居民量。他们宗教般虔诚，使公司在全国一片滑坡的情况下，保持了100%的市场增长。
举几个例子，大家就知道有多难了。为了挽救一个地方的市场，我们市场部的高层领导知道重要客户在一个宾馆与爱立信洽谈，从吃了晚饭就等在大厅，直到深夜一点半，客户出来后，说一句“没时间”就走了。我们一位博士，在首都机场迎接一个重要客户，由于飞机晚点，在寒风中等了四个小时，这位重要客人到了看有人接他十分高兴，一问不是AT&T，扭头就走了。
在残酷的市场竞争中，我们始终坚持创品牌的正派销售，我们为此忍痛放弃了多少大合同。我们在东北伊春的一单合同，推广人员、市场人员为此作了不下十次的技术推广和工程建议，风餐露宿，长途往返跋涉，前后长达半年。最后因一些原因，市场部决定放弃。从事此工作的数名七尺男儿，伤心地痛哭一场。市场不相信眼泪，残酷的市场使他们更坚强，现在从事这项工作的业务骨干身患肝炎，仍不肯回深圳就医，坚持在冰天冻地的第一线奋战。我们一定要关怀他们，这是我们的弟兄。苦难的历程磨炼了多少营销干部。许多同志一遍又一遍地冲锋，始终打不开市场；有些败下阵来，由于市场的需要，一批一批的新人替代他们又冲上去。市场部象一个大轮盘，一批一批的干部大轮换，他们毫无怨言地走上新的工作岗位。是他们用青春铺就了华为公司成功之路。我在这里代表公司真诚地感谢那些向下调整过位置的人员，没有他们的自我牺牲，就不会有大市场、大结构。他们的精神将会推广到所有部门，万世飘香。我用近代英国伟大的政治家邱吉尔的一段隽语送给他们：战争的时候要有决心、毅力，战败的时候不可气馁、沮丧，胜利时要宽大为怀、知所收敛，和平时要广结善缘、与人为善。
为了适应公司大市场、大科研、大结构、大系统的发展需要，这次市场部全体正职在递交述职报告的同时，将全部递交辞职报告，接受组织的评审，表现了大无畏的英雄气概。在中国通信市场如此错综复杂、艰难困苦的发展时期，此举措，真是惊天动泣鬼神，将会震动整个中国。“一将功成万骨枯”，我衷心感谢那些在华为发展史上，强渡过大渡河，爬过雪山草地，至今还默默无闻的英雄儿女。他们有着无数可歌可泣的故事，等待着您们去采访。三年前，当孙亚芳、纪平、江西生接手市场部，他们与市场部高层紧紧团结在一起，紧定不移推行正派销售，强力推广；坚定不移地反对内部的腐败。紧紧抓住干部培训、教育、考核，紧紧抓住组织建设，奋力推行矩阵式管理。在全国一片滑坡的情况下，仍然保持市场高速增长。
想想我们小作坊的BH03，想想将在龙岗落成的世界水平的交换机工厂；想想物料采购因货款收不回来，付不出款去的窘像，看看我们已甩开膀子实行国际采购；公司管理从没有规范，到有了初步的生产管理规模，正在进行业务流程重整。相信过去的历史给我们十分有益的教育；相信我们永远不会忘记艰苦创业的日子，忘记过去就意味着背叛。
二、目前形势
华为是由于无知，才走上通信产业的。当初只知市场大、不知市场如此规范，不知竞争对手如此强大。一走上这条道路，就如上了贼船，要么就是沉没在商海中，要么强大到年产值数百亿、有自立的能力。没有第三条道路可走。80年代的国际风暴席卷下，世界交换机厂家从34家，减少到17家；90年代以来，例如北电、NEC等著名公司也步履艰难，竞争还在加剧。世界通信市场的竞争，在中国出现了极度的恶化。未来三年将是中国通信厂家发展最暗的历史时期，竞争困难，技术发展没有资金实力，这是难以渡过的三年。在这个时期里，外国厂家凭借技术经济实力，在其政府的支持帮助下，不惜一切代价继续抢夺这块当前世界上最大的、发展最快的市场。持续十年通信大发展，催生了中国的通信制造业，并迅速成长。都寄希望这块市场，都超大规模地投入，中外产品严重撞车，极度过剩，使本来恶化的竞争更加恶化。华为成长在这个时期，中国数百家通信厂家也如雨后春笋般地成长在这个时期，这些嫩笋有多大的抗风暴能力。但是当这些笋捆在一起，奇迹就出现了，进口交换机一统天下的局面一去不复返了。市场被国产机切割东一块、西一块。随着95计划的智能网的推行，通信网将从点对点的连接，转到实现智能通信，这时期的特点，在原有通信网上要大量增加软件。这样国产机的优势迅速上升。因为外国机器的软件价格十分昂贵，而且响应中方要求也不及时，了解中国文化还有一个距离。我们要重视其他国产交换机的盟军作用，这是我们共同抵抗外国厂家绞杀的战友。只有我们团结在一起才会有森林的抗风暴作用。
近年我国在程控交换研究生产上，出现群体性突破；在SDH光传输通信上又会再次出现群体突破；在计算机工程上，中国已拥有足够的基础。因此，建设一个通信支撑网的几大要素，中国已经具备。可以有信心说，十年之内中国在设备研究上充分满足中国网的更新换代是有可能的。
1、国家重视高科技产业，推崇科教兴国以及爱国主义教育有利于华为的成长。
海湾战争巡航导弹的巨响，提醒了党中央重视高科技产业的发展。特别是在开放的基础上，独立自主，自力更生地进行支柱性产品的开发。一个国家拥有的高科技实力，不仅仅在市场上获得巨大利益，而且是国家综合国力的象征。没有高科技，就象没有军队一样软弱无力。程控交换机在高科技产品中，更关系国家安全，国家一定会重视这种产品的国产化。特别是近几年中国程控交换技术呈群体突破，它给了中央信心。随即中央提出了科教兴国的号召，这是几代人企盼的伟大号角，它进一步吹响了下一个十五年的高科技的冲锋号。不仅党和国家会调整政策，支持高科技的发展，而且以后人力资源的供应更为保证。
从去年下半年对中小学生实行爱国主义教育开始，我们就预感会发展成全民族的一项行动。事实已是这样。特别是李登辉访美造成的中美伤痕，使全国人民明白了，美帝亡我之心不死。二战50周年的纪念，使人们不忘一个弱国受到欺凌，更加激发了强国梦。这些大环境营造的气氛都会有利于我们产品的市场导向，人们越来越亲切地对待国产货。
2、中央及地方政府重视和关怀华为的发展。
党中央、国务院、中央各部委、省、市领导不断视察华为，给以关怀和指导。江总书记在接见我时，肯定华为的成就，特别对芯片、软件的能力给以了高度的肯定。在汇报到华为坚持先生产、后生活、98%的员工还住在农民房中时，江总书记说：“华为的年青人不是为了钱，为了钱不会有这么大成就。历史上的科学家也不是为了钱，但奋斗成功都很有钱。”对华为进一步完善分配制度，给予了支持。李岚清副总理在视察中说：“华为是风险很大的企业，一定要坚持领先战略，Microsoft 是世界首富，而王安垮了。软件领先一英寸您就胜了。”岚清副总理还在出访西非与南美时，向有关国家推荐08机。国务委员宋健在视察中说：“华为要实行产品多元化，增加生存的能力，十年以后华为不得了。”邹家华副总理参观94北京国际通信展华为展区时，说：“在外国展区升起了一面五星红旗，华为做了一件让中国人扬眉吐气的事情。”政治局常委胡锦涛特别关心青年人的成长，关心把人才留在中国的问题，并专门接见了青年科技人员的代表，说：“祖国有前途，您有前途”。国务委员李贵鲜、国家安全部计算机局何德全局长，都一再谈到预藏病毒的问题，把国家通信网络的安全受控问题提到了高度。高层领导对网络安全提出了认识，认识到网络软件是使用人家的，国家就无密可保，会逐步影响政策倾向国产机的销售。邮电部、电子部领导多次听取公司汇报，给了前进的指示。广东省委书记谢非、省长朱森林、深圳市委书记厉有为、市长李子彬都在视察中，帮助华为解决了具体发展中的困难问题。各级政府的关心，都促进了华为的发展。
3、华为自身的改革是促进发展的内因。
外部环境对企业的生存发展只能提供一个土壤，真正要有所作为，关键还在企业自身。我们看到，在同样的客观环境下，企业的发展也是不平衡的。一些靠国家政策取得较好的生存条件的企业，其发展道路上也遇到来自企业内部的重重阻碍，而华为做为民营高科技企业，能够在行业政策并不完全有利于我们的情况下，以势不可挡的发展速度走到今天，真正起作用的还是我们的内部机制。而我们自身的改革，正是对这种内部发展机制的一种提升。改革的成功，将使华为在新的水平上进入一个发展的新阶段。
经历了两年的公司组织改革、体制改革，再有6个月就会有初步的结果，这是公司发展的一次基础平台革命，它使具有高度责任心和强烈敬业精神，大公无私、廉洁奉公，努力学习、有较高技能，善于协作、勇于合作、能团结群众，踏踏实实、一步一个脚印的骨干员工，团结成企业的核心。保持企业发展的稳定，增强承受风险的能力，以此事业的火车头为基础，加快加大人才的吸收，使越来越多的优秀人才愿意进入，补充和壮大我们的队伍，并具有持之以恒的奋斗精神。
工资改革使企业的分配逐步步入合理化，调动全体职工的积极性，进一步提高了劳动生产率。1996年我们要真正达到人均产值100万，并以每年提升10%的比例使公司人力资源利用达到最佳优化状态，最大限度地去发挥他们的优势与潜能。我们将逐步拉开差距，提高优秀人员的待遇，让雷锋先富起来，使千百人争做雷锋。
多年的发展已使我们初步建立了较为合理的、以矩阵管理为基础、灵活有效的管理体系。我们建立了分层分级的顺向管理体系，严格有序民主的决策体系，合理有效的有限授权体系，使日常运行大权落在基层干部手里，使用权管理、制约、平衡大权握在大部门手里，使重大决策权在充分听取反映后，握在高层手里。与此同时，我们已逐步启动管理改革工作，我们正在建立矩阵式的逆向控制体系，使公司管理形成一个简捷的网络结构，使需要指导者以最简单、最快捷、最直达的方式获得支援，公司内每一件事、每一种内容仅有一个管理控制中心，大大压缩了组织平面，提高了效益。就有如我们的08机一样，均匀分配负荷，配置合理的中继，利用公共资源，各自完成各自的程序，内存映射式的传递，极大的吞吐话务量。
我们即将开始的公司基本法的起草、业务流程重整、管理信息系统的引进、ISO9000的贯彻，是促使管理体系更为科学合理的手段和措施，也是今明两年公司的战略重点。通过这些管理手段的实施，将充分保证公司的管理体系向标准化、科学化、国际化靠拢。
华为正在进行企业文化的教育。建立以国家文化为基础的企业文化是公司全体员工的粘合剂。爱祖国、爱人民、爱公司；奉献社会优质产品、优质服务；团结奋斗、拼搏，建立利益共同体；尊重知识、尊重人才、平等沟通；民主决策权威管理。这些从华为创建第一天就坚定的信念，正在演变成一种文化，并激励自己。它是公司最宝贵的无形资产。这是企业发展的灵魂，管理的精髓，规范员工行为的准则，增强沟通与理解（包括客户）的桥梁。我们将更加坚持集体奋斗，不断优化和精制我们的工作，使我们逐步与国际接轨。我们有信心讲当我们失去所有的物质财富的时候，只要拥有华为的员工，我们可以再造一个更新的华为。我们只要持续不断进步，就永远不会垮掉，成功一定会属于我们。公司近期的企业文化教育运动，取得了一定的成功，它将向基层员工延伸，每一个要进步的华为人，都必须具有华为文化。生生不息的企业自身革命，必将推动华为大规模向前发展，它将使华为走上健康成长、良性循环的道路。
4、一个高度团结、能展开批评与自我批评的领导班子是企业胜利的保证。
经历了8年的磨难，华为领导班子多数人已消蚀了健康，但意志经过千锤百炼更加坚强，管理也开始成熟了。这是一个不谋私利的班子；是一个以身作则、奋力工作的班子；是一个经济上说得明白、政治上清清楚楚的班子；是一个勇于批评与自我批评、有自我的约束机制的班子；是一个目光远大、不畏艰难的班子；是一个坚持各尽所能、按劳分配的社会主义原则，关怀职工利益的班子。因此，有资格领导公司，也能领导公司走向成功。
8年来，经过大浪淘沙的300多名的部门副总经理、副总工以上的干部经受了考验，而且大多数努力学习，自我更新意识较强。他们构成华为管理的基础平台，是走向成功的有力带头人。数百名科以上、工程师以上干部是我们事业的榜样，全体华为人的努力是我们成功的基础。
我们整个管理群体，在民主磋商中，在批评与自我批评中，在只能有一个企业营运、管理、决策中心的约束中，充分发挥各自的个性，为建成共同目标而不懈奋斗。
5、企业的民营机制是高科技产业现阶段容易取得成功的一个机会。
高科技产业的本质是变化快，一日千里，瞬息万变，技术、产品更新换代的频率越来越高。它必须信息灵、决策快、行动迅速。特别是电子产业，世界平均3个月被刷新一次。
民营的核心是自主决策，自己承担全部责任。自主决策带来的是决策快、行动快、掉头快。自主承担全部责任带来的是求生存、求发展的源源不断的推动力。国营企业为了安全必须实行规范化管理。而相当多的还不是独立法人，管理决策程序较多，而且最后、最有权的决策人往往又不明白决策的这件事。规范化必然牺牲了效率。
21世纪世界企业的走向是民营化。国家经贸委副主任陈清泰不久前宣布的国家抓大放小政策，也会促进国有民营的发展。国家将抓住2万家大国营企业，放开800多万个中小国营企业，按现代企业改组，实质上有部分企业也将会民营化。这是一个管理潮流。由于信息产业的迅猛发展，许多产业不是靠占用国家资源，而是靠人才、靠技术、靠信息，主要领先的是人，而不是资源，因此民营化有利于加速发展。华为诞生在这个时代，经历了8年的探索，所积累的宝贵的痛苦与愉快的经验教训给我们提供了更有力的机会，必将使我们更加适应这个潮流，成为这个潮流的弄潮儿。
上述表达了我们有利的发展环境，但我们要时常注意陷阱。我国通信网持续高速发展了十年，而我国的管理与计划并没有到达极高的水平，总可能会出现一个调整的时期。这时通信网的任务是加强内部调整，对于我们单一产品的公司，可能一下子没有了订单，就会十分艰难，我们一定要密切重视这一动态，保持准确的分析判断。在这时期未到来之前，加快成熟产品的技术升级、系统化、成套化；加快产品多元化；逐步增强对起动较晚的省、市市场的力量，在全国衰落的时候，这些地区反而可能在局部上成长；加快国际市场的开发；全面开展增产节约，努力降低成本；优化管理、简化程序，精简人员、提高效率。除此之外别无出路。
三、我们的任务
我们未来3-5年的主要任务是国际接轨。在产品研究系统上，在市场营销上，在生产工艺装备及管理上，在整个公司的企业文化及经营管理上，全面与国际接轨。在本世纪末，我们要达到一个国际中型公司的规模与水平。高高兴兴，愉愉快快地跨出本世纪。
1、我们要建立一个产品战略发展研究体系，产品中央系统规划与集成研究系统、中间试验系统互相平行的，符合大公司战略的三大研究体系。
公司要保证按销售额10%拨付研究经费，而且在年成好时还要加大这种拨付。坚定不移发展十年，初步建成具有世界先进水平的科研体系。产品战略研究要站在时代的高度，要高瞻远瞩，脚踏实地。要在基础研究上，公共资源的研究与管理上，人才的战略培养上，博导、硕导的支助预研上，在对有创意尚不成熟的半成品研究成果的收购上，先进的产品技术的引进上，进行大胆而精密的系统工程研究。要造就和培养一批优秀分子，要培养一批目光远大、思想敏锐、没有失败的压力和包袱，有着充足的资金“浪费”，不干绝对有把握成功的项目，敢于打破常规，敢于走别人没有走过的道路的一代“科学疯子”、“技术怪人”，把华为从技术创造引上思想创造。
中央产品研究系统，要集中精力在确定的近期目标上组织会战。要加快加大分层结构建设、目标考核管理，要用08机均匀分担话务负荷、内存映射等技术借鉴，来建设自己的科研组织，机器能做到的，人也一定可以做到。只有分层管理软件的开发，才能加快新品开发的速度和提高软件的质量，要扩大研究骨干的培养，不断地选择和保留研究的种子，不断地输送人才，部分科研人员要随项目一起流动，要培养一批只精通很窄一段技术的专家。只要合理地安排分布这类专家，整个公司就是有很高振幅的宽频带。我们只要拥有这批学术带头人，我们冲击的力量会有多强！你们的目标，要瞄准爱立信，要在产品的水平，研究的手段、人员的数量与质量上，逐步与之靠拢。为了活下去，本世纪末，我们将达到3000—4000研究人员。中研部永远是会战的战场，永远是富有创造力的年轻人的天下，我们要注意研究他们、爱护他们。要使功臣有归宿，有很好的人才输送和晋升的机会，要使年轻人源源不断地争相拥入。
到本世纪末，通讯技术的飞速发展急剧改变我们每一个人的生活，华为公司将全方位地发展骨干支撑网核心技术，为开发个人通信、多媒体、数据通信等多方面技术，给千家万户带来科技进步的享受。
大力发展大型汇接交换局、长途交换局、大型信令转接点（STP），基于UNIX的大型电信网络管理系统，国际长途交换，以智能网为中心发展各种电信技术，开发大量智能网软件，全力配合改善我国电信网的服务质量，加大力度开发622M、2.5G以上的SDH传输设备，融交换、交叉连接、传输系统和管理于一体。
开拓无线通信和个人通信领域在数字微蜂窝、无线本地环路上首先突破，进而发展无线通讯的主流市场。进入欣欣向荣的多媒体领域，发展视像技术和CATV技术，为千家万户带来科技的享受。未来的计算是基于网络的计算，数据通信和ATM宽带交换技术是实现信息高速公路的基石，华为公司将成长为信息高速公路建设的主力军。
未来的蓝图是美好的，作为一个直接和国外著名厂商竞争的高科技公司，没有世界领先的技术就没有生存的余地，在奋力发展各种尖端科技之时，应加强知识产权的保护工作，公司的每一位员工都应象保护自己眼睛一样保护公司的知识产权。
我们要十分重视新产品、器件及工艺的品质论证和中间试验环节。要把中试部提高到中央研究部的目标和定位来建设，要尽快地建立一个装备精良、员工经过全面培训、具有百折不挠的作风、有较高素质与丰富经验的优秀专家组成的大型试验中心。要通过不断的品质论证，提高产品的可靠性，长年累月地开展容差设计试验和改进工艺降低产品成本，提高产品的使用性能和工程指标，通过不断的器件和工艺实验和积累，要极大地缩短产品进入商品化的周期，抢占市场先机。“解放开发，指导生产，支援市场”是中试部的最好描述。
我们将开放科研，将产品优化的一部分内容，转入中试进行，并跟踪。中央研究部将大量使用窄带专家，他们大量启用年轻人，大胆地、创造性地、敏锐地在参数设计上突破，中试部大量容纳的是宽带专家，有极丰富的知识、极广泛的经验，有一把什么产品都能试验的大筛子，帮助年轻不足的产品走向商品化。他们大量启用的是老一些的年轻人。中试产品，不要中试人，它将担负起向中央研究部、市场部、生产质量管理系统输送骨干的使命，它将是继“西乡军校”之后，成为华为的将校学院。我们在进行产品中试的同时，连同它生产必需使用的专用设备的研制一同中试完成。
2、我们要建立一个吸取国际精髓的、符合中国国情的、具有国际水平的市场营销系统。
要用比中研部短一半的时间，五年达到与国际接轨。在跨过这个世纪的时候，我们要超大规模地跨出国门，市场部从现在开始要转变销售思想，树立战略营销思想，贯彻全面顾客服务意识，要实现从观念到组织的五个转变：公关到策划的转变，推销到营销的转变，小团队作战到营销兵团作战的转变，局部市场到大市场的转变，产品营销到战略营销的转变。市场部要做到每一件事都要进行策划，1996年要以全年的策划报告为龙头，树立市场策划的思维模式，去规范指导工作。以策划报告实施的动态跟踪、评估、修正、总结来提高自身的营销策划水平和判断与组织能力，在贯彻全面顾客服务意识中加强对内部顾客和外部顾客的服务，以服务展示公司的新形象内涵。公司从最初的公关型销售过渡到策划型战略营销，从依靠小团队的冲锋陷阵进入大市场、大系统、大结构、大兵团的公司整体性经营行为，我们应加强推销“华为”企业形象和各种产品的品牌形象。因此，应从整体性、战略性来塑造、包装“华为”和其产品。我们是在销售公司、产品、企业文化，并向用户销售自己。当溶在其中时，有什么产品销售不出去？我们走向海外市场时，是在销售自己的国家，销售这个国家的政治与文化。
市场信息系统实施“共建共享”，积极营造“人人都是系统建设者，人人都是系统获益者”，群策群力，充分调动市场部全体参与建设。充分利用信息系统铺天盖地散发资料，让公司产品的最新资料地毯式轰炸准确着陆，使其在最短的时间内直接告之用户。同时，要分类归纳战略用户，对战略用户进行长期虔诚地持之以恒的宣传。
市场部要加强全员培训，造就一批营销专家，创造宽松的人才环境，引入竞争机制，敢于委以重任，大力吸引优秀人才，充实、激活整个市场系统，市场部各部门主管，包括片区工程部、办事处主管都负有对其下属培训的职责，要利用每一件投标来普及培训基层干部，通过合同评审来使每一个营销者知道下一件事如何去做，持之以恒地培训营销人员。在本世纪末，我们要产生5、6名指挥全球战略的高级营销专家，几十名指挥国内、国外战役的“将军”。
1996年要完成以片区工程部、办事处为基础的销售平台的建设。要在这个平台上完成多种产品销售，要在这个平台上实现多家公司共同销售（下属合资企业），建立以利益共同体为原则，实现市场资源的共享。不管华为发展到多大，合作公司有多少，销售平台仍是一个。要把市场的作战指挥部前移，片区要实实在在地建成一个战斗、指挥的团体。要加强基层的建设，要实行干部的大轮换，在循环中培养，提高基层干部的水平。片区、办事处的建设以商务、策划为主，要做好这些必须深入地明白产品与技术。要瞄准外国公司中国办事处的水平来要求自己，都是大学生，除了外语不苛求外，在管理上达到与他们一样的水平，要建立以办事处主任为首的催款队伍，要象抓销售一样抓货款回收。回收率达不到指标的与完不成销售一样，办事处主任同样不合格。
市场部机关要组成多个工作组下去，切实地帮助、检查、考评销售平台的建设。近期以直销为主，逐步转向营销。要进一步扩大代理、合作生产等多种形式的销售。要建立以技术换市场的战略眼光，开发国际市场。
我们要建立合理的考绩制度，以考评为杠杆，激励干部奋发努力。我们要有良好的制约机制的激励机制，就象没有刹车的火车头，完全会失控，走向反面。没有这个杠杆的撬动，市场部人越多，力越小。1996年要达到人平销售额500万元。1997年的考绩制度，要从合理走向科学，为公司的市场大改革打好基础。
我们要加强各专业市场部的建设，支持产品部的试点。要利用各专业部穿插的方法，激活各个销售平台。各专业部要由有商业意识的一流技术专家组成，要加大推广的力度，扩大推广的面，改善推广的条件，提供推广使用的设备、仪器、交通工具和通信工具。要使地方军区主动与野战军联合作战，要多兵种联合作战（各专业市场部），推广一定要有力度，办事处要有跟踪。要建立用户信息系统，要铺天盖地地散发资料，并让产品的最新资料地毯式地轰炸并准确着陆，使新产品在最短的时间直接告之用户。要分类归纳战略用户，对关键用户进行长期虔诚地持之以恒的市场宣传工作。
强力销售的基础是可靠的产品、良好的售后服务。我们要建立分层分级的用户服务系统。要把培训部水平提升到市场部的技术专家部，承接新技术向市场系统传播的任务；学习1240的培训方法，让用户成为我们各地的支援助手。要大力进行资料的编写出版工作，要提供先进的宣传出版设备。要明确没有文档化、没有编写好文献，科研成果实际没有完成。要请进来、派出去与专家们合作编写图书、资料。超大规模地出版、发行资料。
要建立远程支援服务系统、中央备件供应管理系统，要实实际际地帮助安装工程师们进步，要苦练内功，培养专家和多面手，要让他们循环流动吸收新的技术。要关心他们的生活，建立一支打硬仗的队伍。要组建一支海外工程队伍。
市场部是公司的先锋队，它承担的担子十分繁重，特别是当前市场情况极其困难的情况下。我们理解您的困难，但要生存，还必须继续努力。
3、我们拟用3年建立世界一流的生产工厂，这个一流主要指的是管理一流、工艺及设备一流、建筑群体一流。
我们现在正在进行ISO9000工程、业务流程重整、管理信息系统的引进，我们又有这么高的文化素质，2年之内达不到高的管理水平，是说不过去的。有了一个良好的管理系统，这个软件就给生产线注入了一个新的灵魂，也是整个华为公司管理的灵魂。
我们将引进先进的生产设备，并自制多种配套关键设备，紧紧瞄准当代先进的测试水平及适合我们工艺的加工设备，建成具有国际水平的一流生产线，这是硬件、骨架。
龙岗的工厂我们将聘请外国设计公司进行设计，建筑群体会达到与世界交换机厂相比毫不逊色的水平。这是外衣。灵魂、骨架、外衣都有可能达到第一流，真正实不现，是我们的干部没有第一流。
4、采购国际化，财务、资金、审计都要实现与国际接轨。
物料采购工作要向国际化大公司看齐，要立足高起点、高水平，采用“请进来，走出去”的办法，大胆吸纳国内著名公司的优秀人才，充实我们的组织，不断将新思想新方法融入我们的管理体系列化，不断解放思想，大胆工作，探索新思路，建立一个开放式的、勇于承担责任的、具有开拓创新精神的领导班子。我们将认真推行集中认证、分散采购、流动操作工作的方法，使人们的采购工作更加开放，更加适合我们自己产业扩张的需要。优化组织结构，规范认证流程，建立物料采购综合成本控制目标和实施计划，与供应商建立长期、稳定的伙伴式合作关系，拓展我们的业务领域。要建立客户、供应商、华为人一体的利益共同体。充分利用香港国际商业中心的优势。在公司下一步战略发展及国际化接轨过程中发挥窗口作用。
我们的财务、审计系统，要在1996年内实现正规化，达到先进的管理水平。在今后的市场上，成本将是一个企业竞争力度的标志，不能实现成本控制的财务体系是不合格的。因此，必须切实建立完整的成本核算、分析、控制管理系统，提供可信、可靠的信息决策依据。要建立稳定的催款组织结构，要象建立市场销售队伍一样建立一支涵盖各级网络结构的催款队伍，要配合公司的整体目标，组织、落实货款回收的有效的管理构架，提高公司大市场的营销功能，要把货款回收当成公司生死攸关的事来抓。公司的大发展对融资工作不断提出高标准的新课题，资金工作除在原有成绩的基础上，要更加广泛地拓展融资渠道，开拓海外银行间的业务渠道，利用多种国际渠道进行的金融手段，有效利用国际金融资本的潜力。广泛吸纳年轻化、专业化、国际化的优秀财经管理人才，加强对资产经营的管理和控制能力，为实现全公司与国际接轨的目标奠定基础。审计系统要建立完备的，规范化的内部流程控制制度与执行审查制度。
5、建立达到国际标准的行政系统。
要站在全局上来发展人力资源系统。外国公司的人力资源系统水平是很高的。我们公司在发展中，十分缺乏优秀人员。如果说我们本世纪末达到8000人，我们进人的要求又这么高，等于我们要办一所清华。内部资源的合理利用，员工心态的评价系统，爱一行、干一行，干一行、爱一行的真正落实。员工个性在公司文化的共性基础上的发挥……，都是摆在我们面前的困难。
历史把我们推到一个不进则退、不进则亡的处境。我们只有坚定不移地向国际著名公司看齐，努力实现全面接轨，否则随时都有破产的危险。山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快。各个部门各个环节都必须优化自己，将懒羊、不学习上进的羊、没有责任心的羊吃掉。不愿意重新分配工作的员工，可以劝退，劝退的员工要注意他们的合理利益。每年华为要保持5%的自然淘汰率与10%的合理流动率。哪一个部门的人员凝固了，就说明哪一个部门的领导僵化了。
我们要加强行政、宣传系统的建设，加强公共关系的策划，为企业发展提供服务，理顺外部渠道，调和内部关系，加强企业文化的建设，加强集体奋斗的引导，团结全体员工，以加快企业的发展。
加强后勤生活服务的建设，为员工提供一个舒适、稳定的环境。我们公司大量都是单身职工，食堂就是半个家。我们将逐步帮助员工购房，让他们安居下来。
我们意外地发现，今天是毛泽东诞辰。再过几天就要进入九五计划。看伟大祖国一片欣欣向荣，人民在党中央的领导下意气风发，这是一百年来最好、最稳定的发展时期。经历十五年的探索，我国经济已走上健康成长的阶段，相信再过十五年，我们再相聚，自己的祖国该有多么美。我们坚定不移地相信我们走过的道路是正确的，明天的道路有全体华为人的导航，会更加正确。也许那时候我们已经退出了事业，也许我们有的人生命的旅程已经走完。我们相信，华为会有胜利的一天，失败不属于华为人。
您有幸进入了华为公司，我们也有幸获得了与您的合作，我们将在共同信任的基础上，度过您在公司工作的岁月。这种理解和信任是愉快奋斗的桥梁与纽带。
华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必需坚持合作，走集体奋斗的道路。没有这一种平台，你的聪明才智是很难发挥，并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光阴，还不如试用期中，重新决定您的选择。进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬的，凭责任定待遇。对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此十分歉意。如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，怕工分不好算，就需要较长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。实践是您水平提高的基础，它充分的检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，没有记录的公司，迟早要跨掉的，多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人也不是如此吗？
实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受.希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。
公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可有进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席位子。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。
（文章来源：华为人报—任正非在1995年总结大会上的讲话 1995年12月26日）
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
您有幸进入了华为公司。我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任的基础上，度过您在公司工作的岁月。这种理解和信任是愉快奋斗的桥梁与纽带。
华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必需坚持合作，走集体奋斗的道路。没有这一种平台，你的聪明才智是很难发挥，并有所成就的。因此，没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光阴，还不如试用期中，重新决定您的选择。
进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬的，凭责任定待遇。对新来员工，因为没有记录，晋升较慢，为此十分歉意。如果您是一个开放系统，善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，怕工分不好算，就需要较长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。实践是您水平提高的基础，它充分的检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言，没有记录的公司，迟早要跨掉的，多么尖锐。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人也不是如此吗？
实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及在内地取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才。
公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个多灾多难、刚刚开始振兴的民族。只有背负着他们的希望，才可有进行艰苦的搏击，而无怨言。我们总有一天，会在世界通信的舞台上，占据一席位子。任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。要严格遵守公司的各项制度与管理。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，宽于待人。坚持真理，善于利用批评和自我批评的方法，提高自己，帮助别人。
您有时会感到公司没有真正的公平与公正。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面的期望值太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不至于黑白颠倒，差之千里。您有可能不理解公司而暂时的离开，我们欢迎您回来。您更要增加心理的承受能力，连续工龄没有了，与同期的伙伴的位置拉大了。我们相信，您会加步赶上，但时间对任何人都是一样长的。
希望丢掉速成的幻想，学习日本人的踏踏实实、德国人的一丝不苟的敬业精神。真正生活中能把某一项技术精通就是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏踏实实工作者。
公司建立了以各部门总经理为首的首长负责制，它隶属于各个以民主集中制建立起来的专业协调委员会。各专业委员会委员来自相关的部门，组成少数服从多数的民主管理。议事、不管事。有了决议后由各部门总经理去执行。这种民主原则，防止在一长制中的片面性，在重大问题上，发挥了集体智慧。这是公司六年来没有摔大跟头的因素之一。民主管理还会进一步扩展，权威作用也会进一步加强，这种大民主、大集中的管理，还需长期探索，希望您成为其中一员。
公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义。您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，积累您的记录。要尊重您的现行领导，尽管您也有能力，甚至更强。否则将来您的部下也不会尊重您。要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来，不要下车依始，哇啦哇啦。要深入地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做。不要哗众取宠。
在公司的进步主要取决您的工作成绩，一个高科技产业，没有文化是不行的。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读些书。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。为了您成为一个高尚的人，受人尊重的人，望您自律。谁为谁服务的问题一定要解决。公司总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的“上帝”。您必须认真对待每一道用户。
要关心时事，关心国家与民族的前途命运。提高自己的觉悟。但不要卷入任何政治漩涡，指点江山。公司不支持您，也不会保护您。公司坚持员工必须跟着社会潮流走。当前，要承认只有共产党才能领导中国，否则就会陷入无政府主义。一个高速发展的经济社会，没有稳定，没有强有力的领导，陷入无政府主义状态是不可想象的。共产党的缺点，通过整党和教育来解决。我们可以帮助它，但必须是善意。
公司在飞速的发展，迫切地需要干部，希望您加速磨炼，与我们一起去担起明天的太阳。
（本文来源：华为人报1994年，作者：任正非）
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1997年前后，华为走过了第一次创业阶段，经过近十年的筚路蓝缕般的发展，已经取得了比较好的成绩。第一次创业主要是靠任正非的企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。
马上即将进入第二次创业的当口，任正非已经开始战略性的思考：华为后面该采用什么样的发展和管理模式？华为的红旗还能打多久？他深感过去的十年，教训大于经验，公司之所以能运行，主要是靠有几个对公司非常熟悉的人，那种粗放的发展模式已经难以为继，第二次创业的目标就是找到可持续发展的新模式，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。而要摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。
一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。对于华为来说，长期要研究的是如何活下去。当时的中国，具有现代企业管理的成功大企业几乎没有，任正非找不到如何管理上万人甚至将来几十万人的答案，只能去向西方、向世界上最强大的美国去取企业管理的真经。
1997年底，任正非一行访问美国，参观了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。任正非在IBM整整听了一天的管理介绍，对它的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的IPD管理方法心向往之……，从早上一直听到傍晚，任正非丝毫不觉累，听得津津有味。圣诞节美国处处万家灯火，任正非却带着几个高管关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，正式决定认真向这些大公司学习，穿一双美国管理的鞋，来打造华为未来稳固发展的“万里长城”—把管理能力建在流程上，建立一套无生命的管理体系，最终做到企业家的更替与生命终结，与企业的命运完全相分离。脱离中国企业“富不过二代”的宿命，真正实现华为的长治久安。
随后，华为在1999年正式启动IPD流程体系建设，以此为序幕，陆续揭开了波澜壮阔的企业管理变革和流程体系建设热潮，ISC、IFS、LTC、MTL……。这种削足适履、“穿美国鞋”的过程虽然痛苦，但使华为的公司管理和产品开发，从小作坊式的模式走向规模化、流程化、可管理、可重复。在一次次自我革新的过程中，华为完成了脱胎换骨的蜕变，真正成长为一家世界级高科技企业。
企业的真正使命，就是能够高质量的长期活下去。而真正实现这个使命是很困难的，实现“长期”和“高质量”的关键，就在于摆脱对人才、资金和技术的依赖，从个人英雄到集体英雄，进行企业的流程化体系建设，把组织能力建在流程上，以应对企业面临的各种不确定性，打造可复制的成功模式。否则企业发展多年，没有沉淀下任何东西，只靠公司几个熟悉的老人撑着，再华丽的大厦也会轰然倒下。正所谓“练拳不练功，到老一场空”。
资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。学习华为，学习企业流程化体系建设，正当其时。
一、本课程解决的客户“痛点”
- 公司虽已成立多年，基本还是靠老板一“人治”
- 虽然企业发展多年，但是管理上基本没有什么沉淀
- 部门之间协作不顺畅，互相推诿扯皮时有发生
- 公司客户意识和流程文化淡薄，员工围着职能主管转
- 流程和业务实际早已不相符，造成相互之间两张皮
- 流程已多年没有优化，严重影响工作效率
- 公司缺乏对流程管理的部门和岗位，流程成了挂在墙上的形式
- ……
二、企业可以获得的价值 - 掌握流程设计的方法和技巧，由职能型组织向流程型转变
- 完善公司业务架构和流程建设，把组织能力建设在流程上
- 掌握以客户为导向、以价值为基础的流程优化，提高公司效率
- 掌握流程管理及持续改进的方法，推动组织迈向卓越
- 为企业量身定制自己的流程体系，让企业真正的“拿来即用”（仅限于轻咨询和深度咨询）
- 价值10万元、长达一年的企业管理问题免费答疑
- 无形价值：团队能力和以客户为中心的文化得以提升
三、课程大纲
时长约1天—2天，可根据企业需求定制，具体内容可能有所变动，详情咨询课程顾问（微信：13810724716）
我们可以提供的服务形式包括：实战式培训、轻咨询（教练式辅导）以及深度咨询。
第一章：流程管理基础
- 引子—引发的思考
- 流程的基本概念和6要素
- 流程体系的核心价值
- 企业不同阶段的流程管理特点
- 流程管理工作的五大内容
- 企业流程成熟度五大发展阶段
- 华为的流程管理和流程变革历程
研讨1：公司目前流程管理中存在的主要问题
第二章：流程分类和流程体系规划
- 流程体系分类
- 示例：华为的一级流程
- 流程体系框架的三种构建方法
-
APQC法 -
价值链分解法 -
标杆学习法
-
- 流程的分层
- 华为的流程分层
- 流程地图设计五步法
- LEVEL 0层：价值链定位
- LEVEL 1层：企业核心能力
- LEVEL 2层：分解企业职能
- LEVEL 3层：梳理主要业务活动
- LEVEL 4-5层：制定流程清单
研讨2：公司流程规划LEVEL 0-LEVEL 3现场演练
第三章：关键流程设计
- 流程设计的过程
- 流程客户及其需求识别
- 流程目标的确定方法：VOC-CCR-CBO
- 流程边界和范围确定：SIPCO法
- 流程主体设计
- 流程的阶段划分
- 流程角色
- 流程活动
- KSF和KCP
- 流程表单
- 流程图绘制及规范
- 绘图软件使用和说明
- 设计流程度量指标体系
- 流程的配套设计
研讨3：选择公司某一核心业务流程进行绘制
第四章：流程的优化
- 待优化流程的识别：绩效-重要性矩阵
- 流程优化的过程
- 如何确定流程优化的目标
- 现有流程的框架性描述和理解
- 评价现有流程的AS-IS
- 非增值环节的识别
- 流程优化的五种方法
研讨4：选择公司某一核心业务流程进行优化
第五章：流程推行和监控
- 华为的流程三化方针
- 华为的流程推行八步法
- 流程推行实施方案与计划
- 流程推行实施结果与反馈
- 流程绩效管理监控
- 流程推行能力提升
第六章：流程管理及持续改善
- 流程变革管理的组织保障
- 华为的流程管理组织
- 流程管理Owner机制
- 流程审计机制的建立运行
- 流程的考核和激励
- 流程的持续改进
- 华为流程变革的BTMS框架
四、专家介绍
董老师
从业经历：南京大学管理硕士，资深产品、营销和人力资源专家。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为交换机开发经理、核心路由器项目经理、首批IPD变革试点团队成员、营销总监、地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，取得中国市场交换机市场份额第一、核心路由器产品世界前三，组织突破了一批MTO（跨国电信运营商）大客户，在与爱立信、阿朗、诺西的白刃战中，获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达3亿多美元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到148亿，成为行业第一。
董老师是华为首批IPD管理变革试点成员，华为金牌团队和金牌个人获得者；优秀讲师；青友智库成员；深圳中小企业培训师联合会会员；多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问。
擅长领域：DSTE战略管理、BLM战略规划、BEM战略解码、市场洞察MI、产品需求管理OR、IPD体系和研发管理、市场管理MM和产品规划、营销队伍和体系建设、LTC销售业务流程、MTL产品marketing体系、MCR客户关系管理、任职资格体系建设、薪酬设计和激励体系、人才发展体系、干部管理体系等。
项目经验：董老师在咨询和培训领域都有非常深厚的造诣，曾服务的客户包括国家开发银行、国家安监总局煤监局、中国移动、中国电信、中石化、中国兵器装备集团、中国航天、中国供销集团、中国一汽集团、中国中车集团、华为、中兴通讯、美的电器、三一重工、安徽省投资集团、沈阳产投集团、东北制药、汉能集团、上海微电子、熊猫集团、国星光电、润禾材料、万事达集团、金岷江智能、德富莱智能、品成金属等知名企业。
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1. 企业管理咨询（深度）服务内容
2. 企业教练式轻咨询服务内容
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
华为在做客户规划时，重点关注客户现网份额状况、设备竞争格局，结合客户下一年的投资，来发现价值区域的价值客户的价值产品（是不是有点绕？），明确各个系统部未来的三年愿景、当年的战略诉求和山头目标，这个过程是通过“战略沙盘”这个工具实现的。
华为各级营销组织的战略沙盘
我们在一些战争影视片中，经常可以看到战前的作战地图，上面逼真的分布着各种山丘、河流、森林等地形，敌人分布的地点也被小圆点标识出来，我方要争夺的阵地或目标，插上小红旗表示出来。这样对于当前的敌我双方格局以及战斗目标就一目了然了。这个作战地图就类似“战略沙盘”。
“战略沙盘”有效的把华为提倡的即要“多打粮食”、又要改善“土壤肥力”的要求结合起来，代表处不能只重视眼前利益，而忽视对竞争格局和价值高地的追逐。举个例子，假如某一年对南部非洲地区部的营收要求是30亿美元，到年底结果南部非洲地区部完成了32亿美元，那是不是就意味着它今年的业绩就一定优秀呢？不一定。如果这32亿美元全部来自南非国、尼日利亚、肯尼亚等以外的国家，而且都是靠一些B类/C类国有运营商客户的融资项目完成的，公司主推的3G WCDMA产品也没有进入Vodacom（Vodafone子公司）、MTN等爱立信长期把持的客户，那说明你今年对价值市场（南非国等）没有突破，价值客户也没有什么作为，主流产品的竞争格局仍然没有改变，你取得的成绩主要是靠“榨干”其它贫瘠市场得到的，对土壤的肥力并没有改善，这种行为是不可持续的，明年说不定你还要吃糠咽菜。一旦代表处总代表离开了之后，ta只会给后来者留下一个满目苍夷的烂摊子。你看大大这次出访俄罗斯，一下子和大帝规划了未来远至2030年的中俄关系蓝图，包括经济和各种合作，他把大的框架都制定好了，下面就是各级组织去商讨细节和执行了，这就是事关战略格局的事情。
因此“战略沙盘”对各级营销管理者起着“望远镜”和“放大镜”的作用，它输出几个指引性的目标：未来三年愿景目标、当年战略目标、TOP山头目标、订货目标。“望远镜”就是你要看到未来的价值区域和价值客户在哪里，如何去改变竞争格局，实现未来三年愿景目标，为公司未来的可持续发展打下扎实的基础；“放大镜”是要通过对客户现网份额和格局现状的分析，明确当年的战略目标、TOP山头目标和订货目标，实现对新市场、新客户、新产品的突破和销售目标的完成。对“战略沙盘”的管理是营销体系各级领导的最重要职责之一，各地区部总裁、系统部部长、代表处总代表是第一责任人，这就是BLM（业务领先模型）指导原则之一的“战略不能被授权”，作战主官必须要亲自负责战略，他首先是要带兵打仗，要上前线的人。他们不用天天在办公室里研讨各种管理制度和规则，那是主管的职责和要做的事情。主官必须要上前线，办公室要放在客户现场，为公司主动请战，要有强烈的求胜欲望与坚如磐石的信念。
顺便说一句华为的管理理念，华为把管理划分为“确定性事务”和“不确定性事务”，确定性事务要由公司制定各种规则、制度、流程来管理，主要由主管负责，这些事务占了一个部门的80%，需要的是管理技能和“守成”本领；不确定性事务仅仅占一个部门的20%，但是因为没有明确的规则、制度和流程，这些工作反而是最重要的，比如刚才提到的战略就属于不确定性事务，不确定性事务主要由主官负责，需要的是领导技能和“开拓”本领。我经常看到很多企业，在公司总裁参加的经管层会议上，花费大量时间去讨论各种事务性工作，这种事务性工作都是确定性工作，而对不确定性的比如市场和客户洞察、战略工作等很少提及，这是典型的本末倒置，用华为的话来说，高层领导把大量精力花在确定性事务上，是管理幼稚病的体现。
你看，华为在管理上非常讲究化繁为简，把MCR的第二部分“制定和管理系统部ASP/ABP”、把战略这么复杂的东西，通过一个“战略沙盘”就给解决了，而且非常接地气，很自然的把战略洞察、战略规划、战略解码和战略执行在各代表处/系统部/地区部无缝的落地了，最后每个团队和每个人都非常清楚自己的战略目标、以及和自己的工作的关系。而很多公司，虽然花了很大力气做了非常细致的战略规划（有的还借助了外力），但是很多都是制定之后就束之高阁，战略无法落地，ta缺乏的就是类似“战略沙盘”这样的落地工具。
“战略沙盘”这么看似小小的、不起眼的一个工具，居然就真的有化腐朽为神奇的功效，而这也是很多公司和华为在管理上功底高下立判的差距所在，差距就藏在这一个个小工具、小表格和小模板中，这才是多年管理智慧和管理功底的积累。我为很多企业做过营销战略的咨询，他们刚开始普遍不知道营销到底要做什么战略、营销该怎么做战略，觉得营销本身就是艺术性比较强的工作，加上战略这么“务虚”的东西，一个头两个大了，但在我帮他们导入“战略沙盘”的理念和相关工具后，他们一下子豁然开朗了，再也不觉得营销战略是多么飘渺的事情了，而是真实的和每个人有关系。
当然，很多名词、理念和方法现在都很公开，很多客户也都知道，这时他们就会分两种，一种是非常认同、很虚心的请教，希望把这些东西能够在公司落地，转换为可操作的实操性东西；另一种是非常认同、但比较不谦虚，往往知道个大概，但不知晓其中的奥秘或者缺乏系统性，我曾经辅导一些客户做营销体系的咨询，在我准备帮他们做营销ASP（年度战略规划）和ABP（年度目标计划）时，他们说“董老师，我们的营销战略规划和BP已经做好了”，那他们既然这么说了，我就不帮他们导入“战略沙盘”了，因为咨询顾问就是这样，喜欢教那些最好学、最认真的“学生”，而且“学生”越好学，顾问教的越卖力、投入越大，反之，则“天要下雨娘要嫁人”—顺其自然随他去吧（董老师：这段你不要写出来，这是我们咨询顾问的秘密）。后来我无意中看到他们所谓的“战略规划”时，不禁想在心里抿嘴笑了，那哪是战略规划啊，就是确定了一些目标客户和销售指标，而且这些指标科学不科学，没有人知道。
5.3 管理客户群客户关系
MCR第三个模块是“管理客户群客户关系”，包括“管理组织客户关系”、“管理关键客户关系”、“管理普遍客户关系”，这个模块我单独拿一个章节来说。
华为对客户关系的认识，也是随着市场业务的发展不断加深认识的，随着客户越来越复杂、在行业“金字塔”中的地位越来越高、客户业务越来越综合，华为的客户关系管理经历了从“客户关系1.0”时代到“客户关系3.0”时代的进化。
从“客户关系1.0”模式到“客户关系3.0”模式在华为发展的早期（大致在96年以前吧），那时的销售主要靠个人能力，发挥“狼性精神”，识别客户项目的关键决策者，然后靠“八仙过海、各显神通”的销售手段，获得客户认可，最终拿下订单。这种偏重建立和维护客户关键决策者关系的模式，比较依赖销售的个体能力，华为作为一个公司组织尚未和客户建立起稳定的关系，更像是一场商业交易的设备商或卖家，这种聚焦关键客户的个体关系模式，我称之为华为的“客户关系1.0”模式。
“客户关系1.0”模式下的华为客户关系，内部也称为关键客户关系。它是通过分析客户的组织架构，大致了解各个部门的职责和地位；然后对客户采购和决策流程进行研究，找到客户的决策链条和决策角色，并最终通过各种技巧和资源，和客户决策者建立起个人关系，通过影响客户决策者来获取订单。
这里要用到的一个工具是客户决策链“权力地图”分析，它是找到客户最终决策者的有效方法。我们很多时候，不能仅仅看客户的组织架构图，组织架构图体现了客户的官方组织关系和权力职责，但是没有体现客户的影响力。比如，我在非洲某国的大客户项目中，就发生过一起这样的事件，客户的一个负责技术规划的部长K，从官方组织架构上看，这个客户权力并不大，他上面还有技术总监和CTO，我刚开始也有点忽略了他，甚至并不知道这个人的存在。后来在和CTO及CMO的交流中，每次都听到他们和下属安排工作时都谈到一个叫K的人，我心里悄悄的留了意，把CTO的助理约出去单独吃了个饭，才知道原来K是该国总统的私生子，总统很重视这个人，把他送到欧洲去留学，而且现在是在客户这里重点培养。我倒吸了一口凉气，差点忽略了这么一个具有影响力的人物。
关于“权力地图”的知识，因为我们这篇文章并不是讲销售技巧的，不再花大的篇幅去赘述。感兴趣者可以关注我们的公众号，后续可能会进行一些这方面的交流。
客户的权力地图分析“客户关系1.0”模式的优势和弊端都是显而易见的，优势是对于华为来说，这种模式非常高效、快速，在“搞定”客户的关键决策者之后，可以很短时间内确定项目的归属，而且只要客户关键决策者在这个位置上，华为基本就有很大的竞争优势。这种模式非常像我们生病时吃的西药，用量少、见效快，以致于多年之后，江湖上还有传言，华为的营销高管们，手上提一个神秘的黑色密码箱，里面装的都是“刀了”，穿梭在全球各地，在私会客户关键决策人物时，就给客户“刀了”。这应该基本上是谣言，一是因为随着企业内外部审计和监管力度的加强，客户的项目都基本上采用公开招标采购，而且很多时候都是第三方代理执行，不再是少数领导个人说了算；二是任总最担心的就是华为管理上存在不确定性，而这种销售模式对个人或者客户的“单点依赖”，从某种意义上来说正是华为管理的大忌，是任总想竭力避免的。这种模式的弊端长期来看越来越明显，容易形成华为对内依赖销售精英、对外依赖客户关键人物的双依赖，一旦内部销售精英离职，或者外部关键客户出现退休调岗等，华为在客户那里立刻变得孤立无援，这对于全球电信运营商高度集中、每个国家只有2-3家客户的供应商来说，客户关系的这种“过山车”式的刺激是承受不起的。在江苏、四川等市场，由于客户高层换人，从而导致华为多年没有重大突破，这种教训太深刻了。
顺便提一下，在我辅导过的很多企业里，到目前其客户关系管理还停留在这种1.0的模式上，少数销售精英人脉广阔，资源众多，和客户的关键决策者有比较深的关系，一个人就占了公司销售额的30%以上，长此以往，公司对该销售精英也甚为忌惮，不敢做太多管理要求，因为一旦销售精英离职了，他把原来的客户和项目订单也都带走了，公司的业绩就出现“过山车”式的急遽变化。后来把老板也搞害怕了，干脆把关键客户资源抓在自己手里，下面的销售队伍成了一个个“跟单员”，这样做倒是可以避免了受掣肘于销售精英，但是老板成了最大的瓶颈，哪怕他是一百年才能出现一个的人物，他也没法做到那么多客户的普遍客户关系，甚至几个核心客户的关键客户关系都做不到，说起来好像他通过各种人脉认识好多客户，但那都是“网友之交淡如水”，起不到什么深的作用。更何况，一个企业把营销队伍搞得平庸了，没有精英、没有狼性，那这个企业会陷入不断内卷、互相内耗、客户远离的可怕境地。
那有人可能会问，民营中小型企业就是存在这样的问题啊，老板不放心把销售交给下面，怎么破啊？这个问题我们到时专门撰文论述。
为了解决“客户关系1.0”模式的不足，华为开始聚焦客户的组织需求，研究客户各个部门的“痛点”及客户的“痛点链”，并从“开源节流”两方面出发，研究如何为客户创造价值。这一时期，因为要研究客户各个部门的“痛点”，所以华为提倡普遍客户关系，即不仅仅是销售部门，前方的产品行销、工程、售后服务等，包括后方的产品线、财务和融资等部门，都要和客户对口的部门建立起客户关系，研究客户的组织KPI，找到如何帮助客户节省CAPEX和OPEX的方法（这时限于实力，华为还不能从开源方面帮助客户挣钱，而只能从节流方面帮客户省钱），以便为客户创造价值，这种建立在普遍客户关系上、以客户价值创造为导引的模式下，华为表现的更像是一个客户的核心供应商，这种客户关系模式我称之为“客户关系2.0”。
（本文根据董付安老师口述整理，版权归董老师所有，盗版必究）
原文链接：华为营销强大的秘密：“加速飞轮模式”之战略沙盘和关键客户关系（4）
【 — 未完待续 — 】
需要进行华为客户关系管理体系MCR建设培训和咨询项目的，请联系我们的学习顾问：directorniu (个人微信)
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2月28日，华为公司在深圳坂田基地举行“突破乌江天险实现战略突围——产品研发工具阶段总结与表彰会”。华为CEO任正非和公司领导出席，为软件IDE与构建工具团队、软件流水线工具团队、代码检查与测试工具团队、软件仓库工具团队、板级EDA工具团队、PDM工具团队等颁奖和授旗，显示出华为对国产基础软件攻关的决心和信心。
华为3位轮值董事长徐直军、孟晚舟、胡厚崑，华为常务董事、ICT基础设施业务管理委员会主任汪涛，华为常务董事、终端BG CEO、智能汽车解决方案BU CEO、智能终端与智能汽车部件IRB主任余承东，华为监事会主席郭平等，分别为软件IDE与构建工具团队、软件流水线工具团队、代码检查与测试工具团队、软件仓库工具团队、板级EDA工具团队和PDM工具团队授旗。
华为副董事长、轮值董事长徐直军在表彰会上表示：“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。打造从沙子、矿石到产品的领先产品研发工具，彻底摆脱对西方产品开发工具的依赖，实现战略突围的号角已经吹响，战旗已授予，让我们不辱使命，不负韶华，奋勇前进。”
近日，任正非在“难题揭榜”火花奖获奖者及出题专家座谈会上谈及华为近况时表示：“我们用3年时间完成13000+颗器件的替代开发、4000+电路板的反复换板开发，直到现在我们电路板才稳定下来，因为我们有国产的零部件供应了。今年4月，华为MetaERP将会宣誓，完全用自己的操作系统、数据库、编译器和语言……做出自己的管理系统MetaERP软件。”
众所周知，基础软件和开发工具一直是中国薄弱环节，是被欧美“卡脖子”的重点方向。操作系统、数据库、中间件是业界公认的三大基础软件，国外厂商在这方面长期处于垄断地位。打造自主可控的基础软件，一直是中国软件产业的核心任务。尤其是近年来，国内企业面临EDA软件、MATLAB、Figma等设计工具禁用的限制。而软件的开发工具也是真正的根技术，一个软件生态必须要有生产软件的工具，以前中国很多生产工具并没有做到独立自主。
华为一直以来都努力在基础软件方面自主攻关，并取得不错的成绩。据公开报道，近10年华为研发费用投入约8450亿元，其中有很大一部分投向软件。从去年12月开始，华为连续发布了11款软硬件开发工具和服务，华为自身的产品线研发已经切换到自己的工具上，构筑起了一套涵盖软件开发全流程、全环节的软件开发生产线，并形成了一站式、全流程、安全可信的作业平台。
徐直军表示，华为要为千万开发者提供极致高效的开发环境和工具，真正成为软件产业的基石。华为云CEO张平安在会上表示，华为决定采用自己研发加联合合作伙伴一起研发的策略来自给自足，以保障华为自己研发工具的连续性。华为联合优秀软件伙伴，持续完善研发工具，服务好华为的同时，也能服务好所有的软件企业。
誓师大会是华为在重要领域和关键事项中才会采用的仪式，体现了华为对软件开发工具战线的重视程度。它能体现华为战略投入的决心，也能凝聚起公司全体员工同仇敌忾、力出一孔的高昂士气，华为发展历史上，也曾经数次举行过誓师大会。
2000年，国际上IT泡沫破灭，华为遇到了发展的冬天，决定全力开发国际市场，召开了海外出征誓师大会，喊出“青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还”的口号，派遣第一批市场将士出征海外，突围亚非拉，使华为初步具备了国际市场的驰骋能力。
2016年，为了抓住移动互联网图像和视频大爆发带来的“云管端”机会，支撑华为实现大平台下的精兵作战模式，实现对专家团队的循环赋能，华为再次派遣举行海外出征誓师大会，派出2000研发将士出征，“出征、磨砺、赢未来”，喊出“春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还”的口号，完成了屯兵作战模式向大平台支撑的精兵作战模式转变，迎来二次腾飞。
2019 年，在美国对华为大举打压之际，华为举行消费者BG“军团作战”誓师大会，大会的主题是：敢于领先，勇挑重担，激发活力多产粮。华为手机确立了“四化”原则，即高端化、时尚化、年轻化、女性化，提出“终端铁军，王者之师，勇往直前，势不可挡”的口号，余承东宣称华为的目标是三年营收达到 1000 亿美元，五年营收达到 1500 亿美元。
2021年，华为在东莞松山湖园区举行军团组建成立大会，成立煤矿、智慧公路、海关和港口、智能光伏和数据中心能源五大军团，任正非和华为一众高管为五大军团300余名将士壮行，各军团集结完毕后，接受华为领导的授旗。任正非慷慨激昂地发言，“和平是打出来的，我们要用艰苦奋斗，英勇牺牲，打出一个未来30年的和平环境，让任何人都不敢欺负我们。”
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2016年10月18日，华为运营商BG全球Marketing与解决方案部总裁王盛青，结合工作中看到的华为MTL（Market To Lead，从市场到线索）流程运作中的一些重要问题，在CNBG MSSD主管内部发了一篇自我改进建议的工作邮件《少些浮躁，深入纵深》。邮件转发到心声社区后，引起广大员工热议。总体上，员工对当前公司各级组织中“吹得多、干得少，不解决客户问题”和“唯上、唯KPI而不以客户为中心”的工作作风提出了尖锐的批评，期待出台改进措施。
帖子发出后，运营商MTL变革项目组对该贴及网友回贴中提到的问题进行了分析与思考，请广大网友拍砖，以使MTL变革能更好地对准业务、解决业务问题：
“解决客户问题、帮客户商业成功”要贯穿MTL方案始终
问题1.市场洞察不够深入，少些办公室里的坐而论道，多些进机房、上站点、去街边柜、蹲营业厅
1）缺乏一手实践的营销，纵深经常是不够的。优秀的市场洞察不能停留在“大趋势”层面，要进机房、去站点、体验客户业务、打开客户业务全流程，深入客户群的痛点和问题，挖出根源。
2）关于对手的深入洞察和分析不够，要研究AWS、Cisco、Ali，就必须通过找客户、直接挖人、找顾问、找渠道了解内幕，MI要有专门的小组长期跟踪研究。
【MTL解决方案思路】MTL理解王总及业务需求是“如何提高市场洞察的深度和广度”，解决方案思路如下：
1、洞察需求和课题：
1）把MI作为一种服务，以服务对象的需求满足作为MI工作的出发点。从服务对象出发，定义MI工作场景，如面向项目的洞察服务、面向客户的洞察服务、面向细分市场的洞察服务、面向区域/国家的洞察服务、面向产业和解决方案趋势的洞察服务。
2）不同的服务场景，需要对应的业务领导或专家点题，以确定洞察课题。课题点不对，洞察就失去了方向。
3）点题要围绕客户业务全流程，包括客户的运营、维护等流程段业务。点完题后要有一个校验工具，比如勾勾表，来看点题的布局是否合理。
2、洞察方法论及工具：
1）细化客户分析方法，打开客户业务全流程，建立数据模型，定义信息获取方式和渠道（如进机房、上站点、去街边柜、蹲营业厅、体验客户业务等）；无线、固网现代化、视频MET等都已开发出了需要收集的数据模型，其他BU及MET可以学习。
2）尽可能把方法论变成IT固化下来，通过洞察方法的工具化来帮助一线提升洞察能力；这就好比和体检一样，有了体检表和体检仪器，没学过医学的高中生，即使没有医生的帮助，也能自助完成体检。
3）定义业务规则：
a、运营商市场的洞察，是专职MI和客户接触点所有人员共同完成的。定义各角色间的权责关系，如谁来点题、谁负责洞察、谁提供数据、谁来使用、谁来评价等，形成完整的洞察队形；并基于该规则，牵引各方力出一孔，共同做好洞察。
b、参考百度文库建立MI资产使用机制，有贡献（洞察数据和信息），才可以享有（洞察成果）。
问题2.少些高大上的“趋势”、“愿景”、“新概念”，多些场景化的实践经验教训的总结和案例，客户知道了Why和What后，重心要回到回答How
1）“场景化”、“案例化”和“深挖纵深”是机关和一线各MSSD营销方向改变的关键词。每个细分市场对应解决方案的场景是有限的，一个一个列出来，要解决客户什么问题，再通过对应案例深度分析，回答如何解决，哪怕一个场景就聚焦一个案例，深度打开，越细越好。我们的“商业故事会”很好，要不断打进纵深，越深越好。
2）和客户交流“大视频”，兄弟们讲四川电信的经验，都在谈“012”，但多是表象，只知道成功，但成功了什么，为什么成功，理解五花八门，一旦客户问及业务布放、运营运维问题细节，往往答不上来，当客户提出“我这里情况不一样…”，无论一线或机关，没有答案。
（回帖）客户在行业里参加的展会多了，浸润时间长了，很可能比设备商做marketing的员工都门清。他们更多的是想知道怎么把这个方案落地，怎么适配我的情况，感觉公司在“因地制宜”上，还是差很远。
（回帖）各种概念包装炒作，对一线及客户没有任何价值，解决方案上多年来被客户和一线诟病的问题没有改变。
（回帖）太多的垃圾营销资料，某些组织的营销资料垃圾的一塌糊涂，Marketing人员随便就能做，对技术一点不了解，耍嘴皮子就行；整天挂嘴皮子上的就是价值主张、key message，能否踏踏实实把解决方案搞清楚，把技术细节了解清楚，真正到项目里蹲蹲点。
（回帖）iMSS平台，越来越多的视频，更像一个大秀场。有干货的信息、案例越来越少，也不明白为什么在iMSS上有这么多视频，核心内容少，阅读不方便，浪费时间。
（回帖）这几年，Marketing净搞些虚的，写的胶片根本都不敢拿去跟客户讲，都是云里雾里，商业也讲不清楚，解决方案似乎也落不了地。
【MTL解决方案思路】MTL理解王总及业务需求是“场景化有深度的客户解决方案营销要素”，解决方案思路如下：
1、营销要素开发分工：机关负责全球典型场景；地区部负责区域场景；代表处负责客户化。大家要理解机关和地区部开发的资料不能直接用来解决客户的问题（是巨人的肩膀），代表处要站在巨人的肩膀上承担最终客户化的责任。
2、资料场景化：梳理出营销内容架构、资料开发方法论及评价标准，资料的好坏不由直接主管评价，而由一线的使用方进行。按一线作战场景（峰会、workshop、客户体验等）对资料进行IT呈现，方便一线查找。资料不是在家里写出来的，要在不同场景下，抓关键营销标杆项目，输出典型案例，通过资产收割来输出场景化的营销资产。
3、资料客户化：机关要提供方法、工具、案例、专家，支持一线完成营销资料客户化。比如一线要准备一场workshop或者峰会的材料，机关要把类似案例材料总结上网供一线参考，要提供专家协助一线完成客户化。
4、理念及解决方案概念包装的业务规则：理念要保持稳定，起码5年左右吧，要不然客户会发疯的。但解决方案概念包装可按场景发生变化但数量要受限，以使传播有效。所有的理念和概念包装要遵循每年决策通过的营销框架，经过统一审批。要加强营销框架流程的执行审视。
问题3.如何有效上市并支撑客户商业成功？
1）少些新产品/新解决方案炒作期就上市的头脑发热，少些“领导者”、“无人区”的盲目乐观，多些深入学习、独立思考和对不确定性的谨慎和敬畏，多些对对手的深入分析。我们必须承担控制新产品/解决方案上市节奏的责任，在一片喧嚣和热炒中保持冷静，独立判断，不跟风，不盲从。
2）我们倾公司之力实现突破B国U运营商，十年后，我司100%独家，客户收入的一半以上都给了华为，自己却沦落为B国经营最差的运营商；S国S运营商花几千万买了华为的TV平台，几年下来只发展了6万用户。我们是否理解客户的失望与愤怒？是否有解决方案？……
（回贴）：客户最关心的是什么？1、是增收，怎么确保收入能够提升，尤其是运营商竞争越来越充分、利润下滑，面临OTT竞争该怎么做，我司给出的方案真正落地并助力运营商增收的，有没有？2、就是降成本，降低CAPEX和OPEX，真正扎实做好网络演进、帮助客户降低成本的方案才是出路。
（回贴）：我觉得一线要回到以客户为中心的道路上来，才能真正拨乱反正而不矫枉过正。营销工作的以客户为中心，要理解成以客户的商业成功为中心，进而带动华为的商业成功。
【MTL解决方案思路】MTL理解王总及业务需求是“明确上市策略并帮助客户商业成功”，解决方案思路如下：
1、上市策略及节奏：MSP（营销计划）是作战计划书，要确定目标、上市策略、价值主张及执行计划。目前还有很多区域/机关对MSP的决策评审不重视，要加强MSP的决策评审，强化对新产品/解决方案上市节奏的决策评审。要根据IPD的产品状态，优化IPD、MTL、LTC对于GA前产品的早期销售、早期签单的决策细则。
2、帮助客户商业成功：从帮客户商业成功的角度出发，深入分析客户的端到端业务流程，想清楚客户要什么、华为如何提供解决方案并牵引研发及BG负责的各项能力（如BNC、解决方案架构设计、商业生态等）；在上市时要考虑如何支撑运营商面向最终用户Go To Market，这其实对一线的业务能力提出了更高要求。优化现有上市流程相关模板和指导书，纳入帮客户商业成功的内容。
3、快速上市：云、软件、服务、解决方案场景的上市，本质上是产品+能力（工具、方法、专家等）能否快速解决客户问题、满足客户诉求。推动P&S及BG按迭代方式快速推出版本及解决方案，同时能力在一线能快速布署及被掌握，要不然只能同时交付几个项目。
4、少些追求“形式感”、“排场”的大会、务虚会，多些和客户一起讨论解决实际问题的小会、办公会
5、一线“每个月都在请客户”的抱怨并不夸张，形式感越来越强，越来越浮躁。要进一步整合2017年的大型营销活动，少而精，回到平实，不打酱油
6、一线带客户回国，或组织单一客户峰会，找领导、找专家却相当不容易。工作重心要放在客户群的“开会”上，和SABD一起，发布单客户群峰会策划、实施流程和资源地图；
问题4.在某大T峰会中场休息期间，和客户B2B VP闲聊他们云服务战略，发现客户对AWS/Google等OTT的云解决方案细节、DC布局等做了很深的洞察，对德电/TLF的公有云进展有全局了解，信息量和思考的深度高于我们（也是一线反馈的“很难影响客户”的深层原因），会上不谈是因为“想清楚了”，我理解是客户给我们面子。
（回帖）现在确实展会峰会满天飞！感觉就是有钱烧得慌！不知道是不是公司全员搞营牵引的结果。产品线一个Marketing，BG一个Marketing，一线各种Marketing，BG还有很多MET和单产品，为了搞绩效，都逼着客户群去请客户参加各种展会峰会。宣传看到的都是：地点高大上，邀请的发言人高大上，邀请了多少批次的客户，最终效果如何就不知道了，反正每个峰会展会都是成功的大会，胜利的大会。
（回帖）公司级或地区部级的展会一年有一个就够了，更多的会要针对价值客户，由一线自行组织，机关就是出资源，出炮弹，最后是收割经验和案例、深入总结传承。
（回帖）公司会太多了，在最开始规划的时候，就没有想清楚要覆盖哪些客户？到底要达到什么目的？没有真正考虑客户的认识在什么阶段，需要呈现什么观点？会议完后，究竟从客户获得了什么信息，不知道。
（回贴）各种五花八门的论坛、峰会作秀的成分太多了，还有一些峰会对邀请人数下指标，展会策划讲排场、博眼球，娱乐化倾向严重、但对实际效果却没有管理和评估。
（回贴）相比各种大小展会，最大的毒瘤就是所谓的组织型案例了，各个部门为了包装案例，过度的包装，都是为了年终评奖用，而没法真正能给一线带来价值。
【MTL解决方案思路】MTL理解王总及业务需求是“整合营销活动，保证效果”，解决方案思路如下：
1、控制营销活动的数量：营销活动可按场景分为三类：公司级活动（如巴展）展现思想领导力（标准化内容），未来可借助数字营销的方式进行客户覆盖，减少大型活动数量；地区部级活动围绕本区域解决方案场景开展（场景化内容），相似场景客户都可以参加；面向单个客户群的活动解决客户具体问题（客户化内容），从而牵引出线索和机会。同时要严格执行MTL流程，所有公司级活动要按照营销框架统一规划、预算集中管控、集成执行。考核营销活动的标准不是数量，而是市场的成功。极端情况下，即使不做营销活动，市场也能成功是营销的最高境界。
2、加强面向单个客户群的小活动：形式主要有峰会、workshop、体验云等，关键点是如何把客户化做好。客户化主要是一线的责任，但机关需要提供支持（流程/方法、知识、案例、工具、专家）。一线要充分理解客户的场景、问题和诉求，在机关提供的能力支持下开发出能打动客户的营销要素（价值主张、体验、方案等），并在与客户共同研讨中提出解决客户问题的方案。同时要优化现有营销活动流程，把样板点、峰会、体验、workshop的流程/工具/方法开发出来，从机制上帮助一线做好营销活动。
3、思想领导力：华为的ROADS是站在最终用户的角度提出来的理念，和Intel inside是一个道理。华为要树立思想领导力，一定要研究最终用户的需求并提出观点，对准运营商数字化转型，这样才能引领客户。
问题5.少些“捕鱼”的激情冲动，多些“结网”的厚积薄发，做好工具，支撑营销和销售能力提升
1）公司最大的浪费就是知识和经验的浪费。请大家逐个案例深入分析、研究、讨论，提炼出场景化、有深度的客户解决方案营销要素，对于真正能回答客户“How”问题的优秀案例加大激励。
2）如果能力和经验（案例）不能最终承载到工具上，组织能力和效率就上不去，MSSD就改变不了靠人拉肩扛做市场的落后状态。
【MTL解决方案思路】MTL理解王总及业务需求是“做好工具，支撑营销和销售能力提升”，解决方案思路如下：
1、对准作战场景，确定一线能力需求：结合东南亚的实践，一线的业务场景可分为机会洞察、战略峰会、方案专题交流、价值主张开发、发展生态等，针对这些场景需求开发工具（如客户洞察工具、峰会策划实施工具、价值主张开发工具等）。
2、工具上IT平台：对准作战场景，预先做好工具的打包（如峰会工具包包括洞察工具、案例库、体验云等）上架陈列，同时一线可根据自己的场景诉求选用更多的工具进行组合。
3、一线能力提升：知识/工具类似于药材和药方，一线要会用这些工具，开出“处方”解决客户的问题。比如体验云，不是简单地让客户看一下，而是对准客户诉求去设计体验云中的内容和体验过程。 开发对准山头项目的赋能Program，固化成流程和方法，在项目前、项目中以训战的形式提升“客户洞察、价值主张开发、峰会策划、体验营销、解决方案构建”等能力。主管和专家要承担起对这些能力进行业务coach的责任。
运营商MTL变革项目组
2016年11月
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
一、私享会日程安排
私享会名称：【北京】地区20230402期私享会
私享会主题：HR如何避免和业务“脱节”
——让HR的草地里伴生出绚烂的“业务之花”适合人群：企业老板、HRVP、HRD及人力资源从业者
时间：2023年4月2日 上午9:00-12:00
地点：北京市海淀区中关村附近（具体地址报名后通知）
分享嘉宾：董老师
分享内容：
1、如何“筛题”—先于老板和业务部门诊断和发现问题
2、如何“选题”—和老板、各业务老大们“对焦”，了解痛点，确定需求
3、如何“破题”—制定基于需求的场景化HR解决方案
4、如何“落题”—人力资源项目制运作方法
5、相关的know-how：框架、工具和方法
参会费用：
● 原价999元/人，私享价仅 388元/人
● 凡发本文于朋友圈者，有三人及以上看到其朋友圈报名的，发文者享受免费参加报名流程：
1、海报扫码或手工添加客服微信 “directorniu”（请在备注里说明：北京私享会）
2、填写参会人信息并缴纳费用（如需开具发票，请和客服联系）
3、客服通知具体参会事宜，并请准时参会二、私享会背景
如果有人问你，在企业特别是发展中民营企业，哪种岗位和哪个部门的工作最不容易？（被责难最多、被认可最少）
当然，这是一个仁者见仁、智者见智的问题，有的人可能会说是销售，有的人可能会说是其它。
我们这几年为近百家企业提供过管理咨询和培训服务，深刻的感觉发展中民企的人力资源部门工作最不好做。企业无论是老板还是各业务部门管理者和员工，普遍都不认可人力资源的价值。人力资源总监或HRVP更是高危职业，我们曾经见过不少企业，人力资源总监或HRVP走马灯似的轮换，更有甚者几乎一个月就要换一次。我们问那个企业的老板，“C总，你为什么换这么多的HRVP？”他回答：“现在公司这么多问题，你看看，你前几天给我提的干部问题、人才储备问题、营销激励问题……，他们（指人力资源总监/HRVP）都看不到，一天天不知道在忙些啥……。”
从C总办公室出来，我们又去了他们公司新来不到一月的HRVP Z总那里，我问他，“Z总，你们现在在忙些什么呢？”Z总说：“这周有几个重要候选人的面试，另外研发的负责人说最近几个骨干受外界诱惑，可能需要给他们调一下薪资”。“嗯，那除了这些，C总希望你们做什么知道吗？”“大致清楚，他前几天告诉我，说你已经帮他把营销市场规划做好了，让我尽快制定一下营销的考核和激励政策。”
这是一个真实的案例，抛开一些具体细节，我们大致能从中发现什么问题？
最大的问题是HR和业务脱节，双方不“对焦”，HR干的事情老板/业务部门认为和他们无关。
老板关注的是影响公司发展的急迫又重要的事情，今年对于他们新能源材料来说外部环境不错，营销队伍培训、目标市场和客户选择、机会点和突破路径借助我这个外部顾问的力量，已经完成了，整个营销队伍已经是枕戈待旦了，可是公司对他们的考核和激励制度还没有定型，这就是老板最关心的问题。而Z总呢，还没有跳出自己的“三界”之外，焦点仍在例行的人力资源内部“重点”工作上。这是第一个双方的不“对焦”。
此外，很多HRVP可能专业能力很强，说起人力资源方法论来头头是道，可是却无法站在公司的高度（或各体系的高度），主动发现要“打胜仗”时存在的问题和障碍，所以只能等待老板安排和指示，这样一来显得工作滞后于老板的期望。被动等待“答题”，而不是去主动“解题”，这是双方第二个不“对焦”。
第三个不“对焦”在于人力资源提供的服务和“客户”的需求不完全匹配。人力资源往往从传统六大模块的角度为各部门提供服务，这是很落后的“卖产品”的思路。而应该是基于各部门的痛点和需求，提供综合六大模块的“解决方案式”服务。我曾经有一个客户，他们新成立了一个事业部，人力资源倒是挺积极，负责招聘的张罗着去招聘，负责人才的忙着组织内部干部竞聘，负责组织管理的忙着去制定部门和组织架构……，事业部总经理有次和我抱怨，人力资源每个接口人都找他，可他还不知道人力资源在他的事业部组建中有哪些系统的规划。
因此，我们大致归纳了一下，现阶段国内人力资源部门（主要是负责人HRD和HRVP）如果想受到公司老板/各业务高管认可，就必须要解决和业务“脱节”的问题：
1、如何“筛题”—诊断出公司（老板关注）和各业务（高管关注）存在的问题和痛点—最好先于老板发现问题
2、如何“选题”—主动和老板及公司各业务部门沟通问题，挖掘痛点，确认需求
3、如何“破题”—针对业务痛点和需求，提供系统性“解决方案”而非散发的六“模块”
4、如何“落题”—推动这些解决方案的落地董老师将从企业决策层、HR、业务部门三者的亲身经历，结合8年咨询服务方法论，创新性的分享针对HR和业务“脱节”的解决之道。
三、分享专家介绍
董老师，南京大学管理硕士，资深战略、营销和人力资源专家，15余年营销经验、12余年人力管理经验、10余年战略管理经验。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为首批管理变革试点团队成员、营销总监、南非地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，先后操作过20几个大项目，在和世界一流跨国巨头爱立信、阿朗、诺西血与火的淬炼中获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达20亿元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到140亿，成为行业第一。离开企业后，董老师投身于无人电商、大健康和管理咨询等领域的创业。
董老师是华为首批管理变革试点成员，华为金牌团队/个人获得者；优秀讲师；多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问；为近百家企业提供过咨询和培训服务。
董老师在咨询和培训领域都有非常深厚的造诣，曾服务的客户包括国家开发银行、国家安监总局煤监局、中国移动、中国电信、中国兵器装备集团、中国航天、中国供销集团、中国一汽集团、中车集团、华为、中兴通讯、美的电器、三一重工、沈阳产投集团、东北制药、汉能集团、上海微电子、熊猫集团、国星光电、万事达集团、金岷江智能、德富莱智能、品成金属等知名企业。
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我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
客户服务体系是每个企业必不可少的重要组成部分，它能为企业的发展承担非常重要的责任和贡献。但很多企业实际上没有真正地认识到这点，尽管投入大量人力物力和财力建设服务管理体系，但结果却不如人意。
一、客户服务体系常见的问题
很多企业的客户服务体系都存在着如下的这些问题：
a 、端到端的流程：ITR从问题到解决是实现客户服务与请求的过程，如果没有流程和管理支撑，各个部门就会各自为政，无法按照契约完成客户服务，使客户满意度越来越低。为了弥补客户满意度的问题，只能花费更大的成本弥补。
b 、客户投诉：企业对客户服务的定位很低，使得客户服务沦为投诉中心，这只是在情绪上安抚客户，为了平复客户的不满，而不是服务于客户的实际需求，影响客户的体验。
c、管理粗放：客户服务成为销售的附属品，对客户问题的受理，只是满足于单点问题的处理，客户提出问题，然后解决问题，并未将问题归档，没有看到服务产品市场的价值，也没有看到整个体系对市场新机会点和产品开发带来的价值。华为的ITR流程和IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、LTC（Lead To Cash，从线索到回款）之间都有接口的关系，在客户问题处理的关系中，我们能够将ITR中发现的线索或者机会点传递到LTC，对于产品问题技术问题会传递到IPD的领域，进行归类提炼，成为产品提高性能的重要来源。
d、无IT系统支持：没有IT系统的支持，会导致问题流失，没有办法转成机会点的回溯，没有知识管理会导致问题重复出现，解决问题的方法得不到积累，陷入重复犯错和组织效率低下的怪圈。
二、如何让服务提升企业竞争力
1、华为的服务分为三个阶段：
a、进入电信市场的阶段，服务是销售的附属物
b、产品越来越成熟，规模变大，进入北上广，卖服务
c、进入国际市场，逐渐被认可，关注客户需求，帮助客户提供网络质量发展业务企业战略会影响整个客户服务体系，不能固守，需要拓展增值服务、专业服务。根据发展对服务行为、服务流程、服务管理、服务组织进行调整。
2、服务质量的评估维度，包括如下几个方面：
a、可靠性：可靠、准确地履行服务承诺的能力
b、保证性：员工在服务的过程中，要展现出自信的能力
c、响应性：在规定的时间内响应和解决客户的需求，达成服务的质量标准
d：移情性：设身处地为客户着想，以客户为中心
e：有形性：有形的设备设施，为客户服务有形的表现3、面向客户，以不同的服务形式满足客户需求：
日常维护：问题处理即闭环；客户满意度管理；流程运行质量管理
专顶服务：项目、线索、机会点、合同；项目交付；客户满意度管理4、服务保证有两大特点：
a：使客户购买的产品，不论是有型的产品还是无形的能够有效的运行。
b：需要有合适的渠道处理客户的不满，听取客户的声音，排解客户的不满，提高服务质量。
产品、销售、服务、交付之间的关系是非常密切的，展现在客户面前良好的服务实际上并不是售后部门一家创造的价值，是公司所有部门通力合作的结果。三、ITR流程概述
所有流程体系是业务最佳实践的固化。客户对服务结果的评估，有硬性的指标也有感性的指标，为了使优秀的服务流程得以传承，必须将行为和流程固化为模板。
ITR是华为的四大主要业务流程之一（其它三个是MTL、IPD和LTC），其中MTL是从市场和客户洞察开始，到最后牵引出销售线索，为销售扩大前端“喇叭口”；IPD是从客户需求开始，到客户需求实现；LTC是从发现销售线索开始，为客户提供产品和服务，并收回回款。
ITR这个系统要解决的不是客户投诉的问题，而是解决客户服务需求或者服务请求，当客户发现了一些问题，可以及时反馈。很多企业将客户投诉和客户需求请求混淆在一起，就很难去关注问题处理之后价值的提炼。企业可以通过这个流程发现客户的购买点和需求，也可以将问题转化为新产品或新功能，前提是需要几大业务流之间互通。1、建立ITR管理流程体系的四大模块
a、管理技术服务请求：客户提出要求需要企业解决（例如：设备故障等）
b、管理非技术服务请求：（例如：培训服务等）
c、管理备件服务交付
d、管理客户投诉管理技术服务、管理非技术服务、管理客户投诉的第三级流程，由受理、处理、关闭三个小模块组成。备件的三级流程和其他三个部分不一样，是相对独立的，备件的三级流程包括计划、生产、运输、重组、逆向、物流、维修等环节。
2、ITR流程组织体系
一般整个ITR流程体系组织分为三层：一线、二线、三线，每线对员工的要求不同。
一线要求有一定的技术能力和一定经验的工程师，能够解决常见的问题和在技术专家指导下解决一些常见疑难问题，执行一些技术专家的技术方案；
二线需要技术比较全面，能够打通相关专业领域、经验非常丰富的专家，他们能够提供技术指导并且协助工程师解决疑难问题；
三线属于研发体系，专注于产品的维护，当二线专家无法通过常规方法解决问题时，三线团队必须要给出解决方案。这三层隶属于不同的部门，一线靠近客户，一般是区域的维护团队；二线主要在总部；三线隶属于研发。如何才能将这三个团队链接起来并提高效率呢？主要是通过流程和绩效的管理。
四、华为ITR流程给企业带来的效益
华为的ITR流程是实现企业发展战略的助推器。经过数年的努力，华为建立了以客户为中心的端到端ITR流程体系，并且对流程进行了IT系统承载，形成了业务的良性循环，带来了如下的好处：
a、减员增效。该企业2017年的营收是2011年的3倍，但人员仅增加了不到30％ ，人均效益大幅度提高。在全球市场不断衰退的不利条件下，实现企业营收、利润逆势增长。
b、基于OLA的任务按时完成率逐年提升，支撑基于SLA 的问题单关闭率达到业界优秀水平。提高问题处理的效率，客户满意度高，降低了运营成本。
c、基于流程的优质服务使得问题处理过程可视、可控，客户满意度不断提高。这不仅促进了软硬件产品的销售份额，也使服务产品销售占据了企业营收的35％。
d、在代维、运维（管理服务）等服务项目交付中，可将自身成熟ITR体系移植到项目中，使项目提升管理质量、提高效率、降低成本。
e、问题处理过程中，通过与IPD接口，研发部门能及时将问题转化成产品质量提升或新产品机会。
f、通过ITR接单和处理过程中，通过与LTC 接口，发掘服务和产品市场机会，创造新价值。五、企业的服务体系发展之道
服务创新、服务增值已经成为行业发展的大势所趋。一般来说，一个企业的服务发展进化
可大致分为三个阶段：初始化阶段、规范化阶段、产品化阶段。1、初始化阶段：服务是任务
主要针对已销售的产品，被动地满足客户对产品的服务请求。
2、规范化阶段：服务是成本
随着竞争的加剧，在性能、价格相近的情况下，服务变成了一个关键的竞争因素。现在大多数的公司基本上是停留在这个层面上，企业为客户提供包括服务请求及投诉的创建、分配、解决、跟踪、反馈、回访等相关服务环节的闭环处理模式。
第二阶段的服务特征是：
a、通过服务追求客户满意度；
b、仍局限在售后服务范围，客户服务仍然是售后服务部门的工作，缺少面向用户需求的跨部门服务流程；
c、服务运作模式没有本质的改变，与国外先进成熟的服务运作模式还有很大差距。表现在：服务部门是成本中心、提供的多是被动式服务、服务还是产品的附属；
d、缺少市场急需的创新服务和方案咨询服务。3、产品化阶段：服务就是利润
随着行业竞争的严峻，同质化的发展趋势明显，产品价值链中向服务转移的趋势越来越明显，服务越来越成为企业核心竞争力一个最重要因素。如何调整和改善企业的服务体系，使服务成为企业竞争力提升的一个重要的支撑，同时也成为企业赢取利润的一个重要来源，就成为了一个战略问题。通过服务产品化，来解决客户高端的或者是一些更深层次的需求，帮助客户实现更高的价值，同时给公司创造更多的收入。也能够增强公司抵抗市场波动的风险能力（因为服务收入波动小，增长比较稳定）。更加关键的是增强客户的黏性！
引领型厂商的经营理念开始从以“技术和产品”为主转向以“应用和服务”为主。比如惠普推出了“金牌服务”；IBM把口号改成了“IBM就是服务”；Oracle说“软件就是服务”；同样，华为也在朝这方向战略转型。服务要盈利，服务要从成本中心走向利润中心，就一定要走产品化的道路。
那么如何才能够产品化呢？“服务好”不再局限在简单的服务态度好、人员投入和随叫随到式的快速响应上。只有准确把握客户需求，不断提供预防性、增值性服务，帮助客户提高服务质量、降低运营成本和增加效益，才能为客户创造卓越的服务体验和价值。
服务产品化需要从三个方面努力：服务专业化、服务标准化、服务多元化（个性化）。
服务产品化的关键三要素：
a、标准化：代表着规范。通过对服务内容的细化与服务质量标准的明确，使用户与企业都可以清楚地界定该项服务是否达到要求，尽可能可量化，而不仅仅是通过感觉。
b、专业化：代表着质量。通过规范的流程、规范的行为标准、与专业的服务人员来保证优质服务。
c、多元化：代表服务内容的多样化，可以满足不同客户的服务需求。服务最终演化发展成为企业核心竞争力，并成为创收的“利润中心”。关注、引导并快速响应
客户需求，创造客户价值最大化，实现技术支援向服务创新、服务增值的转移，逐步实现由技术功能型组织向产品化服务型组织转变，服务项目向专业化和产品化转移，非增值服务向外部转移。六、ITR常见问题解答
1、研发是在BG下还是各个BG 共用一个研发？公司ITR是一级部门吗？
解答：ITR本身不是部门，它是流程的概念，ITR贯穿了服务和研发。2、在IPD和LTC都不成熟的情况下，可以直接做ITR流程吗？或者说，建设这三个
流程是否需要同时建设，还是有先后顺序？
解答：三大业务流先做哪个和三大流程本身并无太大关系，和企业业务的当前的状态
有关，比如当前发展的瓶颈是在客户发展的服务上，可以先做ITR流程，至于IPD和
LTC有没有成熟不成熟没有太大的关系；如果当前的状况是销售和交付方面有很大的
问题，那么企业就需要去做LTC；因此与三个业务流程之间本身没有太大的关系，只
和业务当前的状态有关。3、华为的ITR 什么开始建设和完成时间？ITR属于BG吗，区域有ITR组织吗？交付过程中
的客户投诉适用这个流程吗？
解答：华为的ITR大约是在2006开始松土，2007 年开始进行架构的搭建，花了5-6年
的时间完成，ITR是流程不属于BG以及研发体系，对于区域来讲，区域的人员也要遵
从ITR 的流程，隶属关系也是在服务体系。如果需要进行华为ITR流程体系咨询项目的，请联系我们的学习顾问（微信）：directorniu
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2. 企业教练式轻咨询服务内容
3. 企业训战（内训）服务内容
【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
华为于1998年开始启动IPD变革，经过十年的“削足适履”，到2008年左右，华为的IPD已经有了长足的进步，研发端的问题算是基本解决了。可是销售线明显感觉跟不上业务发展需要，之前的销售流程支离破碎，没有跨部门的结构化流程，没有统一端到端拉通，效率不高，项目运作质量差……。
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这是华为的生命线，认识到这个真理华为就可以长久的生存下去。其中销售流程LTC（leads to cash）是从线索到回款、端到端公司运作的主业务流，承载着公司最大的物资、资金流和人力投入，LTC是是公司级面向客户的主业务流程之一。LTC流程不是简单的流程优化，是从客户视角出发的业务流程重构。
1、如何通过“流程”提升效率和创造价值
企业的营销运作中一般都存在着如下的五大问题：
- 线索来源的“喇叭口”比较窄，发现不了项目机会，没有足够多的项目来支撑销售目标；
- 做项目没有围绕客户需求和价值创造做出差异化，最终变成了打价格战，利润空间被压缩的所剩无几；
- 一旦启动了大项目，整个公司的组织没有章法，乱成一团，没有合力；
- 没有提前把客户决策链分析透彻， 当要做项目的时候才突然知道是哪个客户负责这件事，再做客户关系根本来不及；
- 好不容易拿到了项目，辛辛苦苦的干了半天，但是要不回来钱，回款成了大难题。
其实出现这些问题的根本原因是没有形成适合的销售管理运作机制。那销售流程对效率的提升体现在哪里呢？我曾遇到过一个客户，这个公司规模两个亿左右，公司内部有位非常优秀的销售，他个人的销售贡献是整体销售额的百分之六十，非常夸张了。但他们公司这些年的业绩基本上是处于停滞状态，最大的原因就是，单靠他一个人的年度业绩贡献就只能是这么多，如果让他去教别人做销售，那么公司就要面临六成业务受影响的风险，怎么办？
盘点一下华为所有的管理方法，我们会发现LTC（leads to cash）流程可以很好的解决这些问题，即管理从线索到现金再到回款的整个全流程。它的本质其实就是从我们最开始获得线索，线索机会，到提供解决方案以及签订商务合同，再到项目的交付或者合同的交付以及回款整个销售全流程。
流程的意义在于能够指导那些普通人按照要求，一步一步达到那些优秀销售的80%的销售能力，这样企业的扩张也可以放开手脚。华为的人均效益从2008年的100多万增长到现在的400多万，最核心的就是得益于销售流程的推广和完善。人均效益的增长得益于每个销售人员都知道自己该在什么时候做什么事情，流程的意义在这里就是将能力强制化。
2、LTC流程关键节点
1.管理线索
如何将销售流程落地呢？第一步，管理线索和机会点，将这两块放在一起就是发现项目、抓住项目的过程。对于大多数企业来说，这是他们在学习LTC流程的时候最应该学习的部分。通过这个流程，我们希望可以梳理并规范销售活动，扩大项目入口，从而提高拿下项目的成功概率。
线索(Leads)，是指特定客户在一定的时间窗中对特定产品或服务的潜在购买意愿，这种购买意愿最终可能带来商业机会。那如何管理线索呢？第一步，扩大喇叭口、收集和生成线索。很多激进一些的企业甚至采用全员营销的手段来扩大收集线索的入口，但只是收集这些线索并不够。我们遇到的很多客户会进入一个误区：项目不够就把所有的线索都当作项目来运作，但是并没有产生实际的销售增长，还把整个销售团队都累得人仰马翻，很明显是缺少了验证和分发线索的步骤，怎么验证线索呢？
很多线索都是客户的潜在需求，要验证这些潜在需求，首先就要确定价值。线索管理本身也是一种投入，需要投入人力和物力去孵化它。如果价值很小的话，就没有意义从线索就开始管理，所以线索验证第一步就是估算这个线索能带来多大价值的项目。
确定价值后就需要用“错位验证法“来验证线索的真实性：由线索提交人以外的其他人员与该客户对接人以及不同层级的客户相关人进行多角度确认，避免单点沟通导致误判和信息误传递。验证到有价值又真实存在的线索之后就要分发线索，分发线索就是把这个线索安排给一个确定的销售人员作为责任人，责任人要对这个线索的跟踪和培育负责。
2.管理机会点
一个线索培育成熟之后就形成了机会点。机会点可以来源于线索，也可以是直接获取到的。与线索相比而言，机会点不仅仅是潜在的购买意愿，机会点是客户已经有了确定的预算，并且已经明确了购买意愿。
管理机会点的第一步是验证机会点，这与线索里的验证是不一样的，线索验证是还原并验证信息的准确性，而验证机会点则是一个决策点。同时要对机会点进行综合评估，看这个机会点有多大的把握能把项目做成。
所谓综合评估，就是这个点的输入要由整个销售项目团队以及相关的职能团队来共同完成。客户线负责评估客户关系、决策链，解决方案负责人分析客户需求、解决方案以及竞争情况，交付负责人分析项目的可交付性和交付风险。把这些评估归纳汇总，提供给决策人，由决策人评估总体把握度来决定立项不立项。立项决策是做营销项目管理的一个最关键的控制节点，建议大家做销售流程的时候优先和重点考虑优先落地这个环节。
立项决策第一个好处就是筛选项目，将成功率高的项目挑选出来，聚焦投入保证成功。第二个好处就是从项目运作和业务流上看，这个决策点相当于是对你营销团队的一次模拟考试，关于决策点也有非常多的方法论和工具来支撑，比如对于客户关系有：痛苦链、客户权力地图、鱼骨图等；分析竞争有：雷达图、竞争沙盘；交付项目有：交付AB项、禁止条款checklist等。我们需要重点把握的是ATI这个决策点，想提高把握度，在这之前就需要把功夫下足，把项目策划好。
标前引导。顾名思义，就是客户发标书之前，以解决方案为核心对客户进行全方位的引导，将自己的优势预先埋进客户的标书。我一般给客户做咨询时特别主张动作最小化，那么往往就会有客户认为，这个行业不做招投标是不是就没必要引入标前引导了？然而没有招投标不代表客户没有比对的一个过程，客户在确定购买的那个东西在他的脑子里面成型之前，对客户的引导都属于标前引导。标前引导其实是LTC里面最能提升项目成功率的控制点之一。
制定并提交标书。这个决策更大意义是保证答标的质量，这个环节是直接指向销售的，而决策的依据是评审，这就需要各个职能团队调用他们的能力来确立专项评审责任人，这个层面的主要意义是质量控制，保证标书质量。
这个环节就要明确两个前提：第一，整个公司都要导向以项目成功为第一要务，其他任何所谓的本职工作都要给业务让路。第二，明确评审不是审批，评审人只有权力给出评审意见，单个职能环节的评审不通过并不影响提交决策。
对于要不要做制定并提交标书这个环节的建议是：判断依据不是是否参加投标，而是在给客户拍定销售包的时候，需要用到多个功能团队来保证不出差错的情况下，就需要做这个环节。
谈判生成合同。在签订合同之前，合同怎么签？是不是能签？这又是一个决策评审点。与前面制定提交标书的评审过程和方法差不多，用职能团队的专业能力来保证合同签的质量足够高，这就可以避免合同乱签的问题。
3.销售项目管理关键活动
销售项目运作管理和流程之间的关系是什么呢？如果说流程是数学公式，项目运作管理就是用数学公式来解题。打个比方，将LTC看作是铺设的自来水管道，业务项目是在里面流动的水，销售项目运作管理是依靠管道，监控管道，利用管道把水送到要送的地方去。LTC将管道搭建好，销售项目运作管理则还关心管道哪里漏水了，给管道里面的水加的压力够不够它向前流动，以及水要经过多少时间流过这个管道的问题。这里也说明了另一个问题，管道也可能是有问题的，这时候就要赶紧调整，调整的依据就是看你要把水送到哪里去，也就是要依据你的具体业务流。
销售流程的核心就是管理线索和机会点，这也是为什么华为最早的销售流程就是LTO（线索到机会点）。绝大多数的企业要解决销售领域存在的问题，都可以归属到LTO这个阶段。比如，项目成功率低？要依靠线索培育和标签引导这两个阶段做销售层面的工作；人均效益上不去？验证机会点的立项决策就负责管控和筛选适合的项目；销售人员工作到不到位不知道该怎么管？用好立项决策这个模拟考试的梳理和牵引作用。
4.管理合同执行
从管理合同执行这个阶段起，流程的主要的工作就是管理契约化合同履行，因为很多企业回款困难其实是因为合同履行不到位，总会留个尾巴导致回款缓慢。
客户的需求一直是在变化的，也就是说即使是签订了合同之后，客户的需求还是可能会发生变化。接到客户的变更之后要启动变更的评审决策，这个评审决策也叫ATAC，重点会放在测算上面，特别是要算清楚合同变更导致增加的成本，是否在前期风险管理中的预提风险准备金范围内。一般在华为，一个项目从第一个评审决策点ATB，制订提交标书的环节就要计提最少5%的风险准备金。这个风险准备金的作用就是一个缓冲池，所以在这个环节又会特别考验咱们客户线和交付线的客户关系和谈判能力。
最后就是关闭和评价合同。关闭合同之前要完成交付的所有环节的复查，以便对整体合同质量进行评估。合同质量评估就是评价合同，包括合同本身签订的质量以及合同履行的质量。这些评价最终整理归纳之后就是公司进一步改进流程，提升管理的输入材料。
这个环节主要是提升合同的处理效率和质量，保证契约化交付，降低变更风险和损失，标准化合同关闭，推动合同履行的持续改进，提升回款能力，确保最终盈利。这就对应了开头提到的第五个问题。管理合同执行就是保障契约化有效回款。
如果要落地一个LTC流程，到管理合同执行这步到底要怎么落地呢？主要看业务流，如果就是发货就算交付了，那么这个环节基本上就可以省略了。如果存在比较重的交付工作，甚至要靠交付提升效率来保证利润的话，这个环节就要特别强化。
关于LTC从线索到回款的营销管理流程介绍中，最核心的一点就是业务流，流程是为了匹配业务为业务服务的，不要本末倒置。营销管理流程一定要量身打造，但无论怎么打造，都要将线索培育和标前引导这两个核心工作，以及立项决策这些核心管理节点体现出来，由此销售流程最大的意义就在于把能力强制化。
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“擦亮火花，共创未来”
——任正非在“难题揭榜”火花奖公司内外的获奖者及出题专家座谈会上的讲话
2023年2月24日
首先感谢大家给华为公司做出的贡献。我们现在还属于困难时期，但在前进的道路上并没有停步。2022年我们的研发经费是238亿美元，几年后随着我们的利润增多，在前沿探索上还会继续加大投入。我们与高校的合作是在一定的技术边界内探索人类的未来；2012实验室是以基础理论及应用理论为基础，探讨现实性的可能，没有目标考核；产品线是对产品的商业成功负责。大致分为这三个阶段，随着我们经济实力的增长，我们会不断扩大对外合作的“喇叭口”。
我年轻时候很崇拜西方，因为西方科技如此发达，而我们那个时代，书是非常宝贵的，很难看到一本好书，想读书但买不到书。创立华为以后，我也是亲西方的，当时我们提出一个口号“要用世界上最好的零部件和工具造世界上最好的产品”，我们实现了。后来突然受到制裁，别人不能给我们提供零部件、工具……，我们就傻了。世界上最好的零部件很多是来自美国的，实际上我就是亲美的。当美国打我们一棒，狠狠制裁我们的时候，徐直军在办公会议上对我说了一句话：“美国没有明白，他们这一棒打下去，把一个最亲美的人，变成了一个最反美的人”。当然，我现在也不反美，我们想成为最先进，就必须向一切先进的人学习。美国在科教上的软实力，还是我们用几十年时间达不到的。美国的政治家也是一轮一轮的，美国几百年的创新土壤，不会因他们而退化。
幸亏我们过去用了近二十年时间，在基础理论上作了准备，投了几千亿培养了一批研究基础理论的科学家、技术诀窍的专家。他们一直在爬科学的“喜马拉雅山”。当我们受打压时，就请这些科学家到“山脚”来“放羊”、“种地”……，拿着“手术刀”参加“杀猪”的战斗。我们用三年时间内完成13000+颗器件的替代开发、4000+电路板的反复换板开发……。直到现在我们电路板才稳定下来，因为我们有国产的零部件供应了。今年4月份我们的MetaERP将会宣誓，完全用自己的操作系统、数据库、编译器和语言……，做出了自己的管理系统MetaERP软件。MetaERP已经历了公司全球各部门的应用实战考验，经过了公司的总账使用年度结算考验，我们公司的账是业界中很复杂的，已成功地证明MetaERP是有把握推广的。许多设计工具也上华为云公开给社会应用，逐步克服了断供的尴尬。
过去我们大量的研究都与西方国家大学合作，目前已开始和国内大学加强合作，这与我个人的指导思想变化有关系。我们往更前沿走的路上，逐步也会在国内加强这方面的合作。现在我们可以开始互相了解，有什么疑问，欢迎大家一起讨论。
1、卢湖川 提问：我们学校想筹建未来技术学院，我们在设计时候就想，如果能够了解像华为这样的创新企业的一些未来需求，通过校企合作，给学生更多发展的引导和空间，将能够促进未来技术人才的培养。这是我们作为教育界自己的想法，不知道华为在未来技术人才方面和高校合作是否也有相应的想法和具体的措施？
任正非：这可能涉及国家的体制设计。我认为，科学与技术是两个不同的概念，科学是发现，技术是发明。范内瓦·布什有本书《科学：无尽的前沿》写得挺好，科学就是无尽的前沿，未知的才叫科学。从这个角度，教育和科学是一样的，教育不一定要有准确答案，准确答案不一定是学校的需求。
别人家有位在MIT读博士的小孩对我说，他们没有讲义，也没有课本；老师上来讲一通，黑板上写一通，指定一批参考读物；几名教授讲课时互相批判，各有各的观点，各自推荐一些参考书指导你去读；然后你写，写文章不需要结果，只要思维逻辑是合适的，老师就给你打分了，这就是科学。老师讲的是他正在研究的前沿，他自己也未完全明白，科学是一代一代去努力的。博士只要有思想方法，不一定会有结果，有些科学太遥远，一步很难证明，过程正确也是好的。我们火花奖也不一定要有“结果”才行，否则怎么叫“青出于蓝而胜于蓝”呢？如果教育总是追求结果，学生思想就会被约束。所以，不能太实用主义，以需求为导向，牵引中国前进是不够的。教育应该放开让学生“胡思乱想”，只要他想的逻辑相吻合，就不要去约束他。读书是为了拿到开门的“钥匙”，关键是读一个方法学，运用知识的方法比知识更重要。因为知识可以在互联网上获取，怎么组合、怎么拼接，这就是大学要学习的。
企业的需求是现实性的，因为我们必须要解决现实问题，但教育不应该集中在现实需求上，要面向未来。
2、王本友 提问：我今年刚加入学校做助理教授，研究方向与ChatGPT相关。在国外，这些研究都是由相对比较年轻的人来做的，但国内不一样，很多资源基本都在相对高级别教授或工程师手里，比如机器、学生，但他们对新技术的理解和跟进可能不够。年轻人有很好的想法，但是没有机器，招不到更好的学生。有能力的人没有资源，有资源的人没有能力，面对这样的情况，任总有什么建议和指导？
任正非：我知道香港中文大学的EDA做得很好，别的领域应该也很好；香港城市大学的半导体工艺学教得很好；港大的理论很好；……
第一，科学家的类别可以不一样，有些是架构型的科学家，有些是阐述型科学家，有些是突破型的科学家，有些是工匠型的科学家……年龄大的科学家，他们人生阅历很丰富，对系统架构的认识很清晰；他们向青年人阐述架构模型，年轻人有奇思怪想就容易突破，这个架构里的缺陷就容易被修复了；有些人深入实践，在工程实现方面积累了丰富的Know-How经验，善于解决复杂的工程问题，我们也称之为工匠科学家。最有创造力的是年轻人，但最有架构能力的还是有经验的老专家、老教授，他们对整个架构有很清晰的认识。所以，要将老、中、青结合起来，国家才能够攻克大的难关。
我认为，武汉大学的测绘学院做得非常好，五位院士给大一学生讲课，这就是最正确的。一年级的孩子最聪明，但是他不知道爬上“二楼”是什么样子，教授就跟他讲“二楼”、“三楼”、“四楼”……是什么。不必八年博士毕业才恍然大悟，原来“二楼”是这样子。深圳前段时间的改革很好，博士生做中学老师、小学老师，这就是国家在进步。在小孩时期就要启发他未来的理想是什么，不要等他快老了再告诉他，就会错过一个最好的创造发明的时代。因为最具创造性思维的是儿童时期，他想象的空间、想象的人、想象的人际关系是我们都想不到的，为什么这个时候要把他们整齐划一齐步走呢，为什么不能允许他们有点步伐不一致呢？中国的未来需要百花齐放。
第二，未来在AI大模型上会风起云涌，不只是微软一家。人工智能软件平台公司对人类社会的直接贡献可能不到2%，98%都是对工业社会、农业社会的促进，AI服务普及需要5G的连接。德国之所以这么挺华为的5G，因为它要推进人工智能对德国工业的进步，德国很多工厂的生产无人化；中国的湘潭钢铁厂，从炼钢到轧钢，炉前都无人化了；天津港装卸货物也实现了无人化，代码一输入，从船上自动把集装箱搬运过来，然后用汽车运走；山西煤矿在地下采用5G+人工智能后，人员减少了60-70%，大多数人在地面的控制室穿西装工作。……。这些都是已经大规模使用的例子，在这些过程中，最终对人类的贡献是很大的。
大家要关注应用，尤其是工业、农业社会的应用，模型的应用有时比模型本身还有前途。但是我们公司除了会做AI的底层算力平台，应用平台不是我们的选项。我们公司别的都不会，所以我们只好聚焦在这方面，为建立一个适应社会需求的算力平台而奋斗。底层平台会开放这点是徐直军对我讲的设想，在2%的平台贡献里，我们占一点点就行。ChatGPT对我们的机会是什么？它会把计算撑大，把管道流量撑大，这样我们的产品就有市场需求。
3、王钻开 提问：刚才任总讲到，您年轻时没有书读，但是您创办了华为，创造了奇迹，个人的领导力、个人的英雄主义是否起了决定性的作用？
任正非：我讲的是六十年代，那个时代是反对白专，缺少技术性的书籍，不像今天这么多书籍，还有互联网，青年人应珍惜这个机会。多好的一个时代呀！在网络上，思想的碰撞是全球化的，碰撞的火花也是在时代前沿的。它推动着一个庞大的群体在创造世界，世界的进步速度由此加快，应该是万众力拔山兮。
在联接领域，我们应该是世界领先了，这是20万人，再加上外包的20万人，再加上从全世界理论工作者中吸收的能量，才做到的。例如5G的理论就是由土耳其Arikan教授的一篇数学论文引发的。在计算领域，我们也想追赶美国，我们就有了一个机会窗，抓住机会窗还是要靠集体的力量，推动集群计算。我们公司内部叫“一杯咖啡吸收宇宙能量”，主要是集体智慧互相挤压、互相冲击，你的思想点燃他的火花，他的火花燃起了熊熊大火。比如，香港大学张翔校长提到对普通玻璃辐射制冷的科学研究，太阳照射在外表面，里表面出冷气。这个技术能否运用到我们机器的外壳上，不是极其巨大的成就吗？
因此，个体的发明要有群体的平台，把火花变成熊熊大火。怎么把这个平台团结起来？大家就会一心一意去抬一个“轿子”。
4、杨凡意 提问：华为公司认识到数学的重要性以后，在公司层面是怎么推广、怎么布局的？另外，随着非常多优秀的数学人才加入华为，华为的数学能力逐渐增强以后，是否还会继续加强和高校科研界的合作？
任正非：拿破仑数学立国的做法，推动了法国数学的进步；叶卡捷琳娜引进西方的哲学、绘画……，实际也促进了俄罗斯的进步。物理是数学，土木建筑是数学，力学也是数学……。数学可以被用在各种地方解决问题，涵盖范围很广。比如，土木建筑的专家通过对土木建筑的理解，去解决土木建筑的算法问题。
我们公司为什么重视数学？无线电是什么，通信是什么？电磁波不就是方程吗？土耳其Arikan教授一篇数学论文，十年后变成5G的熊熊大火；上世纪六十年代初前苏联科学家彼得·乌菲姆采夫发表的一篇论文，钻石切面可以散射无线电波，20年后美国造出了F22隐形飞机；上世纪五十年代，中国科学院吴仲华教授的三元流动理论对喷气式发动机的等熵切面计算法，奠基了今天的航空发动机产业。……。未来走向信息社会，数学的重要性越来越高，人工智能都是数学，算法问题就是数学问题。怎么把物理学的一些量运用算法固化下来成模型？这个模型让大家去用，用模型的人不一定要懂，会用就行。当然，物理学、化学、神经生物学、工程学、电子学……同样都非常重要。
我们会在圣市建立系统仿真实验室，圣大学的数学在世界上是很厉害的，无线、网络、计算、数字能源、供应、制造、材料……都可以在这里做仿真实验；我们在贵安建立镜像实验室，做大模型实验时，可以在贵安搭建一模一样的完整场景，你不用在客户的实际场景上试。请老师们来我们这里做学问、做实验，你可以把成果拿走，我们从你发表的论文上学习。
所以，对高校来说，公司渡过难关以后，在一定的技术边界内，对高校的支持力度会更大一点，为改善大家的学术环境做一点点贡献。但我们的钱和国家比起来，毕竟少得多。
5、李彦彪 提问：我们有一个指导思想：研究真问题，真研究问题，真解决问题。揭榜以后，我们与华为推进了一个合作项目，会涉及到开放和一些制度上的问题。比如，我们研究的方案到华为产品线怎么去落地，后续怎么跟进？能不能给出题的人也有激励？这样就鼓励大家愿意把东西跟我们分享，愿意跟我们一起去合作解决问题。
任正非：我们不能太小气，老师揭榜以后要给予相应的奖金和表彰，把精神激励和物质激励结合起来。
我们的学习平台分成几部分：一是“黄大年茶思屋”，所有理论（包括我们自己的理论）都在上面全开放，因为我们相信华为的整合能力应该比其他公司强；二是“稼先网”，那是Know-How，是技术，目前不对社会开放；三是，技术上开放的部分就发布到“黄大年茶思屋”上来。老师的研究成果是理论，不一定很快有用。关于跟进的问题，你不是有认识的人吗？他们会透露信息给你，你那时有兴趣欢迎参与。
我们需要有破题能力的人才，全面发展的人对我们公司的作用不大。比如“火花奖”就是破题，你也可能是“歪瓜裂枣”，除了破这道题，其他都不太懂。全面发展是培养领袖的。到博士不应该全面发展，在哪一点能够突破就行，我们应该改变对博士的评价体系。如果能改变，对下一代孩子是很有价值的。
6、欧阳明 提问：最近关注到，有位“天才少年”在公司工作两年离开，去做机器人创业了；我有个苏黎世大学毕业的朋友也是类似情况，他在这个领域也算顶尖的，也是工作两年就离开了。ChatGPT、电动车、大疆无人机……很多颠覆式创新都是这种初创企业去做的。第一个问题，任正非如何看待年轻人在创新创业与守成之间的差异？第二个问题，除了待遇，我们公司在制度上能不能给年轻人一些资源上的鼓励，鼓励大家去突破、创新，敢于挑战？
任正非：第一，进入我们公司，“天才少年”这个称呼就没有了，定位“天才少年”主要用于入职的定级定薪。所有新员工在三丫坡入职培训时，到处都是张榜公布的题目，大家要去踊跃回贴，有人会读这个帖子，就有人来找你喝咖啡，你要认真去交流，反对意见或赞成都行。他们是在选人，这些专家有权力给你当场定级的、定工作岗位的，因为他们本身就是很厉害的专家。如果他认为你可以培养，职级就会被定得很高，为什么非要从最低级别开始起步呢？他也可以把你拉进他的项目组，你直接就进入大项目组了。大项目组不是指规模大，而是指高端项目组。
我们强调“不拘一格选人才”，老、中、青相结合，在开放的环境中向前滚动。年轻人最有突破能力的是25-35岁；有经验、有资历的人有架构能力，架构和突破同样重要。科学技术上也有成与败的问题，败不馁，失败对你来说也是一次实战锻炼。
第二，我们不能垄断人才，员工想出去创业或到其他公司去，人尽其才，发挥他的价值，对国家都是有用的。过去有个电影叫《中锋在黎明前死去》，我们垄断人才，没有用也扣住不放，消磨他的青春，而且还要给他发工资，两头不讨好。我们对人才机制也有反思，比如有些人进入公司以后，没有很好使用到他最擅长的地方，没有发挥作用等于浪费他的青春。
人才关键是怎么用。比如我们强调专家垂直循环机制，专家不能在一个岗位呆很长时间，要到前线作战去循环。“石头”一翻开，压在下面的“草”就长高了，大家都看见了，这样年轻人就不会被埋没在“石头”底下。专家垂直循环的目的，是让他将理论和实践相结合去解决实际问题。垂直循环下去不一定降薪，工作组没有级别，他可以比行政部门的级别高，他可以是“尉官”、“校官”、“少将”、“上将”……，保持他的循环，直到有合适岗位。当然，不合适的人也面临着淘汰。没有理论的实践，会在盲目摸索中经历数十次才能感觉到；没有实践，对理论就没有深刻的理解。
7、叶国栋 提问：世界逐渐进入数据时代，算法、算力、数据是数据时代的三个支柱。算法和算力方面，高校有办法解决，但是高校收集数据比较困难，很多数据其实是各个公司提供的。但是有些数据可能涉及一些隐私问题，企业很难提供，因此相关的算法进展很慢。不知任总对这个问题有何看法？
任正非：我们公司有个项目，希望做到几千万台服务器一个操作系统，全是年轻人，我就让他们“胡说八道”，反正我们现在也不可能做到几千万台。现在已经能做到几十万台一个操作系统了。
我们公司的算法是解决算力的算法，精力主要放在如何用算法来降低大流量过程中的消耗问题，只做“黑土地”基础平台。原则上，我们不做解决客户应用的算法，为业务服务的算法部分，只有客户才搞得明白。数据是人家的，我们最多是借用一下。
我们将来也可能向谷歌学习，做一些没有现实意义的研究，不一定跟华为的业务有关，其实就是给人类社会多做一点贡献。当然，我们现在还没有那么多钱，当纯利足够多时，我们的科学前沿就要推进一步，从火花变到宇宙去。
8、赵延龙 提问：在一些应用类数学领域，从华为角度看，哪些问题我们可以去做中期或长期规划？
任正非：我认为，数学跟工业的结合，应该是一些具体应用研究所的任务。比如，江苏大学镇江农机学院和郑州合作做了液压拖拉机，学院为什么不可以有各自的特色，它不就是有些方面的名校了吗？大马力液压拖拉机目前只有美国才有，一天耕地近万亩就很厉害。我国做的拖拉机马力小，但不是已经会做了吗，中国的学院为什么都要一模一样？
中科院担负的是发现，就可以探讨一些发散、“无聊”的事情，允许“胡说八道”，这就是人类的先导。但将你们的发现变成工程化的产品或装置，不是你们的擅长，需要更大范围的合作，你们的理论联系了实践才能发挥出更大的价值,“无用”方能“有用”。
9、崔汉骁 提问：刚才您说，科学就是做“无聊”的事情，我非常认可。还有一种说法，比如100年前爱因斯坦坐在自己的房间里就能做出相对论，但现代科学可能需要大仪器、大科学装置。在这种情况下，如果一个青年科学家没有明确的目标导向，可能很难做出一些突出进展。基础研究存在一些不确定性，难以提前规划。请问任总，如何看待这两者的平衡？
任正非：科学就是好奇心驱动，有些理论和论文发表了，可能一、两百年以后才能发挥作用。爱因斯坦年纪轻轻就有伟大的发现，大家不理解，他不也是很寂寞，到处找人喝咖啡，各说各的，生命这么长时间，有多少人有兴趣与他喝咖啡呀，你以为天天会有人与他喝咖啡。伟大与孤独是同义词。比如，孟德尔的豌豆杂交实验从1856年至1863年共进行了八年，他将研究结果整理成论文《植物杂交试验》发表，他发现了遗传基因，但当时未能引起学术界的重视，孟德尔的思想和实验太超前了。经历百年后，人们才认识到遗传基因对人类社会的巨大价值。
我们还是要把科学和技术分开，如果一讲做事要有目的性，目的性就是技术，不是科学。科学就是你的兴趣爱好，为了搞清楚不惜一切代价。所以，科学家大多数看上去都是“疯子”，很少科学家能看到自己的研究在人类社会的成就。比如，麦克斯韦不知道他的方程对人类社会这么重要，现在的无线世界是基于他的电磁场理论；法拉第也不知道现在的电气化社会是源自他的线圈框实验；毕达哥拉斯也想不到他的几何学理论演变成了微积分的萌芽……
科学家也是“苦行僧”，科学家挺进科学的前沿与传教士挺进非洲的过程是一样的。那些去非洲的传教士非常苦，几百年前从欧洲到非洲只能坐小木船，100人能活下1个人来就不错了。又从海边深入不毛之地和原始森林，又能活下几人来。他此生还有可能逆向流程，回英国探亲吗？回不去了，献身是痛苦的，也是快乐的。如果没有他们的虔诚，现在非洲是不能开发的，语言都不通，怎么开发？因为他们传播了语言，非洲的语言环境是好的，才有开发的基础。
10、韩凯 提问：高校的一些研究跟我们公司内部的一些研发是否要做进一步的协同，一起解决技术难题？想听听您在这方面的建议。
任正非：高校的研究跟我们公司的研发没有直接关系，因为高校要担负起高校的任务，它是一个很广阔的观念。我们与高校合作，我们公司只是放进去一点东西，通过高校的力量来释放，充分发挥高校学者的作用。比如，高校喜欢“面条”，我们放了点“味精”。
其次是识别出一些优秀学生，就是我们的种子。如果他生活确实困难，暑假可以到我们公司来实习，这样他也有钱去付学费。还有各种方式，比如我们的竞赛组织是在全世界开展的，并非只在中国高校。我们需要在全世界吸纳人才，才解决了我们的一些问题。
11、周俊鹤 提问：我有三个感受：第一，我们跟华为做项目真累，因为做国家项目一般是一年做一次年报，跟其他公司合作一个季度做一个季报，跟华为合作叫做周报，咱们华为的同事恨不得叫我做日报。第二，这个项目是真落地。第三，华为对数据的保护真严。我建议，是否可以设立一些华为专门的数据发布点？我们上门来做一些分析，你们做一些物理控制；也可以对某些数据做一些脱敏，把华为的核心技术去掉。
任正非：我不理解华为这些“农民”怎么管理一日生活的，是否还要吹“起床号”。我们说“一杯咖啡吸收宇宙能量”，2012实验室有一段时间，有人回来报销时，要写心得收获报告，喝一次咖啡就能找到了灵感，你看这些主官多幼稚。他以为是去与“上帝”喝咖啡呢？这些没有喝过“咖啡”的主官，怎么能管理你们这些教授？
第一，将来我们校企之间的合作应该是几年一报就行。别把时间浪费去写报告，科学研究报给谁，只有报给自己，因为科学是无尽的前沿。我们拨了款，你们就去研究，研究完公开就行。你们可以发表论文，也可以写书，没有必要带上我们员工的名字，毕竟他们已经拿了高工资。我们只要读你的论文明白了，我们就开始消化，消化以后再往下传，我们就做成产品赚到钱了，为什么要跟你们抢名呢？
第二，关于数据，我是持开放态度的。“黄大年茶思屋”的网络与我们公司的网络是相通的，我们与高校的联合研究与合作，可以通过就近的茶思屋访问华为云上的数据。当你需要这些数据来丰富你的成果，你可以申请，我们开放让你下载。我认为，开放给你们也是对国家有好处，你们拿了数据给别人用，也是促进社会和国家的进步。“科学无国界”，讲的就是这个意思。
12、陶仁帅 提问：今天我是作为一名出题人来参加活动。作为一个出题人，不仅要承担着对难题的凝练发布，还要跟外部老师、内部员工交流，工作其实也相当繁重。作为出题人，不是揭榜获奖者，所以会务没有给鲜花。我认为，也要给出题人一些激励。
任正非：我面前的这束鲜花，现在就送给你。出题人是真难的，总有一天你出不出题来，江郎才尽，那时真要给你送花鼓励你。
我们科学家的成长道路：一种是垂直往上走，为了科学理想爬“喜马拉雅山”，工资钱少一点，但是收入一定还是体面的；另一种是拿着“手术刀”参加“杀猪”的战斗，用你学到的本事，帮我们发现存在的问题，解决问题，产生商业价值，按价值评价也许钱会多一点。如果你认为钱拿少了，就拿着你的理论知识参加“杀猪”的战斗去，收入多少与“杀猪”产生的价值相关。“杀完猪”以后还能重新选择“爬山”吗？可以，这就是全能科学家。
13、张子阳 提问：与产品线同事交流，我发现通过业务建模和计算仿真可以发现问题并改进问题，使我们的产品做到极高质量、极简架构，能用一些不那么先进的工艺达到一些先进系统。请问任总，在计算产业的系统仿真建模方面的前沿研究，对我们有什么指导？
任正非：首先我们要感谢朱广平，朱广平曾经是公司的Fellow，已经退休了。当时他提出“我们要做世界第五台计算机”，我们都笑他，认为是“胡说八道”，在计算产品上我们怎么可能崛起呢？做着做着，你们提出来要做世界第二了，好像最近你们又不甘于做世界第二了？
中国的社会体制有它独特的优越性，中国的高铁、高速公路、供电系统、电信系统……基础设施已经修到了无人烟的地方，如果没有国家力量不计代价去做这些事情，农民就不可能脱贫。这就是社会主义的优越性。中国提出“东数西算”这个概念，美国是做不到的，因为美国经济是私有制。美国电力网为什么赶不上中国的电力网稳定？中国电力网的规则是科学分布，有人区、无人区都要科学分布；而美国企业只会在能赚钱的地方布点。特别是我国的高压直流输电领先世界，这需要几千种设备配套研究，不是国家计划协调，是做不出来的。同时起步的苏联因为解体没有做出来。美国有六十多家电网，协调不起来，做不出来。中压直流驱动，没有变压器，会省出多少空间。
挪威是世界最富的国家，二十多年前人均GDP就达到十几万美元，但是国家人口太分散，农村就没人建通信基础设施，有些地方看不到电视，电话也很难打通。所以，中国社会主义的优越机制，会使中国的算力有可能崛起。
当然，我们还不可能是第一，美国还是厉害，因为先进的芯片制造目前在中国还存在困难，我们是用另外的方法弥补在芯片上的落后。我们在圣市建设大型云架构的系统仿真实验室，就是打造我们先进的“数字化风洞”，通过系统建模、分析、仿真、验证、优化来加快科研的迭代速度。当地有很多优秀的数学家、物理学家，你们要充分利用好。
14、刘广垚 提问：公司内部有不同的研究部门，比如2012实验室、产品线研究部，包括直接负责产品交付部门的各个研发团队。请问任总，我们怎样去做更好的内部技术合作、技术竞争，以及对外的技术合作？
任正非：科学合理分工太难了，那不成计划经济了吗？科学合理的就不可能有重复资源的说法。市场经济允许有重复研究、允许浪费，就是让大家有一个竞赛关系。多个模块的研究，在竞争中有可能小模块把大模块就吃掉了，那我们就承认小模块的领导地位，由他来整合资源。干部任期制、专家循环制、大家讨论的学习平台……，部门“围墙”就逐渐被拆掉了。现在我们开放讨论，在讨论中思辨，在思辨中学习，看大家讨论的内容也是学习。
15、王耀 提问：学校的学生考评导向跟我们公司的考评导向不一样。比如，我在学校是做力学纯理论研究，像我们这种博士来了公司以后，大多数都有一个适应过程，有的人可能适应时间短，有的人可能适应很长，有的没有适应过来就离职了。
任正非：我们不参与教育制度的改革，太复杂了。我曾表扬过衡水中学，改变不了外界环境，就改变适应外部环境的胜利方式。衡水中学有衡水中学的胜利方法，深圳中学也有深圳中学的方法，不能以深圳的教育模型来要求内地。多种教育模式，我们都要认同。
我们公司对员工是选拔制，不是培养制，学生在选择来不来华为的时候，要考虑工作适宜不适宜你的兴趣爱好。不适宜就别来，浪费了你的青春。我们不能为学生设计命运。你进华为时就要考虑适应性，不能只看到工资高，要看给你的岗位是否符合你的兴趣爱好，你愿不愿意在这里贡献。华为不能容纳天下人，也不可能让天下人适应。
公司只有一个总的理想，员工不能要求公司去实现你的理想，你必须适应这个总的理想，参加主力部队作战，发挥你的作用。我们的主航道不会变化，你们与大学合作的面宽一点，到2012实验室的时候窄一点，到产品研发更是窄窄的，要有长期性的清晰指标。
16、焦贤龙 提问：现在计算机发展非常迅猛，每隔两三年就有一个新概念。前一个月研究这个方向，可能两三个月以后又出现新的方向，我们的研究就过时了。请问任总，我们如何去跟上时代发展的潮流？第二，在高校人才培养、指导学生方面，任正非有没有好建议？
任正非：计算机的迭代速度比通信的迭代速度快得多，不是两三年迭一个代，而是两三个月，要感受到世界的变化速度之快。如果你们访问不了外国网站，可以在“黄大年茶思屋”科技网站上感受一下。我们员工在外面读论文，他们认为有用的内容就贴上来了；如果涉及版权问题，就会把索引摘下来，你自己可以想办法去看。世界变化的速度还会越来越快，未来的世界很恐怖。尤瓦尔·赫拉利在达沃斯论坛上讲到，将来人会是机器的奴隶。大会对我提问，我不好回答，我对社会问题比较无知，就说人死了灵魂就没有了，讲的是模拟灵魂。实际数字灵魂不会没有的，它是有继承性的，AI正在颠覆我们过去的认知。因此，人类社会变化不可想象，你们要感知这个变化，就要多读文献。
我经常对我们的高级专家讲，能不能少点干活，多去看文献，如果连方向都不清楚，怎么走正确的路？你们看了文献，喝咖啡的时候讲两句，可能就启发了下面的人。在我年轻时代，69岁的美国人乔治·海尔迈耶发明了液晶，人们那时描绘将来做一面墙都是图像。我们那时连电视机都还没有看见过，怎么能理解未来，你想想这个科学的预测有多厉害！现在连液晶墙面也已经没落了。
谢谢大家！
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
MTL本质是讲从客户痛点和需求本身出发,如何拉研发和促销售的。当年华为请了IBM做MTL的变革，发现整个MTL的变革成果最适合的首先是面向企业市场，因为IBM恰好也是面向企业市场的，运营商只是它的一个行业。IBM在运营商市场里的一些做法也是可以借鉴的，但华为自己二十多年来面向运营商市场的经验更有价值，故IBM教给华为的MTL的一些流程和方法论不一定完全适合面向运营商直销。
Marketing的价值，就是“营”的价值，即提升公司面向企业客户的品牌，促进销售线索的生成，扩大销售管道（pipeline）。作为企业市场面向广大的客户，我们就是要不断提升在企业客户中的品牌，不断增加和生成销售线索，使管道里装的东西越来越多，通过合作伙伴（某些通过我们自己）去实现销售。事实上企业的整体营销模式也要转变，华为原来的营销模式是分裂的，MTL的营销模式要能以客户购买的心理为主线，把所有营销活动串联起来。在客户不同购买心理阶段，要搞不同的营销活动，而且所有的营销活动要有机地连在一起。
企业如何通过多方位、多渠道来产生线索，并有一个统一的规则、统一的系统，有组织地把线索进行管理。MTL变革给企业带来了整个营销的方法论、流程和认识的质的转变，对于面向企业市场、面向未来我们构筑什么样的组织和能力，我们怎么去真正地提升品牌、促进销售线索生成、扩大销售管道，给企业业务BG带来了很好的方法论和流程。销售的环节未来最终是通过合作伙伴实现的，企业要发展的能力首先是“营”的能力，是marketing的能力。如果所有的领导、所有的组织都能用“营”的思维和“营”的方式去开展工作，最终企业的品牌提升了、线索生成了、客户要买公司的产品了，渠道伙伴自然就来了，最终的销售环节就有可能实现。
华为的MTL真正能发挥比较大价值的地方，就在于企业业务BG。我们可以仔细阅读一下华为轮值董事长徐直军在2014年企业业务BG年度市场工作会议上的讲话，看看华为高管内部对MTL流程的理解、定位和价值的看法。
导读：第一、我们如何以营促销，营销并重。希望各地区部和代表处的企业业务部、以及整个企业BG的市场销售服务体系构筑营的能力，要求所有主管都要有营的能力，营的思维和营的方法论，来提升品牌、促进线索的生成、以及扩大销售管道。
第二、我们未来终究是要通过合作伙伴来实现销售这个环节，我们怎么去发展渠道、培育渠道、激励渠道和支撑好渠道，是我们各地区部和代表处的另一个核心能力。
第三、面向企业市场就是要打造创新的、差异化的、领先的、容易集成的产品。
第四、要在政策上调整，使得代表处和地区部积极地去拓展企业市场、积极面向企业市场卖产品。
以下正文：
一、以营促销，营销并重
大家通过这几年看企业客户和运营商客户的区别、看企业市场和运营商市场的区别，应该来讲走到今天已经没有太多分歧了。原来我们谈企业市场客户分散、很多时，实际上大家还没有那么深的理解；我们谈企业市场更多地要充分利用渠道时可能也没有充分的共识。但回过头来看，尤其随着中国市场面向企业的品牌、面向企业销售的规模、以及面向企业的产品和解决方案的完善，使得我们对企业市场的理解越来越深刻。客观来讲，其实做企业市场和做运营商市场是有非常多的不同；因为我们做运营商市场是做直销，我们派大量的客户经理直接面向客户，一步一步靠各种直销的方法和手段与客户建立起关系实现交易；但在企业市场我们无法真正Touch到所有客户，尽管有Named Account，但真正要把Named Account全部覆盖也很难，关于企业市场我们都认同，不管是High Touch也好、直销也好，终究要依靠渠道来实现销售，也就是由合作伙伴最终实现销售环节。但我们各地区部、各代表处的企业业务部也成立了销售团队、成立了产品行销团队，事实上更多还是沿用做直销时构筑的组织模式、职责定位以及人员构成在建我们的组织和队伍。当然在起步阶段，突破NA我司的直销力量是非常关键的。但面向未来，如果未来所有的销售环节都是由合作伙伴来实现，那我们做啥？我们的能力应该构筑在哪里？我们的队伍应该建设在哪里？这是我们必须要去思考的问题，一定要先想清楚。我认为主要是两个方面：一是各代表处和各地区部最欠缺的能力：就是Marketing的能力、即营销的能力；第二是渠道发展、渠道建设、渠道培育、渠道激励以及对渠道支撑的能力。我今天讲的第一个主题就是一定要以营促销，营销并重。
我到各代表处和各地区部听企业业务部的汇报，汇报一般是含这几个部分，第一部分是经营情况介绍，实现了多少订货、收入，第二是Named Account，第三是High Touch。这两年我们强调Named Account和High Touch，但没有在汇报中看到做企业业务的新思想，没有看到方法论，例如有什么办法能提升在广大企业客户中的品牌？有什么办法使企业客户能产生销售线索？有什么办法能把渠道伙伴激励起来？很少能讲到。各地区部和代表处的企业业务部，在怎么做企业市场上还没有找到方法论，也没有围绕真正要构筑能力的地方去构筑能力和队伍。如果销售环节靠合作伙伴完成，那我们首先需要做的是“营”，就是平时讲的Marketing，然后就是渠道发展和渠道建设。如果各地区部、代表处企业业务部在Marketing这块根本没考虑或考虑得很少，在渠道这块根本没有关注或关注得很少，就算关注，我们的方法论很少，那我们这个组织实际上是失效的，也没有与合作伙伴衔接起来。我们要通过合作伙伴实现销售，但合作伙伴没发展起来，我们发展合作伙伴没有方法论，也没有一系列支撑的政策，Marketing这块也不知道怎么做。
很幸运，我们请了IBM做MTL的变革，我们发现整个MTL的变革成果最适合的首先是面向企业市场，因为IBM恰好也是面向企业市场的，运营商只是他的一个行业。IBM在运营商市场里的一些做法也是可以借鉴的，但我们自己二十多年来面向运营商市场的经验更有价值，故IBM教给我们的MTL的一些流程和方法论不一定完全适合面向运营商直销。整个MTL的变革与其说是流程，不如说是方法论，MTL流程不承载资金流、不承载物流，哪一步做哪一步不做是不影响运营的；LTC流程是承载资金流和物流，IPD流程是要把产品做出来，而MTL流程最终产生的输出并不是实体，但它教会了我们在市场细分、在关键客户选择、关键市场选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等方面HOW的问题，即怎么去做的问题。我想在这三天的会议上，张顺茂会跟大家详细来讲整个MTL变革的一些成果，以及MTL变革中对我们来讲要实现哪些方面的转变和能力的构建、以及方法论的掌握。我们很清楚Marketing的价值，就是“营”的价值：即提升公司面向企业客户的品牌，促进销售线索的生成，扩大销售管道。作为企业市场面向广大的客户，我们就是要不断提升在企业客户中的品牌，不断增加和生成销售线索，使Pipeline里装的东西越来越多，通过合作伙伴（某些通过我们自己）去实现销售。“营”的价值恰好和我们面向企业市场、我们真正需要获得的东西非常匹配。所以在这方面我们的营销手段要转变，过去的营销手段是单一的，还是原来直销的几把斧，现在给我们带来了全方位的营销手段新模式，我们也在中国区教育行业做了试点，通过微信、微博等各种方式来实施营销的工作。事实上我们的营销模式也要转变，我们原来的营销模式是分裂的，MTL的营销模式要能以客户购买的心理为主线，把所有营销活动串联起来；在客户不同购买心理阶段，我们要搞不同的营销活动，而且所有的营销活动要有机地连在一起。在营销资料方面，过去的营销资料是以产品为导向的，老是“我有什么”、“我行”、“我就是行”，说到最后还是“我行”。客户听完后知道你能，你高深，你牛，但不知道你可以解决我的什么问题？所以营销资料也要从原来的“我行”、“我能”为基础转变为说客户的语言、说客户能听得懂的语言、说能为客户带来价值的语言，因为我们面向的企业客户基本都不是某个行业的技术专家，营销资料要做到能让他们听得懂。
第四个方面是线索管理，线索管理客观来讲还没做起来，我们怎么通过多方位、多渠道来产生线索，并有一个统一的规则、统一的系统、有组织地把线索进行管理。MTL变革给我们带来了整个营销的方法论、流程和认识的质的转变，对面向企业市场、面向未来我们构筑什么样的组织、构筑什么样的能力、我们怎么去真正地提升品牌、促进销售线索的生成、扩大销售管道上，给企业业务BG带来了很好的方法论和流程。
我希望在2014年，企业业务BG各地区部、各代表处的企业业务部及EBG的Marketing和销售服务体系，包括各代表处代表，都要学习MTL的变革成果（包括流程和方法论），而且我们要组织考试，让大家慢慢从纯销售的视角，从一个纯直销的人员转变为如何通过“营”去实现我们的目标。销售的环节未来最终是通过合作伙伴实现的，我们要发展的能力首先是“营”的能力，是Marketing的能力。如果所有的领导、所有的组织都能用“营”的思维和用“营”的方式去开展工作，最终我们的品牌提升了、线索生成了、客户要买我们的产品了，渠道伙伴自然就来了，最终的销售环节就有可能实现。马悦现在是很高兴的，中国区现在不怕没有渠道伙伴了。随着我们在中国市场品牌的提升、影响力的扩大，我们产品竞争力的不断提升，现在各代表处犯愁的是什么呢？合作伙伴天天都来找，于是我们现在可做选择了。原来是我们去求人家，现在可以选择合作伙伴了。
在2014年所有代表处、地区部、公司的企业业务部都要考试，不然脑袋转不过来，都要真正掌握“营”的流程与方法论，用“营”的思维慢慢地开展工作，构筑组织整体的“营”的能力，这是我们企业BG未来面向企业市场的核心能力。一个面向企业市场、多客户市场的组织，“营”的能力是核心能力。有了这个基础，下面要讲的就是渠道。
二、构筑渠道能力和队伍，发展专业化渠道
从渠道角度来讲，如果华为公司在面向客户上有了品牌、有了影响力，对我们渠道的建设和发展就有了基础，所以第二个方面来讲，我们要根据不同产品大力发展渠道。在国内，渠道发展上还是很薄弱的，我去过长沙办，问他们有几个渠道经理？回答是一个。就是说我们整个组织还是没转过来，我们宁愿配几十个客户经理，但就是不愿意多配几个渠道经理，只配了一个，就一个渠道经理在整个湖南省那么大，他怎么能把渠道发展起来、把渠道培育起来、把渠道激励起来、把渠道支撑起来呢？我不敢说。而且通过这两年我们也深刻意识到，并不是一个渠道就能解决所有的产品销售。有一次在这里讲话的时候我强调，渠道首先要专业化，然后才综合化。中国区在渠道建设上是犯过错误的，我们把华赛收回来，就把渠道合并了，认为一个渠道就能解决所有问题，后来发现IP的渠道和IT的渠道完全两码事，卖智真的渠道和卖以太交换机的渠道完全两码事，所以我们才强调渠道首先要基于产品实现专业化，然后有能力才综合化，没有能力不让综合化，你想卖还不让你卖，因为渠道在某一方面强也不是在所有方面强，在数通方面牛也不等于在智真方面牛。所以提出来“先专业化再综合化”的渠道发展策略。我们还是要看一下真正要靠渠道去实现销售的国家和市场，在渠道这块到底有没有投资、有没有队伍、有没有能力。我们面向不同的产品是否有专门的渠道经理在发展、建设、培育、激励和支撑渠道，如果说发展渠道的能力没起来，我们永远得靠自己去直销。所以我认为在各地区部、各代表处，尤其是渠道市场比较成熟的国家代表处和地区部，比如土耳其、中国、欧洲、南太、南非这些国家和地区，渠道市场是很成熟的，有大量的集成商和增值服务商，在这些地方我们的第二个核心能力就是渠道能力。渠道能力怎么样意味着我们未来能走多远，如果渠道能力起不来，我们走不了多远。再回过头来，如果销售环节由合作伙伴完成了，我们必须具备一个能力，就是如何发展合作伙伴？实际上就是整个渠道的能力。这也是各地区部、各代表处企业业务部第二个核心能力。能否真正地把一大批合作伙伴发展起来、培育起来，让他们都卖我们的产品，都觉得和我们的合作很简单。如果我们没有这个能力，我们永远只知道要派客户经理、要派客户经理、要派客户经理，那我们就是个直销组织了。实际上华为公司在企业市场上应该要有几百万的渠道，像思科的渠道一样为我们实现销售和基本的服务，我们现在有多少呢？我认为所有地区部和代表处企业业务部的第二个核心能力就是渠道的能力，而且要基于不同的产品来发展面向不同产品的专业渠道；我们在不同的产品上应该有专职的渠道经理，IT应该有IT渠道经理，数通应该有数通专职的渠道经理，还有其他产品可能也要有专门的渠道经理，他们各自去发展专业渠道。我们通过对渠道进行培育和激励，支撑好渠道，最终帮助我们实现销售。因为前面已经有了线索，结合渠道就很容易实现我们的销售环节。
所有地区部和代表处的企业业务部如果要做企业市场，特别是在那些本国的渠道能力和集成商能力很强的国家，我们如果没有“营”的能力、没有渠道的能力是不可能把企业市场做大的。大家都要去看看自己在这两方面的能力怎么样？对这两方面的认识怎么样？与地区部总裁、代表处代表沟通过这两个领域的的能力和队伍建设没有？
三、打造创新的、差异化的、领先的、易集成的产品
这两年，在面向企业市场我们应该做什么样的产品越来越清晰了。原来面向企业市场，我们对于应该做什么样的产品没有一个清晰的认识，这两年在大徐总的领导下，通过做数据中心交换机、敏捷网络、一体机、海量存储、Micro DC，我们逐渐找到面向企业客户应该打造什么产品才能敲开企业的门之路了。打造什么产品呢？就是要打造创新的、差异化的、领先的、易集成的产品，才是目前阶段我们真正面向企业市场应该要打造的产品。我们所有的产品线、所有的SPDT经理，面向企业客户，基于客户问题和需求，都要来思考我们能不能打造创新的、与众不同的、领先的、容易被集成的产品。有了这样的产品就能很容易地和企业客户沟通、很容易地突破传统的市场，最终实现销售。就是由于我们打造了数据中心交换机，构筑了差异化和领先优势，才带动了我们传统以太交换机的销售。我们本认为传统以太交换机市场上十多年一点涟漪都没有，被思科垄断了70%-80%。原来在全球市场，不管是当时的北电也好，3COM也好，认为这个市场利润又高，规模又大，思科又独占，想撬动一下，结果效果都不太好。我们通过敏捷网络和敏捷交换机的发布，在十多年一点动静都没有的交换机市场至少能掀起一点波浪或涟漪（徐文伟：是巨浪），如果是巨浪就更好了。这就告诉我们要创新，要差异化，要真正解决客户的问题，这些总结和案例让我们越来越坚定。上次在东莞SDC会议上我坚定不移说我们一定要打造创新的、差异化的、领先的产品。坚决批判Me Too， But Better。或Me Too，But Cheaper。因为在企业市场Me Too，But Cheaper或But Better是没前途的。所以说在面向企业市场，打造产品方面，我们坚决反对Me Too, But Cheaper、Me Too, But Better。郑叶来只有当他所有产品不是这样的时候他才能抬起头来，要不然需扛住Me Too，But Better的批判。我们坚定不移地面向企业客户，利用华为公司这么多年构筑的、积蓄的基础，打造真正能够面向客户需求、解决客户问题的创新的、差异化的、领先的、易集成的产品，这是我们所有产品线和所有SPDT经理必须去追求和必须做到的，这也是给我们整个面向企业市场做什么样的产品明确了方向，是我们这两年的收获，我们不能再犹豫了，老是不知道面向企业市场应该如何定位，应该做什么产品，做成什么样的产品。这两年的实践应该给我们找到了方向，我们现在很清楚，所有面向企业的产品都要以此为牵引。首先就问有什么差异，创新点在哪里，客户有什么问题，能解决客户什么问题。
四、进一步优化考核和激励政策，促进企业市场扩大销售，特别是存储和云计算产品的销售
我们总结这几年企业市场在发展过程中，在政策上、考核上存在的问题，今年我们要进一步优化考核和激励政策，促进企业市场扩大销售，尤其是存储与云计算的销售。在中国我们实施了403政策，但今年要推动的事情是要以403政策为基础，通过优化，覆盖到面向企业市场的所有主力产品。否则在销售体系中只有一个产品被奖励，是有问题的。我们能不能以403激励政策为基础进行优化、覆盖到面向企业市场卖的所有主力产品？
在面向地区部和代表处的考核上，我们会加大企业业务的比重，这是EBG期望的。我前几天在持股员工代表大会会间与魏承敏谈了话，我说南太地区的增长很少，主要原因是企业市场和终端市场规模太小，有些地区部运营商市场的增长速度和南太差不多，但企业市场和终端市场增长很快，规模相对南太大，南太市场本来就是企业和终端都应该能快速增长的市场，而且能做到一定规模的市场，但是没起来，没起来造成南太整个增长乏力。在泛网络这块，大多数的代表处和地区部要增长，企业市场是不得不的选择。如果老不增长，企业市场没做好，那我们要问代表处、地区部主管，你到底做了啥。我和好几个地区部总裁和代表处代表都谈过话，跟他们说得很清楚，在运营商市场他们的前任已经做到如此规模，在他们的任期内总要有所建树吧，他们的建树无非就是两个方面：一个是把企业市场做起来，一个是把终端市场做起来，如果都做不起来，仅做好运营商市场充其量就是个“维持会”。
在今年的考核里我们会把存储和云计算的突破纳入到各代表处、各地区部的市场目标中去。原来我们的市场目标全部都是LTE、全部都是3G。客观来讲，华为公司走到今天，LTE多一个点少一个点对华为没有特别大的战略意义，只是能增加一点销售额。但面向未来，如果存储、数据中心解决方案起不来的话，真的没有增长空间。我们的增长空间从产业来讲主要是数据中心解决方案，从客户来讲主要是企业客户，这就是我们的泛网络需面对的现实。今年我会推动在公司层面上，进一步优化考核和激励政策，来进一步促进企业市场的销售，尤其是存储和云计算方面的销售。
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北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
一、华为进入世界500强后的忧虑
2009年后，华为已经基本突破欧洲主流市场，并首次进入世界500强。全球电信市场的三大高地：美国、欧洲、中国，除了美国之外华为已全部拿下，它在全球市场的项目，特别是大项目已经发展到了比较复杂的阶段，从产品上看经常需要无线、核心网、传输等多产品协作，从区域看，经常需要协调大T总部跨越多国运作。这种情况下，越来越需要一个组织从全球视野来进行资源协调和战略布局等，片联就在这种背景下诞生。
进入了全球通信市场高地，终于实现了华为当年“三分天下”的夙愿，可是任正非心里没有太大的喜悦，而是更深的忧虑。客户层次提高了，竞争对手更为强大了，但是华为组织架构却更为臃肿、效率更为低下了。任正非在思考，大家都坐在办公室里喝咖啡，“谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。”
二、向美军取经—参谋长联席会议主席
善于学习的任正非，把目光投向了规模庞大、但一直不断改革组织的美国军队。在分析美军的作战体系和指挥体系时，“参谋长联席会议”这一组织设置和运作机制吸引了任正非。
由于在内战之后美国军事的不断增强，使陆军和海军之间联合军事行动的困难急剧增加。陆军和海军的联合行动无论在计划或执行时都不受支持，并导致美西战争中的加勒比海战役时发生分歧以至发生阻碍。
为了改进这一弊端，美国最初成立了陆军和海军联合委员会，由军队首长、总参谋长和海军总务委员会及陆军总参谋团构成。但由于其无权做决策，联合委员会几乎没有什么作为。
在日本偷袭珍珠港之后，富兰克林·罗斯福总统设立了一个代表陆军、陆军航空兵和海军的“美国参谋长联席会议”。美国参谋长联席会议成了整个第二次世界大战期间领导美军的组织。其主要职责为制定最高军事战略；决定人力和物力资源的分配使用；随总统出席盟国首脑会议，提供军事决策方案等。
美国人发现，要调制“紫色”是不胜其难的，“紫色”是五角大楼采用的一个隐喻，意即把绿色（陆军）、蓝色（空军）和白色（海军）军服的颜色掺和在一起，达到水乳交融的紫色境界。因为除了主席以外，每个参谋长都是本军种的首长，而指望他会抛弃为本军种谋利益的本位主义，以国家利益为重、平衡和兼顾两方面的利益是困难的。
为了继续完善“参谋长联席会议”这一机制，美国1986年通过了国防部重组法，该法第一次赋予参谋长联席会议主席以真正的权力。作为“最重要的军事顾问”，分享国防部长部分职权，他有包括制定军事战略、指导国防预算、作战及联合演习计划等，可以直接向国防部长和总统陈述他自己的主张。
参谋长联席会议主席是法定的美军最高级军官和美国总统的最重要的军事顾问。他负责参谋长联席会议的协调，包括主席、副主席、陆军参谋总长、空军参谋总长、海军作战部长和海军陆战队总指挥。参谋长联席会议在五角大楼有自己的办公室，主席地位虽高于各军种的首长，但却没有越俎代庖的权力，所有的军队指挥官直接听从国防部的命令。
三、华为的片区联系会议机制也产生了
研究完美国的“参谋长联席会议”机制之后，任正非决心加以借鉴，2009年，华为就吹响了全面项目化转型的冲锋号。
华为片区联席会议（简称片联）是在对华为销服体系总部（包括各大片区总部）进行改革、重组的基础上完成的。2009年，华为对市场开始进行组织变革，目的是让组织变得更精简、更快响应客户需求和竞争，改善一线作战的灵活性并向一线授权，指导思想是“把指挥部建在能听到炮声的地方”，“让一线来呼唤炮火”。改革采用倒逼式方式，首先从前线向机关梳理，回头冉调整后方不适应前线的地方。整个大市场体系的后方改称为“片区联席会议”，强化了原来销服体系独自作战的方式，总部供应链、政府关系部等组织与原销服体系总裁一起ST会议进行联席决策，拉入片区总裁参加联席会议，片区的办公地点由一线转到机关，弱化片区一级组织；原来机关的各个部门则下沉到各地区部，如全球技术服务部、解决方案销售部、采购认证部等；加大向地区部总裁的授权和行权，同时帮助地区部建设作战资源—重装旅，重装旅由各种解决方案、交付等专家组成，弥补一些重大项目上代表处技术力量的不足；代表处组织结构改革是建设”铁三角”，包括代表处铁三角、系统部铁三角和项目铁三角。
在2010年新年献词《春风送暖入屠苏》中，任正非提出：
“我们确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求；地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下，以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部是要集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术，将会成为新一年工作的亮点，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。”
之前华为的销服体系管理实行“分片管理”制度，全球划分七大片区，每个片区下面有2-3个地区部，片区和地区部拥有较大的权力，除了财务决策权和部分关键人事任免权外，它基本拥有其它所有的决策和指挥权。
片联成立后，它承担了22个地区部的组织建设、资源调配和干部配置等重要任务，是代表公司协调和监督权力使用以及干部管理的特派员机构，是全球区域战略制定的组织者和执行的监督者，也是区域平台建设与组织运营的管理者。但是它并不能替代地区部的作战指挥权和项目决策权。
片联的成立，标志着从管理具体销售业务向管理全球区域战略与运营的转变，管理重点从原来具体要完成多少销售额，转向如何实现持续高销售增长。这是从务实到务虚的转变。
四、片联的运作
华为片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格？就是在销售人员心目中有威望。销售团队只相信“军功”，你战功赫赫，我就服气你，否则你权力再大，我心里是看不起你的。技术没生命，你聪明就能玩；但是人这个东西，你聪明也玩不起来，还得要有资历、有经验。
但是这些老资格原来喜欢冲锋惯了，现在突然没有了指挥权和决策权，置身于具体的销售主流程之外，反而有点不知所措了，一时之间找不到自己的定位。任正非在片联正式成立大会上说，“片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。我跟胡厚崑聊天时谈到干部成长，他说我们干部的成长都有个缺点，都是从基层打上来的，眼睛容易盯着下面，喜欢抓具体事，一抓天上的事，就感到失落、感到没权，现在的片联就是这个感觉。我们认为片联在这个历史时期要起到历史性的贡献。”
“片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！”
经过成立最初的混乱之后，片联开始了艰难的探索，在实践中寻找自己的定位、职责和运作，慢慢的片联的运作逐渐成型，找到了自己工作的几个抓手。
抓手之一是成立了各级合同决策团队，根据项目的规模和战略意义分成了地区部级、BG级和公司级。在没有这个决策团队之前，片联因为其本身具备一定的区域属性，所以很难真正做到战略性的客户和项目选择和放弃，而合同决策团队成立后，则是把包括片联在内的BG、产品线和财经等条条管理领域的责任人纳入进来后，进行综合决策，这样就平衡了原来压在片联身上过重的负担，也使决策更加全面与合理。
第二个抓手是片联更加聚焦于干部资源的循环流动。战略预备队就是其核心的运作机制之一，包括重装旅、重大项目部、项目管理资源池三种组织形态。任正非在管理方面多次提到了现代美军作战思想，重装旅就是美军作战思想的一种形式，其要点就是蜂群战术，即各业务要集中一批尖子，随时像蜂群一样，一窝蜂的对重要项目实施支持。这些尖子可以是物理式集中，也可以是逻辑上的集中。他们要定期人员流动，实行纵向循环、横向循环，以促使各方面作战能力的提升。
然而各业务部门就像各兵种一样，在没有统一协调的时候，肯定都是要把最好资源为我所用，要专注加强自身的力量，忽略对其他业务部门的支撑，这就是“屯兵”模式。各部门囤积了大量的专家和精英，却很难调配到一线去冲锋陷阵。
任正非在2013年的一次座谈中说：“丁耘说他的技术重装旅百分之六十几是由13级、14级员工组成的，而且百分之五十几没有海外经历，坦克坦克不会开，冲锋枪冲锋枪打不准，技术不行，然后还不会讲话，嘴巴也张不开。他若能把解决方案给你讲明白了，你去对客户讲也好，他没有经验，这种重装旅有什么用呢？所以我们要把基层有成功实践经验的人，置换回来。”
要解决这一难题，首先要动动干部的“屁股”，片联就担当起了在公司内加强干部循环流动的重任。2013年任正非在片联开工会上说：“片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才流动不了的一个原因就是地方主义，部门利益的阻扰。”
这其实就是把“管人”（干部）的职权从人力资源部拿出来，放到片联。人力资源部是总政策部、规则部，要制定各种规则，防止人力资源领域的不确定性。片联相当于总干部部，需要灵活考察和使用干部，打破各地方保护主义和本位主义。
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从“客户关系1.0”模式到“客户关系3.0”模式
客户的权力地图分析
ITR这个系统要解决的不是客户投诉的问题，而是解决客户服务需求或者服务请求，当客户发现了一些问题，可以及时反馈。很多企业将客户投诉和客户需求请求混淆在一起，就很难去关注问题处理之后价值的提炼。企业可以通过这个流程发现客户的购买点和需求，也可以将问题转化为新产品或新功能，前提是需要几大业务流之间互通。