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一、MTL（Market To Lead）产生的背景
1998年，任正非去美国考察之后，之前一直苦苦思索的“华为如何才能长治久安”的问题有了初步答案，那就是全面向西方学习其先进管理手段，“用西方砖搭建华为的万里长城”。之后华为掀起了向IBM全面学习的高潮，2007 年，华为启动集成财经系统变革。2009年， 启动从线索到回款(LTC) 的销售流程建设。随后，启动从问题到解决(ITR) 的运营维护流程建设。2014年，启动最后一个关键业务流程的建设，就是从市场到线索(MTL) 的营销流程。
因为企业的资源是有限的，特别是在华为的企业业务和消费者业务中，如何快速找到合适的细分市场，并且在合适的时机介入合适的细分市场，找到合适的客户呢？如何用有限的资源创造更多的线索和机会点甚至是合同呢？ 这就需要一系列的规定动作，这些规定动作固化下来，就形成了流程，也就是MTL 流程。
二、MTL的主要作用
MTL流程是营销的前端，是“营”这部分能力的体现。很多企业都面临产品的同质化，只能拼价格，拼关系，在这样的情况下公司想进一步发展，提高市场份额，提高利润率，占据更多的市场是很难的。仅靠销售体系内部提升是不够的，如果想摆脱低层次的市场竞争，就需要进行产品能力、市场营销能力的提升，“营” “销” 并重。
MTL主要描述上市的产品到客户购买意向的过程。一般而言，产品上市要尽快衔接后续的营销活动，使得客户有购买意向，或是购买线索，为此企业会进行展会、宣传、品牌推广等营销活动。然而有了购买意向和线索，客户也未必会购买。但是它大大增加了客户购买的机会和可能性。
MTL主要是规范、选择细分市场、产品上市、激发客户需求等一系列活动，MTL可以说是一套流程体系，也可以说是一套方法论，它和IPD、LTC流程都不同。LTC承载的是人财物，IPD是要把产品做出来，但是MTL流程它不承载资金流，也不承载物流，它输出的也不是产品这样的实体，它的作用是什么呢？它的作用是使我们理解怎样进行市场细分、怎么去做关键客户、关键市场的选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等等，教会我们这些方法。
三、MTL流程框架
MTL流程由六个模块组成，分别是：市场洞察、市场管理、联合创新、销售赋能、激发需求以及营销质量管理。
1. 市场洞察（MI）
MI的目的是通过持续开展市场洞察工作，分析市场环境和客户需求，支撑市场管理。
主要从市场和客户两个维度进行分析:
- 市场维度包括：市场细分、市场趋势、市场规模、市场增长、竞争分析和颠覆性力量分析；
- 客户维度包括：客户细分、客户行为分析、客户价值分析、客户声音研究、客户体验测量、社交媒体分析等。
2. 市场管理（MM）
MM阶段主要完成的工作包括：
- 根据市场洞察的结论，基于市场吸引力和自身能力，对细分市场进行选择和优先级排序，完成细分市场的投资组合；
- 根据客户的需求和痛点，识别细分市场的业绩差距并提出改进意见，规划和开发产品和解决方案；
- 制定目标细分市场的市场计划，管理细分市场的绩效。
在MTL中，将细分市场分成3类，即H1、H2、H3，针对这三类细分市场，会采取不同的策略：
- H1成熟市场，主要针对核心业务，主要是市场的绩效管理。重点工作在于通过SCE进行销售赋能，促进产品销售；
- H2成长市场，营销是重点工作，通过营销扩大产品在细分市场的影响力；
- H3探索市场，重点工作是投入，通过市场洞察、与客户进行联合创新，生产解决方案，然后再通过营销活动，进行规模复制。
3. 联合创新（JI）
JI是指与客户进行联合创新，挖掘客户真实使用场景，确保对客户需求的真实理解，持续创新，并将创新工作转化为商机。
4. 销售赋能（SCE）
SCE是基于不同的角色，组织赋能活动，提供不同的赋能内容，提升销售人员的技能，是销售人员在客户面前展现统一的客户形象，并通过与客户对话，将公司的战略转化为销售商机。
主要问题包括：
- 给谁赋能？基于角色的赋能，包括：客户经理、售前支持、解决方案经理、一线销售人员、市场经理、营销活动专员等；
- 谁来赋能？不同的内容来源，包括：销售赋能专员、细分市场经理、营销活动专员、产品管理等；
- 赋能什么？不同的资料类型承载，包括：按销售历程组织赋能资料；资料不仅能对销售赋能还 可直接和客户沟通，赋能资料形式多样，如主打胶片、白皮书、软文、成功案例、视频等；
- 如何赋能？传递渠道多样化，包括：培训网站、移动应用、组织会议、考试等。
在营销资料方面，过去的营销资料是以产品为导向的，老是“我有什么”、“我行”、“我就是行”，说到最后还是“我行”。客户听完后知道你能，你高深，你牛，但不知道你可以解决我的什么问题？所以营销资料也要从原来的“我行”、“我能”为基础转变为说客户的语言、说客户能听得懂的语言、说能为客户带来价值的语言，因为企业面向的企业客户基本都不是某个行业的技术专家，营销资料要做到能让他们听得懂。
5. 营销活动（DG）
DG是通过规划并执行系列营销活动，激发客户购买意愿，从而为公司的产品、服务或解决方案生成销售线索和市场营销举措。
企业面临销售喇叭口不够大，线索不足等问题时该如何解决？很多企业在获取线索的方式可能基本相同，比如说老客户提供线索、陌生拜访、熟客转介绍、网络收集、展会信息等等，这样的获取信息的方式看起来是主动做了很多工作，其实依然属于被动式，是一种收集线索的范畴而不是挖掘线索的范畴，停留在简单的响应客户的需求上面而没有主动地去挖掘客户的痛点和更深层次的需求，按着这种方式搜集的线索，竞争对手也能搜集到，并没有什么优势。
如何才能把被动式变为主动式，我们就要去结合MTL和LTC来扩大喇叭口，比如说我们在MTL里面，我们通过MI和MM来分析客户的发展战略，行业要分析、客户需求要分析、我们自身战略发展要分析，这样才能寻找到重点客户、潜在客户和客户的潜在需求，生成线索，把一个喇叭口变成若干个喇叭口。通过LTC的销售活动，比如说商业级的客户沟通、解决方案级的客户沟通、日常的客户的交流沟通，这样又扩大了喇叭口，扩大了获得线索的机会，这些活动都是深入到客户的价值链里面去。
营销活动要有针对性，我们要找准靶子、瞄准靶子、什么时候开枪，就是我们讲的针对性。我们可以分成三类：
第一类是公司级的活动。我们要展现的是一些标准化的内容，体现的是我们企业的思想领导力；
第二类是区域级的活动。我们可能围绕着本区域解决方案这个场景来开展，场景化的这些内容向客户去展示，那么邀请相似的场景客户来参与我们，这样的营销活动；
第三类面向单个客户群的这种解决方案的一些具体的问题。那就是一些客户化的内容，这个时候我们的目标就是牵引客户去创造线索、创造机会，有了这样的一套流程和方法，我们就要严格执行相应的流程，要去理解我们的营销活动是要统一去规划，我们的预算要集中去管控。我们要去考核，营销活动的标准不是做了多少个营销的活动，而是说做了这个活动它获得了什么样的效果，这就是我们在MTL里面要去思考的内容。
这三类活动融入五个子场景：
- 战略对话与匹配，提升思维领导力；
- 扩大产业空间，线索生成与市场培育；
- 营销引导客户规划，线索生成与孵化；
- 用过营销活动支撑销售项目拓展，同时提升品牌；
- 支撑普遍客户关系，并收集客户痛点。
四、MTL流程和其它流程的关系
MTL流程不是孤立存在的，是销售和研发的桥梁。通过MTL流程，向研发流程输入产品和解决方案的构想，同时与研发沟通，通过研发实现解决方案的交付通过MTL流程，培育市场，生成高价值线索，支撑销售完成业绩目标。
MTL也使得整个营销体系发生了三个方面的变化：
1、作战阵型：1）业务前移。整个营销的业务前移，移到一线直接接触客户和市场，以获得信息，而不是坐在办公室编辑材料，市场和解决方案的拓展团队要根据流程的角色有序地展开工作；2）建立了三个中心。依托MTL建立了在一线，就是在区域、代表处构建了三个中心。第一个叫市场的策略中心，去执行MI和MM，第二个叫营销活动中心，第三个中心叫做销售赋能中心。
2、作战方式：建立了有战斗力的机动部队，围绕我们的业务流程，建立了解决方案的机动部队，既要做好典型场景的解决方案，又能随时支援一线，做好客户化的解决方案营销，这就是作战阵型发生了变化。
3、核心能力：第一个是“看得更远”。具有比客户看得更远的洞察能力，能够从客户、消费者第三方的视角去思考更有价值的洞察结果；第二个是“做得更好”。能够去解决客户的实际痛点和问题，解决方案去适配，市场要驱动产品的开发；第三个是“呈现价值”。让客户感觉到无法拒绝的一些价值，要去做一些价值主张的设计、营销策划、执行能力。
销售未来最终是通过合作伙伴实现的，企业要发展的能力首先是“营”的能力，是Marketing的能力。如果所有的领导、所有的组织都能用“营”的思维和用“营”的方式去开展工作，最终企业的品牌提升了、线索生成了、客户要买公司的产品了，渠道伙伴自然就来了，最终的销售环节就有可能实现。
因此企业都应该学习MTL的变革成果（包括流程和方法论），让大家慢慢从纯销售的视角，从一个纯直销的人员转变为如何通过“营”去实现企业的目标。
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
还是我来回答一下吧，对国内的各咨询公司了解的比较多。
打着华为旗号的咨询公司很多，大致分为如下几种：
一是和华为本身没太大关系，其主要业务还是国企的咨询服务或其他咨询服务的，如华X基X等；
二是华为出来的员工早期创办的咨询公司，这类企业现在已经发展的规模比较大，公司的原资深华为人已经不再具体做项目，而是主要去和客户前期交流引导，具体做项目的还是非华为人。
三是华为出来的员工近期创办的咨询公司，这类企业还处于创业期，公司的核心几乎全班华为人马，他们是要负责具体的项目交流、做方案以及落地实施辅导的。
我们安谋管理咨询就是第三类华为系咨询公司，都是原华为资深人员做项目，如果需要可以私信联系我，微信号directorniu
一、华为铁三角的来源
华为铁三角模式的雏形，起源于华为公司北非地区部的苏丹代表处。2006年8月，苏丹代表处在和同城竞争对手中兴通讯竞争苏丹电信的一个移动通信网络项目，中兴通讯非常重视，派出了包括销售精英、产品和技术专家、工程交付专家在内领衔的强大团队，而华为仍然没有从骨子里重视，各个团队成员各自“只扫门前雪”，运作很松散，以至于在客户召集的网络分析交流会上，华为虽然去了七八个人，但每个人都向客户解释各自领域的问题，没有一个人能讲清楚给客户的整体网络是什么。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”而反观中兴通讯，专家应答如流，给客户清楚的介绍了总体网络方案以及独特的优势，赢得了客户的充分认可。
华为竞标失败。由于该项目意义十分重大，苏丹代表处事后认真的进行了项目复盘，在复盘分析会上，大家七嘴八舌总结出导致失利的原因：
- 团队间各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；
- 客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；
- 成员缺乏敏感性和主动性，不能及时主动地分析、把握客户深层次的需求和变化，而只是被动地进行应对，因而没能优化客户的产品和服务体验，无法建立起竞争优势。
基于此次失利的教训，华为苏丹代表处决定从组织和流程上变革原来的运作模式，打破各部门之间的楚河汉界，围绕以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心运作团队，做厚客户界面，统一面向客户满足客户需求，更好帮助客户商业成功。
这种改革后的团队，运作上以客户经理（AR，Account Responsibility）、解决方案专家/经理（Solution Responsibility）、交付专家/经理（FR，Fulfill Responsibility）为核心，组建自己的强耦合项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
这个团队中“三人同心，其利断金”，因此苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
这种新的组织结构开始运作之后，效果立竿见影，不但提升了系统部的业绩， 也提升了客户满意度。2007年苏丹办事处通过铁三角模式，重新赢得了客户的认可，获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。恰好这个阶段也正是华为内部推行LTC开始落地，华为公司正在寻求组织优化方案，来适配LTC 流程在一线的运作，发现苏丹代表处的这种“铁三角”组织结构非堂适合LTC流程的要求，于是铁三角这种苏丹代表处的优秀经验，正式成为公司市场一线运作的标准组织形态。
过去十多年的实践经验证明， 华为的“铁三角”组织运作高效有力，是华为市场一线工作的基础。
华为铁三角模式的构成体系包含两个层次，一个是项目铁三角团队，一个是系统部铁三角组织。基于项目的铁三角团队，代表华为直接面向客户的最基本组织以及一线的经营作战单元，是华为铁三角模式的核心组成部分。而系统部铁三角组织是项目铁三角各角色资源的来源以及项目铁三角业务能力的建设平台。
二、“铁三角”的组织构成之—系统部“铁三角”
系统部“铁三角”也是由AR、SR、FR三个角色组成。
第一个角色AR为系统部主任或客户经理，在华为的组织建设中，系统部是专职为某一客户（群）负责的组织，大的系统部设系统部部长，小的系统部由客户经理负责。
AR是系统部的负责人， 一方面要协调资源，满足客户需求，从而帮助客户商业成功，另一方面要承担公司下达的业务指标。AR是一个角色，但不一定是一个人或一个岗位，小的系统部可能只有AR个人，大的系统部AR就会管理一个团队。
第二个角色SR为解决方案经理，这个角色有两个职责，第一个责是为客户需求提供解决方案，这个定位是华为LTC 流程所带来的主要变化之一。过去这个岗位称为产品行销经理，即行使技术销售职能的产品经理，现在是定位在为客户提供整体解决方案、解决客户问题和需求上。这一定位变化要求解决方案经理从过去站在产品看客户的角度，转变为站在客户角度反思产品来满足客户的需求，解决客户问题。这个角色的第二个职责是拉通各个产品线，为客户综合性的需求提供解决方案。因此对于这个角色的要求，是“宽频带低振幅”，就是不仅要懂华为的单个产品，而且需要了解华为的各产品线的主要产品，还要具有较强的marketing意识，理解客户的网络。因此华为对于这个角色的要求也是比较高的。
SR 是系统部产品的负责人。在小的系统部，S R是一个人，在大的系统部，SR 会管理一个团队，团队成员是各个产品线服务于这个客户群的人员，这些员工是带有自己专业和产品属性的，只有SR本人是跨产品的。
第三个角色FR是交付经理，负责系统部的解决方案交付和售后服务。对于这一岗位的定位，华为也经历了一个实践认知过程。
开始华为把这个岗位定位成服务解决方案的销售，觉得交付和服务是一个资源性平台，不需要在系统部设置资源。后来在LTC流程开始落地时，因为LTC是端到端满足客户需求的，从流程上要求要把交付和服务的工作责任纳入“铁三角”当中，这样可以保证客户需求的及时满足，及客户满意度的持续提升。于是交付经理的定位转换为系统部交付和服务的责任人。
在小的系统部， FR往往只有一个人；在大的系统部中，FR会管理一个团队，包含工程、交付、采购等。
三、”铁三角“组织构成之项目型“铁三角”
项目型“铁三角”是华为聚焦客户需求的一线作战单元，其成员构成体系包括核心成员、项目扩展角色成员和支撑性功能岗位成员。
华为项目铁三角是为了切实贯彻以客户为中心的经营理念，基于客户/项目（群）组建的跨功能部门的核心管理团队。它是华为与客户的统一接触界面，通过承担从线索管理到合同履行的端到端职责，提升客户全周期体验和客户满意度，实现LTC运作的高效率和项目的高赢利性。
核心组成员包括AR，SR，FR。其中：
AR是相关客户/项目（群）铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。
其职责包括：作为系统部经营管理者或者客户经理，是面向客户的“铁三角”的领导者，也是全项目流程运作的责任主体，对客户/项目的经营结果（格局、增长、盈利、现金流等）负总责。
作为客户群规划的制定和执行者，需要做好市场洞察、目标和策略制定、规划执行和调整、品牌建设等工作；作为销售项目的领导者，需要组建团队、目标和策略制定、监控和执行、竞争管理；作为全流程交易质量的责任者，需要做好线索管理、机会点管理、客户群风险识别、合同签订质量把关、合同履行质量监控、项目工程交付、项目收入和回款等工作。作为客户关系平台的建立和管理者，需要做好客户关系规划、客户关系拓展、客户关系管理等工作。
SR是客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。
其职责包括：通过客户沟通，挖掘机会点，促成机会点向项目的转变，实现市场突破；理解和管理客户需求，制定客户化解决方案，引导解决方案开发；组织制定客户化解决方案并推广，保障解决方案的竞争力；在针对CXO及关键技术层的对话中，提供解决方案层面的支持，创造客户价值，获得客户的信任。
FR是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人。对项目前期销售工作提供支持；对整体交付与服务客户满意度负责；对交付与服务的经营指标负责；负责搭建交付与服务侧客户关系平台，以承载代表处各项业务的落地。
其职责包括：作为交付管理客户满意度的责任人，为客户提供及时、准确、优质、低成本交付，对项目交付满意度承担第一责任；作为交付经营目标的责任人，对项目交付经营目标（收入、交付成本率、ITO、超长期未开票）负责；作为契约化交付责任人，通过合同关键条款控制、合同谈判、合同交接、合同履行和变更、开票等全流程合同管理业务，提升项目契约质量和履约质量，促进对客户的契约化交付。作为交付项目管理者，对交付项目的监控与问题升级、预警，提升交付项目的运作水平和网络运行质量以及交付项目的客户满意度和交付成功负责；作为交付资源管理者，负责项目交付资源管理，承担项目业务量预测和交付资源需求预测、规划、调配等交付资源日常管理业务。
扩展项目组成员包括项目组谈判人、商务负责人、业务财务控制人、融资负责人、投标责任人、产品负责人、服务解决方案负责人、合同负责人、交付项目经理、供应链负责人、项目采购负责人、项目财务控制人以及公司内部的项目赞助人等。
其中，公司内部的项目赞助人（Sponsor）指为特定项目提供指导的公司高级领导，主要从事高层客户交流，对项目的成功交付负责。
四、铁三角的运营
铁三角团队是以独立经营单元的形式运作的。即在公司的授权和预算范围内，华为的项目铁三角团队在经营管理、奖金分配、资源配置、重大问题决策、绩效目标承诺和关键绩效指标制定等多个方面，都具有不受外部指令和干预的自主权利，以便为项目团队价值创造能力的发挥提供充分的自主性空间，保证铁三角模式的顺利落地和 高效运作。
为了让“铁三角”真正变成一支特种作战部队，对他们充分授权，保证一线决策的灵活性和及时性就很重要。作为最贴近市场和客户的一线作战单元，华为不仅给予了“铁三角”组织在合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等方面的基本授权，还引入了项目制授权模式，让项目铁三角团队在立项、投标、签约、合同变更与关闭等多个方面的决策上拥有充分的自主权，从而极大提高了一线决策的灵活性，实现了决策前移，调动了团队的积极性和创新创造热情，保证了对客户需求和市场竞争的准确把握与快速响应。
五、“铁三角”的能力要求和提升
华为铁三角所需能力涉及铁三角组织整体运营能力以及个人角色能力。
在铁三角组织整体运营能力方面，铁三角作为客户统一接触界面，是项目管理团队的核心。一个高效的铁三角组织需要具有两个方面的能力：一是面向客户的能力，包括客户洞察力、线索发现和机会点挖掘能力、全面解决方案的应对能力、客户期望和客户满意度管理能力、项目交付和服务能力等；二是面向公司内部的能力，包括角色认知能力、经营管理能力、内部资源获得能力和整合能力、资源优化配置能力等。
在铁三角的个人角色能力方面，客户经理（AR）需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力，提升综合管理和经营能力以及带领高效团队的能力。解决方案经理（SR/SSR）需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力；交付经理（FR）需要具有与客户沟通交付与服务解决方案的能力，项目进度监控和问题预警能力以及对后方资源的把握能力。
华为铁三角组织能力提升也分为两个层面：提升铁三角组织整体运作能力和成员角色能力。其中，在提升组织整体运作能力方面，是以代表处为责任主体，通过铁三角规范化、例行化运作；在提升成员角色能力方面，是以岗位任职资格为切入点、人岗匹配为管控手段，以客户经理为龙头，带领解决方案经理以及交付经理提升个人能力。
铁三角组织能力提升责任体系则由代表处责任体系和地区部责任体系构成。
代表处的职责：
代表处代表是铁三角能力提升的第一责任人，特别在铁三角组织运作能力提升方面。铁三角组织整体运作能力和成员角色能力提升的具体责任人如表1所示。
各能力提升内容责任人的主要职责涉及如下四个方面：
组织保障。为了保证铁三角的有效运作，相应的绩效考评、商务授权、及时激励和财务权签都需要落实到系统部以及相应的项目核心团队。
运作审视。各系统部每月对铁三角的运作情况进行自检，审视铁三角运作中的情况。代表处责任人针对审视中问题和系统部确定改进计划，并检查改进的实施情况。
指定导师。根据任职资格要求审视铁三角各角色的能力匹配度，为铁三角中每个成员指定导师，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。
能力提升目标落实。督促各个铁三角针对运作能力和个人提升的内容纳入个人绩效目标中考核。
地区部职责
地区部各专业部门是铁三角能力提升支撑的责任主体。专业部门对应责任人如表2所示。
各能力支撑内容责任人的主要职责涉及如下四个方面：
铁三角内部研讨支撑。地区部各专业部门负责为各铁三角内部研讨提供引导材料、能力提升计划模板；提供铁三角内部研讨时必要的现场支持、培训授课支持。
集中研讨/培训实施。根据各铁三角的研讨，分析共性能力差距，组织相应的研讨/培训。
铁三角各角色能力提升赛马实施。组织铁三角中各角色能力提升的赛马活动的实施。
激励支撑。地区部HR负责运作优秀和能力提升优秀的铁三角的激励措施的落实。
总体来看，华为铁三角模式是围绕客户需求，通过客户关系、产品和解决方案、交付和服务等不同功能部门的整合协同，构建出以AR、SR 和 FR 为核心的紧贴市场与客户的一线作战单元，从而借助组织团队的协同作战优势，为客户提供一体化的全业务流程体验，帮助客户实现商业成功，赢得他们的信任与青睐。
另外，由于华为铁三角模式是基于具体项目组建而成的，因此能够灵活有效地对接客户组织，并通过客户经理、解决方案经理、交付与服务经理等的协同运作，及时有效地满足客户的多元化需求，拓展与深化客户关系，实现双赢目标。
华为铁三角组织模式，一方面打破了传统 “楚河汉界” 的部门壁垒，实现了组织内部及时高效的交互沟通，增强了组织整体的市场敏感性和对客户需求的快速响应能力；同时，作为聚焦客户需求、紧贴市场的最小作战单元，华为铁三角也被赋予了极大的组织和资源权限，是一个独立的运营单元，这种充分的自主性有利于不同部门的协同配合，以及团队成员创新创造积极性的提升；另外，铁三角模式作为一线协同作战单元，也增强了企业的一线能力，使企业能够以客户为中心建立起市场竞争优势。
(本文内容来自于网络)
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许多企业会感到困惑，如何才能让公司持续处于发展状态，员工充满创业拼搏的精神，持续蠃得客户的欢心，而不是处于”守业”的安逸状态。
今天就给大家介绍华为销售体系建设的实践，它是公司持续发展的过程，也是持续赢得客户的过程。
MCR（Manage Client Relationship）管理客户关系的整个的流程框架，是华为公司的一个一级流程，也是使能流程。
华为营销业务流程 MCR流程框架，包括了两个阶段，六个方面：
第一个阶段一“营”，涵盖2个方面：制定客户群管理战略、政策，以及制定与管理系统部的战略规划和商业计划。这是”营”的过程，即营销Marketing的过程。
第二个阶段一“贏”，体现在盈利。除了制定和管理客户管理计划，还包括三个方面：管理客户的接触与沟通、管理客户的期望与满意度以及管理客户信息。
当然，我们还有执行端流程来支撑它，将流程化的方法通过经验的方式固化下来后让所有销售人员按照这个流程认真执行，最终大部分人都能达到销售精英的销售水平。
最后一点，要有一个组织。要有一个对客户负责，也对公司经营结果负责的组织，这样的组织在华为公司叫铁三角组织，它建立在流程之上。
对外，代表的是公司；对内，代表的是客户。这个组织一方面要成就客户，帮助客户创造商业价值，保证合作过程的顺畅，另一方面要帮助公司成功，实现公司的经营目标，挖掘新商业机会。
所以，我们要构建在MCR框架下的客户拓展模式和流程型的销售模式，才能让客户关系成为公司的第一生产力。
对此，我们分为三个部分具体展开：
一是“ 营” 的一体两翼；
二是“ 贏” 在客户关系；
三是如何管理客户关系。
一、“ 营” 的一体两翼
1、“一体”：以“ 客户为中心” 的市场战略
VCT 模型即价值（Value）、沟通（Communication）和信任（Trust）。基于这个模型， 我们需要思考：
· 我们能否为客户创造价值？
· 在为客户创造价值的同时，是否也为公司创造价值？
· 我们能否与客户顺畅地进行信息传递？
· 能否顺利获取对手的信息？
· 双方能否在价值传递过程中形成信任，甚至信任你的口头承诺？
这个模型还很好地解答了”针对TOB销售，在产品积极模仿的市场环境下，我们如何应对激烈的竞争？“的问题。
在华为，有个市场战略理念叫：以客户为中心，以生存为底线。而华为的成功就是因为公司同仁们从上到下深度贯彻了这个市场战略理念。
2、“两翼”：市场洞察与卓越的个体的业务设计
这个销售理念如何执行下去呢？ 我们一起来看“营”的两翼：市场洞察和卓越的个体的业务设计。
市场洞察深入贯彻了”以客户为中心” 的理念，而卓越的个体的业务设计要解决”生存为底线”这个命题。
①市场洞察涵盖哪些要素？
进行市场洞察时，我们要关注行业、对手、客户、自身、机会等，最后结合竞品差距，以及对机会与风险、对客户的分析形成一个业务设计的输入。
华为有专门的组织在负责市场洞察，一般会有3、5年的战略规划，而且每年都会滚动刷新。
战略规划中，最重要的就是通过市场洞察找到线索，确定价值客户。
因为只有通过市场洞察，深刻理解客户需求，才能敏锐地洞察到真正与自身能力相匹配的商业机会，才能识别出价值客户，进而牵引公司的资源投入和业务的良性发展。
所谓战略，就是有限资源下的取舍。我们要把有限的人财物，投入到可以持续带来价值的客户身上。
把有限的资源，放到价值客户的价值区域中，在帮助价值客户成功的同时，为公司创造更多的价值。
这就是”以客户为中心，以生存为底线” 的市场战略落地框架。所以说客户关系是从市场战略和业务设计开始的。
②卓越的个体的业务设计要涵盖哪些要素？
通常来说，一个卓越的个体的业务设计最起码要涵盖客户选择、价值获取、价值增值、战略控制、业务活动范围和风险识别这6个方面的要素。
另外，我们现有的核心业务、成长性业务的战略控制，以及新兴业务的风险管理都很重要。
客户选择能帮我们找到战场在哪里，战略控制点能帮我们找到可持续的差异性。价值获取和价值增值设计得好，才能保证我们长期的收益获取。
同时，我们要界定业务范围，从而保证资源的投入，实现饱和攻击。任正非经常讲：以”范弗里特弹药量“来实现饱和攻击，炸开一个城墙口。
通过卓越的个体的业务设计，我们可以“吃着碗里的，看着锅里的，惦记着地里的”。
③客户选择是业务设计的关键要素
在业务设计里，首先要做的就是客户选择，客户选择做好了，能保证资源的有效投入。
所以说客户选择是业务设计中的重点，是”以客户为中心”的销售能否落地的保证。
一个公司持续发展的过程，也是持续选择客户的过程。
比如华为，一开始选择的是中国的运营商，再到海外的运营商，后来慢慢转向消费者，而后又到企业网。
当然，客户选择要与能力相匹配。因为客户选择是一个过程，不管行业中的客户如何变化， 我们都要保证客户是成功者，特别在ToB 销售领域里。
在MCR流程中，我们首先要从市场战略入手，持续对客户进行洞察，并基于洞察来进行客户选择的调整，构建价值客户对我们的粘性。
公司的每个阶段都有自己的客户选择，而且从长期来看，每个客户选择都需要战略匹配；短期的话，需要的是能力的匹配。
二、“赢”在客户关系
当你的公司做到一定规模，需要拓展头部客户时，就需要构建全方位、立体的客户关系模型。
大部分公司都遵循“二八“原则，20%的客户创造了80%的收入。对于任何公司来说，这20%的价值客户都是宝贵的资源和财富。
我们如何在这20%的价值客户里，进行突破和持续耕耘？首先我们必须要建立一个立体式的客户关系。
1、立体式的客户关系，“赢“的基石
IBM顾问在华为做业务设计提出：客户关系，是大部分公司贏的控制点。IBM做了公司战略控制点的排序：
第一个优先级是：拥有标准。
比如，在无线领域，大家都在给高通交税，即高通税，高通专利。
第二个优先级：拥有整合供应链和管理价值链的能力。
华为的客户关系体系并非一开始就是完整的，它也是先构建点的能力来支撑单兵作战和小团队作战。
华为刚开始采用的市场战略是：农村包围城市。
1993年以前，华为的所有市场都是围绕县局和地市局的，这是典型的农村包围城市。
那时的华为也是依赖销售精英去解决关键客户，但在1996年遇到瓶颈，到后来面对西方友商、国内同行的激烈竞争，大家都认识到：必须要以客户为中心。
落实到具体的工作上，就是必须建立领先于其他竞争对手的客户关系管理体系。
这个管理体系就是前面提到的MCR（Manage Client Relationship）管理客户关系流程。
2、客户选择，体现的是客户关系的第一生产力
客户关系为什么是第一生产力？因为客户关系是明确解决方案的基础。如果要给出符合客户需求的解决方案，就必须要深入到客户中与客户进行深入的交流，从客户视角来做定义。
客户关系更是基于商业目标，通过信息和价值的传递，形成可信的协同关系，它是公司所有销售活动的基础。
华为在1996年以后，一直把客户关系作为所有销售活动的基础。
销售四要素包括客户关系、解决方案、商务和交付。
其中， 客户关系是了解客户需求的基础。如果没有客户信息的输入， 也就没有对客户的需求的了解；
没有对客户的预算体系，也就没有对客户的采购模式与客户决策机制的了解， 那我们项目就是无源之水。
所以我们的价值主张是：要做解决方案的定制或者围绕客户的需求做创新。
打个比方。
标准化的产品销售对比解决方案销售， 就像钟点工与保姆的区别。前者提供的是标准化的产品， 而后者提供的是一体化解决方案。我们雇一个卓越的个体的保姆很难，甚至在保姆要走的时候会依依不舍， 但是对钟点工就没有那么强的依赖性。
另外， 要做客户化解决方案， 仅仅靠几个关键客户关系是不行的， 还需要构建立体式的客户关系。因为在关键项目竟争中， 客户关系是获胜的基础。
不过，想要取得项目的最终胜利，需要全面领先竞争对手。
从业务表现上看，客户关系可以给我们带来格局、规模、盈利三大收益。
我们要扩大规模，要把新产品、战略产品卖进去，而且还要比竞争对手卖得更好，价格卖得更高。这就是格局规模盈利，也是商业目标。
立体式的客户关系包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系三种。
关键客户关系：指针对某个业务目标，客户关键决策人的认可度和支持度。关键客户关
系是” 点” ，是你能否从客户处获得订单的关踺，也是项目成功的关键。它解决的是公司能不能活得下去的问题。
普遍客户关系：指的是与客户相关业务部门的高、中、基层， 是在日常业务往来中建立的普遍关系基础。
普遍客户关系是” 面” ，是黑土地、是口碑，是建立良好市场拓展氛围的基础。它可以影响组织客户关系和关键客户关系，解决公司能不能活得好的问题。
组织客户关系：指公司与公司间的合作关系，包括合作深度、认可度、信赖度和战略吻合度。它是企业长期生存发展的基础，但也是很多公司容易忽略的。
在以上三种客户关系中，关键客户的私人关系是火车头、是方向盘，是当前能否活下去的关键。
可以从亲密度和支持度两个维度，来评判关键客户关系做得好不好。
亲密度，衡量的是与关键客户建立的朋友关系的亲密程度。
支持度，主要是客户在重大的格局项目中，对你工作的支持态度。
当然也有一类客户，亲密度很低，但支持度很高。这说明他对公司的文化很认可。
我们在做关键客户关系时，要把客户事业成功放在首位，帮助客户解决经营难点。在客户经营KPI下滑时，做他的参谋、当他的拐杖。用专业能力帮助客户解决KPI问题。是提升亲密度的一种方法。
因为帮助客户解决KPI问题，需要不断的汇报与接触，这样的互动有利于亲密度的提升。同时在汇报过程中，解决方案还能潜移默化地提升了关键客户对公司的支持和认同。
当然，对于关键客户日常的维护、正常的商务活动也要用心策划。
比如，出差时，让客户过一个难忘的birthday; 高层互访时，送客户一个有价值或是很用心的Keepsake等，让客户感受到我们的用心。
3、组织客户关系构建方式
组织客户关系，是底盘，是粮仓，是企业长期生存的保障。
可以对客户进行分级管理，把客户分成S类、A类、B类和C类客户。
S类客户是战略合作伙伴，A类客户是伙伴型客户、关键供应商。这两类客户都是重点客户，类似于所有客户中20%的高价值客户。
我们对客户进行持续的洞察，就要从原来的看项目、看机会的角度转向从客户视角分析客户行业。所以组织性客户关系的目标，就是要跟客户建立起战略型的合作伙伴关系。
战略伙伴关系，是客户关系的顶点。要形成企业与客户之间共生的、门当户对的合作关系， 需要战略解码与战略匹配。
而如果我们不分析客户，不对客户进行战略匹配和解码，就无法看清这个行业，从而无法形成战略共生关系。
三、如何管理客户关系？
华为的客户经理一般3、4年就会进行调整，但是客户关系还可以照常维系下去。因为现在的华为不依赖于销售精英，而是依赖于组织流程。
如何在MCR流程框架下实现客户关系的有效管理？
1、MCR流程：有效管理客户关系
每个企业都有很多销售精英的销售经验和做法，只要把这些经验固化到MCR 流程中，大家的能力就会逐渐增强。
每个人在流程的各个环节中，所起的作用都不一样，承担的责任也各有大小，但是都可以把自己的宝贵经验形成案例。
从一个客户经理，到一个客户经理加一个产品经理，再到“铁三角组织”—AR（客户负责人），SR（解决方案专家），FR（交付工程师）。
其中，AR是龙头，它是立体式客户关系管理构建的责任人，承担的责任最大。
SR，需要对自己熟悉的专业进行把控，要为客户提供解决方案的支持。
FR，要具备与客户清楚沟通工程和服务的交付能力，以及对后台的能力充分了解。只有清楚公司需要具备哪些交付能力才能向客户进行承诺。
同时，对交付流程的各个环节也要非常了解，这个主要涉及客户对合同的满意度。
“铁三角组织” 对准的是客户，主要为了实现客户与后方平台的高效衔接，最终目的是实现利润。
“铁三角组织”团队的每一个人，在客户关系流程里都要对客户关系负责，只不过承担的工作类型和比重不同。
正是通过这种流程，解决了华为管理与激励的问题，打造出华为”胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队。
2、客户关系评价的维度和方法
客户关系能否评价？
系统的客户关系评价，可以协助公司对业务员进行准确评价。系统的客户关系评价模型主要包含两个维度，客户关系的评价也要结合这两个维度进行考核。
维度一，KPI的经营结果：人均销售+人均利润。
我们把还没有我们产品但拥有高价值战略客户的市场称为”盐碱地市场”，我们就要把市场目标放在首位，产品突破放在首位。
在销售突破“盐碱地市场“的过程中，不可能考核销售收入，这个时候的考核标准应该是：销售关键的动作是否做到位。
对新突破的市场，我们主要考核的就是增长，跟去年相比，增长规模如何？而对于成熟的市场，我们主要考核的就是利润，主要体现在目标完成率。
目标完成率是量化指标：人均销售贡献+人均利润贡献，包含了有效增长、利润、现金流等。
维度二，现场行为管理：9大关键业务动作。
现场行为管理主要分为信息完整度、提升计划的完成率、客户满意度三个部分，这三个部分又分别有三个具体考核的关键业务动作。
信息完整度，包括制定客户群及客户战略、客户关系规划、管理客户信息；
提升计划完成率，包括关键客户关系、组织客户关系、普遍客户关系提升计划的完成率如何。
客户满意度，包括规范各类客户的接触活动、提升活动完成质量，对客户满意度负责、解决闭环问题和投诉，做好客户意见的收集、记录和传递。
准确地说，客户满意度叫客户期望和满意度管理，也是MCR框架里面的重要环节。
我们把量化的指标和关键动作结合起来，覆盖了市场上大部分的客户关系评价体系。
这个系统化的评价模型，能帮助我们有效地管理公司的业务员。千万不要只听一线销售人员讲故事，一定要有量化指标。
3、管理向赋能的转变
从管理的角度说，我们在由管理向赋能转变。
从管理向赋能转变 原来的“正三角“ 一老总获取信息市场信息，然后反馈给一线销售人员。
现在的”倒三角”是一线销售人员获取市场信息，响应客户需求，支持管理推进。
为了支撑企业的战略调整，需要进行组织架构调整—由“正三角”转到“倒三角”，企业员工的关系也由管理向赋能的共生关系发展。
共生关系发展，说到底是依靠流程建设，即靠强大的中台为一线提供精准的支持和赋能和管理。
要以客户为中心，把一线的组织做厚，给予”听得见炮声的人” 更多的授权。
任正非曾说：“划小作战单位，不是指分工很细，而是通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。用五至十年的改革逐步实现’班长的战争’，利用IT系统支持，将代表处作战指挥权利前移，从屯兵模式走向精兵模式，同时作战过程要可视透明， 监管同步。
而要实现”班长的战争”，需要在现有的流程下，采用先进的工具，如大数据、人工智能等， 最终把这些固化下来，做强管理平台。
我们相信，将新技术手段和资源叠加，会让客户关系管理迈上一个新的台阶。
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我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
五：做好全方位客户关系5.1 客户关系“等价交换”原理
在前面章节里，我们讲了华为营销“加速飞轮模式”的第一个飞轮构件：客户导向的营销“厚组织”建设和运作，接下来我们讲一讲第二个飞轮构件：做好全方位客户关系（也称立体客户关系）。
我们首先看看下面的三角图，我称之为客户关系“等价交换”图。
我们首先要明白一个道理：企业发展的最高目标和最低目标只有一个—活下去，活下去才是企业发展的硬道理。我们说“王不过项（注：项羽）、将不过李（注：李元霸）”，可是如果你很短命，再英勇又有什么意义呢？所以任正非说：“一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。活下去，永远是硬道理。”
那企业如何才能活下去呢？华为近二十万员工，每人的平均年薪酬在70万左右，每天光薪酬就要支付给员工近4亿，任正非曾经说过，“华为公司是没有钱的，只有客户才愿意给我们掏钱”。华为是一个没有特别背景的企业，不可能靠什么主管机构拨款，要想活下去，唯一的出路是从客户口袋里掏钱。所以华为成立以来的30多年里，从来都是心无旁骛，只想着怎么从能从客户口袋里拿到钱（笑）。
从客户口袋里拿钱，从来都不是一件容易的事情，对于很多国家来说，华为的目标客户—即电信运营商，一般也就是2-3家，比如中国的长期以来就中国移动、中国联通、中国电信三家，当然后面又给广电发了张牌照。这是因为通信和信息服务是关系到国计民生的基础设施，大到上升到国家安全，小到可以直接影响老百姓的生活，加上好的适合通信的频谱有限，所以各国都不会大量发放许可牌照。但是供应商有多少呢？全世界少说也有十几家，往前十几年那都是几十家。世界电信供应商市场又是非常开放、非常标准化的市场，这么多供应商，都想从2-3家客户口袋里掏钱，客户于是把口袋里的钱捂得更紧了，要看看谁最符合我的需求，谁的产品、方案和服务让我最满意，我才可能把钱掏给它。
我们反过来再看看，客户的钱又来自哪里呢？虽然很多客户是国有企业，但是这些客户也都是市场化程度很高的客户，因为在它们本土市场上，还要面临很多世界级跨国运营商如Vodafone（沃达丰）、Telefonica（西班牙电信）之类的竞争，它们不可能长久享受国家政策保护，最终还是要靠它们从消费者市场上、也即它们的客户口袋里掏钱，我们普通消费者掏钱更谨慎了，要看谁的网络质量好覆盖广、资费套餐划算、服务便捷友好，而这些只能借助华为这些供应商提供的网络和产品来实现。所以，归根结底，还是要看电信运营商对华为这些供应商的产品和服务是否满意。
所以，华为和电信运营商之间的关系—即客户关系，其本质遵循价值“等价交换”原则，客户感觉它获得的产品和服务，比它付给华为的钱要划算，客户就主观上感觉满意了，就愿意继续给华为付钱；反之，如果它觉得它得到的回报，比它付出的要少，客户就觉得不太满意，就会考虑后续还要不要和华为合作的问题。这些电信运营商也越来越精明，加上有段时间中兴和华为竞争激烈，双方在后进入的市场又有意识的引导，客户在采购策略上慢慢学会了实行“1+1”，即1家西方设备供应商（如爱立信或诺西），1家中国设备供应商（即中兴或者华为），用剩下的那家中国设备供应商来做“备胎”，以便必要时施压进入其供应网络的中国厂家。至此，我们明白了，华为和电信运营商之间，只要维护好这个“等价交换”，即客户关系，华为就能源源不断的从客户口袋里领钱，就能持续的活下去。
5.2 华为的客户关系管理（CRM）变革
任正非应该是最早领略到这个“等价交换”原理的企业家，他很早就提出“客户关系是第一生产力”，“什么是核心竞争力？客户选择我而不选择你，这就是核心竞争力”。可是怎么做好这个客户关系呢？华为当时认识是比较浅显的，也没有搞明白。按照Gartner的说法，“客户关系管理是企业的一项商业策略，它按照客户的细分有效地组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。”对照这个定义来说，华为当时做客户关系还是更偏重营销技巧，通过公关手段把核心决策人搞定，至于其它方面基本不涉及。到了2007年左右，当时华为胡厚崑是整个营销销售与服务体系的负责人，彼时华为已经开始规模突破欧洲的跨国大T了，可是胡厚崑感觉到，华为的营销还是传统的打法，有比较强的营销技巧，偏重核心客户公关，可是客户关系管理不成体系，这样下去是不行的，于是胡厚崑想进行营销变革，咨询公司对华为的营销体系进行了详细梳理，做了一个CRM的规划，给出了CRM相关的几十个能力模块。因为传统的CRM是一个大杂烩，什么都想包括，搞得重心并不突出，华为喜欢优先解决最主要矛盾，最后华为选了MCR、LTC和ITR三个，并于2008年CRM变革项目群正式立项。详见下图：
上图中的MCR就是华为的客户关系管理体系，也是公司17个（最早是13个）一级流程之一，作为LTC的使能流程存在。MCR的框架如下：
华为的MCR相比于传统CRM来说，虽然只是换了字母顺序，可是差异还是比较大的，传统的CRM功能虽较多，但是逻辑上没有华为的MCR更顺畅；而且和客户相关的功能分布比较零散，不是以客户为中心理念的体现，更重要的是，它没有把客户关系上升到一个很重要的位置，显然不适合华为这种一个国家只有2-3个目标客户的大B销售模式。传统的CRM框架如下：
而华为的这个MCR，逻辑非常清晰，包括6个主要模块：第一个模块是客户的洞察，通过使用FOCUS方法对客户进行全方位的解读，在这个过程中，我们就会了解到各个客户的实力、痛点、优劣势、机会点等；然后在洞察的基础上，进行客户的分类和选择，华为把客户分为S\A\B\C四种类型，其中S类战略客户和A类伙伴型客户是公司的价值客户，按照二八原则，它们几乎占据了全球电信运营商80%以上的收入，华为对它们的客户策略是系统规划、稳步突破、重点投入营销和产品线、交付服务资源，集中优势兵力，取得竞争格局的改变；而对于B类和C类客户，重点在于控制风险、收取适当利润，由于它们不是战略高地，不影响竞争格局，所以在资源投入上不放在优先地位。这样通过差异化的客户策略，华为就能把优先资源放在价值客户身上，攫取最丰厚的回报和最有利的市场格局，实现了资源的最大化利用。
不要小看这第一个模块，它等于把华为的战略纵深一下子推到了客户的最前端，实现了和客户的战略对齐，这相当于在营销“航母”上加装了一个“远程探测雷达”，改变了华为以往的短视行为，而更偏重于在战略格局性的客户和市场上提前布局，这也是其后来能够甩开中兴的最主要的原因。
我由此想起了以前的一个故事，华为在某大T客户上，和爱立信交手过好多次，但是每每都是负多胜少，无论华为感觉自己的客户关系做的多么好，给客户的价格多么优惠。后来华为才了解到，原来爱立信有一个商业咨询部门，集中了一批资深的行业专家，专门和各个大客户进行“务虚”性的交流，介绍介绍世界其它大T如Vodafone在某地的业务规划和部署、新的盈利模式等等，好家伙，这个杀伤力太大了，这是在教客户怎么赚钱啊，可想而知，尽管爱立信一句话没和客户说你该如何如何建网、使用什么样的方案和产品带有什么样的功能，客户肯定下意识就会把这些东西写入战略规划和网络建设要求中去，这样一来，不用等客户发标，爱立信已经提前一两年准备了方案和产品，别人已经在前头做了一两年功课了，华为在即将发标才开始引导，如此焉能不败？不过华为一直把爱立信当作网络设备的学习标杆，亦步亦趋，很快也学会了把营销触角延伸到客户前端。
第二个模块是做客户的开发规划，华为各代表处系统部根据客户的战略规划，改变以往被动分析客户需求的状况，主动对客户的投资计划、业务运营现状、竞争地图等进行分析，挖掘机会点，并做好机会点的详细规划。
挖掘机会点有三种可能：第一个就是对客户的明确的投资计划进行分析。把客户的投资域进行分解，看看哪些投入设备和网络、哪些投入运营、哪些投入维护、哪些投入人力资源……等。这些投资域中，有些可能是华为无法参与的，因此需要在华为能够参与的那些领域中分析，比如网络设备、运维服务等，这些领域中华为就能全部参与吗？也未必，还要看客户基于项目的投资点PBIP（Project Based Investment Point），如果客户的某个6G网络的PBIP是2026年2月，而你的6G基站要到2026年8月才推出，那这项客户的投资你就无法分一杯羹，所以华为系统部还需要把每一个客户的PBIP和公司进行对标，这样才能真正找出自己能够参与的客户机会点。当然，华为是强销售导向的，如果某个重量级跨国大T的PBIP超前于产品线的路标规划，在市场的强烈施压下，产品线是可以优先调整资源投入的，以便在客户投资之前推出可商用的产品。
第二种可能是客户把某项业务写入了规划，但是并没有明确时间点，也就是PBIP不确定。这种情况下，就要挖掘客户写入的动机是什么，是一些预置资源不确定，比如频谱申请或牌照申请等，还是内部实施该业务尚未达成坚定信念等等。在了解了客户不明确的原因之后，华为可以制定相对应的解决方案。比如如果是客户对业务开展前景或技术风险有疑虑，华为可以考虑适当时候在客户开展试验局，其实是一个小型的孤岛网络，试验局一般都是价格很优惠的，因为它能享受到公司的战略补贴，但是华为也不是雷锋，试验局一般都明确提出要部署在客户的核心市场区域，有时还作为潜伏在竞争对手优势区域的“地雷”，一旦时机成熟就可以启动试验局转商用和扩容，一举改变竞争格局。
华为销售早期，为了“简单粗暴”的指导销售人员的工作，把所谓的“销售艺术”尽可能的转变为科学，总结出了“营销三板斧”的打法：即客户高层拜访、邀请客户到公司参观、考察公司样板点。试验局对客户和竞争对手的“杀伤力”虽都是巨大的，但是由于它也涉及到自身的战略投入和风险，因此是严格控制使用的。并没有写入广为世人熟知的华为“营销三板斧”。
第三种可能就是客户的战略规划中没有某项业务、也没有相关的行动计划。这时就需要华为经过引导来触发客户决定。有时也成为“造项目”或者引导项目，我看有的老师经常说两种意见，一种是客户需求是不可以引导的，客户是一个和尚，你非得引导他去买梳子，或者客户要的就是A，你不能换成B；还有一种说客户需求都是可以引导的，世界上没有引导不了的需求。我觉得这两种观点都走了偏执，客户需求是可以引导的，但前提是你要理解客户所在的行业和市场，充分分析了客户的竞争对手，理解未来的行业和技术趋势。做到这三点，是可以有效的引导客户需求的。对客户需求的认识深浅，往往会决定一个销售项目的成败，特别是在TO大B的行业里，客户关系绝不是“请客、吃饭、KTV”这么简单的事情，现在的客户有的对这些都避之不及，华为也基本上摆脱了早期的这个层次。客户需求实质上具有三重属性：
显性需求：这是客户组织需求和个体需求的集体体现，往往会由客户告诉你，或者体现在客户的招标书里。比如我曾经接到一个客户的招标邀请，客户要开展一个LTC的咨询项目，因为客户是一个国企，我明确的告诉对方我的担心：我们有很丰富的LTC咨询项目经验，也具有强大的专家团队，但是我们公司规模不大。客户对接人告诉我不用担心，招标书不会要求咨询公司的规模的。
组织的隐性需求：是那些客户尚未意识到、但是能够给客户带来很大组织利益的需求。比如很多客户想做咨询项目，往往看重公司的品牌和整体规模，以及和客户交流时派去的强大的咨询队伍，但是却忽略了对咨询项目的试点和落地辅导能力和投入，以及项目经理真正投入的时间。这些恰恰是咨询项目达成应有的效果的关键，却由于客户没有经验往往忽略了。
个体的隐形需求：这往往针对客户采购决策链角色而言，他们除了考虑前两类需求外，还会有自己的“小盘算”。这些“小盘算”包括成就感、受尊重/安全感、权力/利益等。比如我曾经成功的获取一个营销体系建设咨询项目，除了我满足客户的显性需求和隐性需求外，还在于客户对接人非常想日后转做咨询行业，对目前的公司没有安全感，我承诺ta日后随时可以加入我的咨询队伍，把ta培养成一名出色的咨询专家。爱立信当年在中国市场，也使用了类似的手段，为什么很多电信局客户不愿意选择中兴或者华为，就在于爱立信为客户提供的方案中，包括培训内容，而且培训的地点在爱立信全球总部，这对当年没有多少出过国的国人而言，是多么大的诱惑力啊，而且还可以携带妻子一起出国，反正羊毛出在公家身上。我们也曾经使用过类似手段，早期在非洲市场开发中，对很多重要的客户一把手或者主管官员，我们答应可以帮助其子女留学中国最好的大学，而且毕业后可以到公司全球就业，这样的奇招往往百发百中。
（本文根据董付安老师口述整理，版权归作者所有）
【 — 未完待续 — 】
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我们提供“深度咨询+教练式轻咨询+训战培训”的综合服务：
1. 企业管理咨询（深度）服务内容
2. 企业教练式轻咨询服务内容
3. 企业训战（内训）服务内容
【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
一、客户简介
长春Y集团有限公司，始建于1981年，是一汽集团下属生产制造和物流子集团，业务涵盖汽车零部件制造、厂内物流、厂外物流、其它业务等四大板块。经过40年的发展历程，集团旗下有7家分公司和11家省外办事处，并有沈阳、佛山、天津、重庆、成都、青岛、武汉等生产基地，员工5000余人，年营收近20亿元。
展望未来，公司将继续以全国化战略为核心，以专业品质、准时高效、精细化服务为支撑，争取全国各地各大汽车生产行业主机厂的各类生产和物流行业业务板块，打造国际化、智能化、信息化的一流企业，以专业的水平提供优质服务，用真诚的态度打动千万客户，凭卓越的管理实现合作共赢。
二、项目背景和需求
随着新能源汽车时代的到来，集团的业务在进一步快速发展中，但是由于原来缺乏管理规则和流程基础，集团发现存在组织协同困难、对下属各事业部管控模式和内容不清晰、授权不明确、主要业务流程缺失等问题，因此决定进行管理变革。
Y客户管理变革的重点关注集团管控模式、分授权、组织和岗位设计及优化、核心管理流程建设和优化等内容。
三、客户问题诊断
入驻Y客户后，我们通过文献研究、一对一访谈、问卷调查、实地考察等方式，一对一访谈48人（含高中基层员工），发放并回收调研问卷2420份，现场参与办公会议及实地考察5次，通过对调研结果进行根因分析，发现其存在如下主要问题：
1、集团管控和授权方面：
目前事业部制初具雏形，但是运作机制尚不完善；
平台部门/事业部之间定位和管控范围有待进一步明确；
事业部的组织架构基本具备，但某些职能缺失或者设置不合理；
公司分授权体系需要结合管控模式进一步清晰化。2、整体管理和组织方面：
战略有初步的规划，但缺少执行和管理的闭环；
公司组织架构和职责尚需优化，存在重要职责缺失、弱化或重叠的情况；
部分岗位职责也存在界定不清晰或者重叠。3、流程与制度建设方面：
已初步建立相关制度和少量流程，但缺乏统一规划，主体分散，弱化了实际落地效果；
现有流程非增值环节过多，亟需进行优化和简化；
目前流程和制度无法适应公司规范化体系化要求，在跨部门运行和配合上存在不足；
缺乏从流程规划-建立/优化-实施执行-持续改善的PDCA循环，流程管理主体缺失。4、人员和队伍管理方面：
对基层员工的关怀仍需加强，人员流失率较高；
员工职业发展通道单一，不利于专业化和个人能力提升；
绩效管理体系已初步实现，但结果应用和导向性不足；
薪酬管理不够系统化，缺乏薪酬调整机制，以及对不同核心岗位的激励性；
对中基层管理者的能力培养仍待提升。四、定制的解决方案
基于客户存在的主要问题和需求，并对问题进行PQM优先级排序，在安谋咨询首席顾问董付安老师的带领下，我们制定了针对性的解决方案，整体方案包括两大部分：组织管控和组织/岗位体系优化，以及基于企业全价值链的核心管理流程建设和优化。
组织管控和组织/岗位体系优化模块，包括公司总部和事业部之间的定位分析和识别，集团管控模式分析和设计、总部和事业部之间分授权清单、公司组织架构优化、组织职责和岗位体系设计、岗位说明书梳理、定岗定编等内容，重点解决总部和事业部如何实现战略协同、总部如何体现对事业部的专业支撑、总部如何防控风险等三大核心问题，整体框架如下：
基于企业全价值链的核心管理流程建设和优化模块，包括公司全价值链分析L0、流程框架体系L1-L3、主流程/子流程建设（含流程图、流程活动说明、流程工具和模板等）、主流程/子流程优化等内容。重点解决客户流程缺乏总体规划、存在断头路和流程孤岛，现有流程不规范、非增值环节过多，流程缺乏流程管理机制等问题，整体框架如下：
五、项目实施和客户评价
项目运作之前，为了保证达到预期的目的，双方联合成立了三级项目运作机构，暨项目指导委员会、项目核心团队和项目执行团队，制定了周密的计划、项目目标和考核激励机制，统一在整个项目组内进行宣贯，达成高度的共识。
在实施方式上，我们也摒弃了同行们进行深度咨询的“先方案、后试点”模式，而是采用了“渗入式辅导”模式—“导入式培训+思想宣贯+方案设计+落地赋能”，该模式的过程如下：
1、先进行导入式培训，让核心项目成员掌握变革方法、技巧和过程；
2、然后启动针对受众的思想和文化宣贯，以尽可能获得大多数人的支持和理解；
3、选择客户实际的问题/痛点做项目方案设计，“一边教，一边做”，虽然大大增加了我方咨询团队的工作量，可是看得到的好处是客户理解更为深刻、更能在项目中掌握具体的知识和能力，既为客户进行了理论、方法赋能，又为客户培养了不少人才。
项目结束后，客户事业部制的运作更加规范，总部领导明白了哪些需要“踩刹车”，哪些需要“给油门”；事业部总经理感觉责权利更为对等；公司的职位序列和岗位名称得到规范，组织架构职责更清晰，杜绝了互相推诿、三不管等现象；公司第一次有了完整的流程管理组织，以及完整的流程框架体系（L1-L3），核心管理流程得到了较大的优化，部门间的配合和衔接也在流程上得到了保证。
如需要开展组织管控/分授权和流程体系建设/优化等培训和咨询项目的，请联系我们的学习顾问：directorniu (个人微信)
【—END—】
客户成功案例库（不断补充中）：
【培训案例】某知名物流企业集团《流程和变革管理》培训顺利完成
【培训案例】安谋咨询为广东某客户完成《销售大项目赢单九式》培训
【咨询项目案例】某新材料上市企业从战略到执行DSTE咨询项目
【咨询项目案例】山东某钢品企业战略解码与组织绩效项目
【咨询项目案例】某风电上市企业组织和人力资源管理变革咨询项目
【咨询项目案例】上海某电子（装备）集团任职资格和薪酬项目
【咨询项目案例】知名上市ICT客户“销售组织经验萃取和训战赋能”项目
【咨询项目案例】山东某矿山机械设备企业营销体系建设咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能科技客户营销LTC流程建设咨询项目
【咨询项目案例】湖南某软件企业营销队伍培养和LTC流程咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能装备企业研发IPD体系建设项目关注安谋咨询公众号“niuhrd”，获取更多管理理念、方法、资料和咨询项目案例：
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
4.7 “合纵连横”的片联
2009年后，随着华为持续突破全球TOP50客户的绝大多数，华为在这些跨国大运营商的项目，已经是非常复杂了，从产品上看经常需要无线、核心网、数据和传输等多产品协作，是一张可以运营的综合网络；从区域看，由于这些大T经常在全球拥有几十个分支机构，它们共同面对华为，华为需要频繁协调跨大洲、跨地区的大T总部和分支运作。华为的市场布局和客户选择已经上了一个新台阶，这种情况下，越来越需要一个组织从全球视野来进行资源协调和战略布局，于是片联就应运而生。
2009年，华为对市场开始组织变革，改善一线作战的灵活性并向一线授权，指导思想是“把指挥部建在能听到炮声的地方”，“让一线来呼唤炮火”。改革采用倒逼式方式，首先从前线向机关梳理，回头冉调整后方不适应前线的地方。整个大市场体系的后方改称为“片区联席会议”，强化了原来销服体系独自作战的方式，总部供应链、政府关系部等组织与原销服体系总裁一起ST会议进行联席决策，拉入片区总裁参加联席会议，片区的办公地点由一线转到机关，弱化片区一级组织；原来机关的各个部门则下沉到各地区部，如全球技术服务部、解决方案销售部、采购认证部等；加大向地区部总裁的授权和行权，同时帮助地区部建设作战资源—重装旅，重装旅由各种解决方案、交付等专家组成，弥补一些重大项目上代表处技术力量的不足；代表处组织结构改革是建设”铁三角”，包括代表处铁三角、系统部铁三角和项目铁三角。
任正非在2010年市场大会上的讲话中说：“片区联席会议要站在全球市场的高度来看待战略，要具有一个跨国公司正确的心态；合纵连横的目标，不是为了称霸，而是为了合理、均衡。攻无不克、战无不胜，那是基层的目标行为。在需要胜利时，要胜利；在不需要胜利时，要敢于战略放弃，这是联席会议的最高决策。联席会议穿透了全球各地区部，有利于资源的合理配置，有利于推动市场的全面发展。”这个时候，对片联的认识和定位主要还是战略选择和跨地区部项目的协调。
但由于片联的工作比较“务虚”，它独立于流程之外，不负责具体的作战，因此片联的运作一直比较缓慢。2013年任正非在片联开工会上指出，“片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。”“片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格？就是有威望。……片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。……片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。”
至此，片联的定位逐步清晰：战略决策、跨地区部项目协调、干部的循环流动和考察。
4.8 华为营销的组织运作
华为营销的组织运作可以概括为一句话：“大平台”下的“精兵”运作模式。这个大平台有多层含义：一个是华为这么多年辛辛苦苦、耗费巨大的人力财力构建的统一的营销、研发、供应链和管理平台等，以及围绕这些平台运作的流程和IT系统。任正非曾经说过：“我们这些年从混乱走向基本规范化，在管理建设上取得了重要的进步，建立了一个大平台，是很了不起的。”除了公司的这个大平台外，营销体系也建立了一个从机关到区域、再到代表处的三级协作体系，这是营销的大平台。而对于各个BG（注：Business Group，业务集团）和军团、客户群系统部来说，代表处本身也是一个作战平台，各个BG的业务和交付项目都在代表处汇聚，除了它们向上的垂直业务汇报之外，还要接受代表处当地的统一指挥。
而“精兵”模式相对于“屯兵”模式而言。现在华为代表处之所以“屯兵”，因为流程不畅，明白人太少，所以代表处在组织设置上向上对齐，把什么资源都先放在代表处。销售、融资、解决方案、交付、采购、人资、财经……等各种岗位和人员一应俱全，而且分工极为精细，任正非觉得理想的模式是改变现在“有人只管’酱油’，有人只管’醋’，听各自老板的指示，当没有攻山头时，就可能会出现一些闲人。将来公司逐渐走向机关专业化、一线综合化，即机关有一批’酱油’专家、一批’醋’专家，一线安排一个人既卖’酱油’，又卖’醋’，这样可以减少一个编制，逐渐走向精兵。这就是功能对齐，组织不对齐。将来区域是作战指挥中心，攻占山头时呼唤炮火，战略预备队协同作战，BG提供各类兵种资源。”这样在作战队列的排列方式上，就形成”弹头+战区支援+战略资源“的队形，实行前方代表处的精兵简政。越贴近客户，越要优秀的岗位编制，”弹头“是从具有成功项目实践中选拔上来的”将军“，排在面对客户的最前列，他带领着能力较强、业务知识综合化的一线”精兵“，这种”将军+精兵“的结构，增强了前方的项目决策能力和合同关闭能力；同时让有经验、有能力、善于‘啃骨头’的中低职级的骨干/专家进入战区支援，进一步推动技术专家/骨干的循环流动。
大平台下的精兵作战模式是一种倒拉式运作模式，代表处作为华为遍布全球、最贴近一线客户的单元，定位为作战单元和经营/利润中心，受一个个销售项目和交付项目牵引，各系统部负责主战；各大区/地区部是资源中心和能力中心、指挥中心，受代表处牵引，积累专业能力的建设和专业人才的培养，负责主建，同时它又牵引后方的职能部门、研发和BG，地区部将来可能不再是经营和利润中心；大T系统部是一个相当于地区部级的加强型的铁三角，主要面向大T总部及本土子网，培育机会、发现机会、咬住机会，呼唤和组织力量，协调和协同各区域资源与力量，实现目标完成。在合同获取环节，大T系统部与所在子网代表处、地区部协同的基础上，承担主要责任；机关以服务支持为中心，实行“机关资源化、资源市场化”，一线购买机关的“炮弹”，按照市场化进行收费。
此外，还有总干部部下面的一个教导队的组织—战略预备队，是为了适应华为的精兵作战模式，培养未来优秀的将军和士兵，以便在代表处人力不足时作为机动部队协助参战。其定位是聚焦战略能力的探索和突破，选拔高潜质人才进行实战化赋能，目的是攻下“上甘岭”。任正非觉得，华为正在进行的组织变革，从“屯兵”模式转到“精兵”模式，需要成千上万的“团级”干部。这些人从哪里来呢？只有从公司内部选拔一批少将、中校、二等兵，然后培训、比武，再将他们投放到前线上战场，去感受炮火和战争的残酷，积累项目实践经验。经过炮火的洗礼、磨练后，就有人能成为“团长”和“将军”。
华为大平台下的精兵作战模式在具体的作战目标分工上，任正非认为，区域和代表处70%的项目都是成熟项目和确定性项目，代表处自己的能力足以承接这类的项目，应该由代表处担任主攻部队，在资源不足时可以投入战略预备队辅助。区域和代表处剩余的30%的项目，是新项目或者不确定性项目，战略预备队要参与，其中重大项目部侧重于商业环境，即商业价值重大的项目；重装旅侧重于技术环境，即综合解决方案型项目或者对新技术要求比较高的项目；项目管理资源池侧重于管理技能，对“八大员”的综合能力提升，重点在交付项目上。BG作为各军兵种给予资源，支撑区域和代表处作战。
在协同作战的权力划分上，区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；战略预备队是机动部队，为代表处”帮忙不夺权“，不能进了代表处就夺了“江南游击队”的指挥权，这样代表处才能真正放心的呼唤他们；各个BG也是协同代表处作战，提供各类兵种资源，不能绕开代表处各行其是；片联主要推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不能直接管项目。
在费用划分上，战略预备队的费用一半是由公司空耗费用来承担，另外一半是由他们加入各项目作战。如果他们参与的战争打胜利了，要与代表处进行费用的项目核算，来填补自己的费用；如果打失败了，不要代表处的钱，自带干粮做雷锋，打完就走了。这就从意愿上极大刺激了代表处愿意使用战略预备队。
4.9 华为对营销组织的约束与激励
华为在整个公司范围内，从过去的不信任管理体系，向信任体系转变。提倡各级组织在内、外合规的情况下多产粮食，减少不必要的汇报、报表，这样管理层级会缩小。同时，在逐步放松中央集权、加大对营销前线授权、激活作战组织时，也明确了几个约束机制。
一是监督权也在不断前移，华为的人力资源、财经等都实现对地区部和代表处的垂直管理，其中很多干部也都是这些机关部门指派的，他们除了在代表处从事专业服务和支持外，本身就带有监督和执行机关规则的职能。
二是在一些条件具备的代表处试行子公司董事会制度，加强对子公司的治理和监督。子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内、外合规的管理上已经逐步成熟，效果开始显现，华为已经在个别国家可以开始对一线业务部门放心的实施授权试点。比如现在推行的在代表处审结的内容与范围，这就是监督机制下的权力下放。
三是各BG、产品线和营销组织也存在共同奋斗目标基础下的互相约束和制衡关系。后方BG和产品线是资源中心，可以看到更多的机会，他们积极推广自己的产品，制定的销售目标和计划趋向激进一点，不用关心项目利润。而营销区域以利润为中心，销售目标和计划偏保守，他们是怕扎进去太多的项目以后血本无归。这样双方互相”拧麻花“，在激进与保守之间寻找一个平衡点。而区域和各产品线的制衡点主要在产品需求管理和产品竞争力提升上，各区域弄清楚客户的需求，在要求产品线承诺进行需求开发后，营销承诺客户后就是天大的事情，产品线和研发就不能以任何借口推迟不做；与此同时，产品线在进行Roadmap路标规划时，营销也要讲清楚各主要客户群的需求。
在对营销的组织激励上（注意，这里暂时不涉及个人激励，个人激励后续专题介绍），华为实行物资激励和精神激励并重。
华为将”获取分享制“作为物质激励的根本原则，通过把自下而上的“获取、分享制”作为连接组织与个人共同奋斗的目标，导向冲锋和作战。每个组织/个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，打破了利益分配上的平衡和大锅饭，实行分锅吃饭，人为的拉开差距，给各级“火车头”加满油。
通常在很多企业，老板把奖金作为一种和目标挂钩的激励手段，强调与组织和个人业绩关联，业绩好奖金多，业绩不好就低甚至没有，这本质上没有错，但问题是目标如何设置的合理、以及到底应该给大家分配多少上异议很大。员工往往不认同老板的方案，仍然认为分配权掌握在老板手中、发与不发、发多少只是老板一个人说了算。因此，这就带来“授予制”与“获取分享制”的价值导向区别：
授予制：是自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获取利益的风气。
获取分享制：是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，奖金不是老板赐予的，而是自己奋斗争取来的。作战部门（如销售、BG、产品线）是“拉车的”，根据经营结果获取利益；后台支撑部门（职能部门）是“坐车的”和“推车的”，通过为作战部门提供服务分享利益。
华为的获取分享制原理见下图：
华为的组织激励-获取分享制其大致过程是：1、公司首先给营销明确一个业绩目标，这个目标一般是经营结果为导向的，比如销售收入、利润、回款等；2、公司按照这些目标和不同权重、计算规则等，可以计算出一个“粮食包”—薪酬包，这个薪酬包包括工资性薪酬包和奖金包，奖金包就是对销售组织激励的来源；3、销售部门根据实际业绩完成情况，计算自己的薪酬包（一般公司会经过一定的兑换和调节），除去已经发放的工资性薪酬包，剩下的奖金包就是可以分配的组织激励。
从实际运行效果来看，华为的这套获取分享制度，简单、可操作、分歧少、激励效果好。它的奖金与目标不关联，不是说完成目标才有，这样就对各业务单元目标的设置减少了很多博弈和扯皮；另外奖金包与人数不关联（人数受E/R等人效指标和定岗定编制约），同时奖金包是按照相应的规则计算加经过层层评议确定的。
由于市面上讲获取分享制的原理性资料已经比较多，笔者主题在于华为营销的飞轮模式介绍，这里不再赘述。感兴趣者可以关注公众号联系我们索要资料。
（本文根据董付安老师口述整理，版权归作者所有）
【 — 未完待续 — 】
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光阴似箭，转瞬间又到岁末，在即将过去的一年，企业年初制定的各种目标不知道实现了多少？或许大多数企业都是总结起来一句话—“理想很丰满、现实很骨干”。但往日不可追，今夕犹可待，在新的一年里，如何聚焦主航道作战，抓住机会点，实现上下同欲、目标对齐、行动一致、力出一孔，进而走出战略迷失和失控的黑洞？牛总监精心推出牛课—“BEM（Business Execution Model）战略解码与执行工作坊”，由牛总监首席咨询顾问董付安老师领衔，学习华为等标杆企业的战略落地体系和方法，为您的企业在茫茫迷雾中厘清战略方向、解码目标增长路径、让公司实现有机增长。
我们可以提供的服务形式包括：实战式培训、教练式咨询以及常规咨询。
一、本课程解决的客户“痛点”
- 企业找不到战略方向，在布满暗礁的茫茫大海上漫无目的漂流……
- 战略方向只存在于老板头脑中，且老板也只可意会不可言传
- 有较清晰的战略方向和目标，但是找不到战略实现路径
- 有较清晰的战略方向、目标和初步路径，但员工私下抱怨可实现性不高
- 有较清晰的战略方向、目标和路径，员工也较为认同，但缺乏行动的动力……
二、企业可以获得的价值
- 为公司厘清战略方向、目标，并科学的设计战略实现路径，激发员工的执行积极性，实现聚焦主航道、力出一孔和利出一孔；
- 为企业量身定制战略目标和方向、战略落地体系、年度经营计划、激励机制等，让企业真正的“拿来即用”（仅限于教练式咨询和常规咨询）；
- 价值10万、长达一年的免费企业管理问题咨询；
- 全套的模板、工具；
- 无形价值：干部的领导力训战中得以提升……
三、课程大纲
时长约1.5天—3天，可根据企业需求定制，具体内容可能有所变动，详情咨询课程顾问（微信：13810724716）
第一章、为什么要进行战略解码
1、引子：同样的战略为何结局不同
2、什么是战略解码
3、战略之桥—战略解码的重要性
4、从SP—>BP—>组织KPI—>个人PBC的层层落地
5、战略解码的原则
6、战略解码与执行体系工作坊运作说明
7、课程讲解案例介绍
破冰—战略解码与经营工作坊各小组的组建第二章、BEM战略解码方法论简介
1、战略解码的常用方法
2、BEM战略解码模型简介
3、BEM核心方法论
4、BEM战略解码的六步曲
5、BEM中使用的工具介绍第三章、明确战略方向和运营定义
1、什么是战略方向和运营定义
2、战略分析和洞察
3、行业/客户/竞争分析基本框架
4、战略方向的导出方法
5、资源和能力矩阵分析
6、机会和风险矩阵分析
7、SWOT综合分析
8、明确战略方向和运营定义
案例讲解1：T公司的战略方向和运营定义第一次团队大作战
作战任务1：按事先选定的参训公司作为练习对象，进行战略分析
作战任务2：根据机会点-风险和优劣势矩阵，进行SWOT分析
作战任务3：利用亲和图法，明确战略方向和运营定义第四章、识别关键成功因素并制定战略地图
1、什么是关键成功因素CSF
2、根据“利益三角”或战略运营定义确定CSF
3、战略地图简介
4、如何制定战略地图的四个维度内容
5、利用战略地图校验战略完整性
案例讲解2：T公司的关键成功因素识别和战略地图第二次团队大作战
作战任务1：识别各战略方向和运营定义对应的各层面CSF
作战任务2：根据CSF绘制战略地图第五章、分解CSF，制定公司级战略KPI
1、IPOOC工具介绍
2、价值树工具介绍
3、分解各CSF，导出公司战略KPI字典
4、KPI指标四维度筛选
5、KPI指标排序和选择
6、使用组织—职责矩阵分解到部门
7、导出各部门KPI库
案例讲解3：T公司战略地图BSC维度分解第三次团队大作战
作战任务1：从BSC 4维度层面分解各CSF，形成KPI第六章、年度重点工作及经营计划
1、什么是品质关键点CTQ
2、现状及差距分析
3、VOX（关键客户声音）识别
4、导出客户核心诉求CCR
5、明确CTQ和衡量指标CTQ-Y
6、明确CTQ-Tree和对应的衡量指标
7、TPM/CPM/BPM工具介绍
8、基于组织KPI和重点工作制定各部门绩效
9、利用OGSM分解出具体行动
10、按部门归集形成干部PBC
11、各部门制定年度计划BP
案例讲解4：T公司战略地图业务/职能面分解和重点工作第四次团队大作战
作战任务1：从业务/职能层面分解战略地图，形成重点工作
作战任务2：根据分解的KPI和重点工作，形成各部门绩效指标
作战任务3：根据模板，制定年度经营计划模板第七章、战略解码汇报和Review
1、组建专家评委会（授课老师和各组组长）
2、各组进行战略解码和经营汇报
a) 各组介绍战略方向、战略地图和组织KPI
b) 介绍年度重点任务及分解
c) 介绍年度经营计划
d) 各组接受专家评委会Review
3、根据汇报结果进行战略解码和经营修改
4、战略解码与经营工作坊复盘总结
5、优秀学员心得体会分享及表彰四、课程讲师简介
董老师
从业经历：南京大学管理硕士，资深产品、营销和人力资源专家。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为交换机开发经理、核心路由器项目经理、首批IPD变革试点团队成员、营销总监、地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，取得中国市场交换机市场份额第一、核心路由器产品世界前三，组织突破了一批MTO（跨国电信运营商）大客户，在与爱立信、阿朗、诺西的白刃战中，获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达3亿多美元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到148亿，成为行业第一。
董老师是华为首批IPD管理变革试点成员，华为金牌团队和金牌个人获得者；优秀讲师；青友智库成员；深圳中小企业培训师联合会会员；多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问。
擅长领域：DSTE战略管理、BLM战略规划、BEM战略解码、市场洞察MI、产品需求管理OR、IPD体系和研发管理、市场管理MM和产品规划、营销队伍和体系建设、LTC销售业务流程、MTL产品marketing体系、MCR客户关系管理、任职资格体系建设、薪酬设计和激励体系、人才发展体系、干部管理体系等。
项目经验：董老师在咨询和培训领域都有非常深厚的造诣，曾服务的客户包括国家开发银行、国家安监总局煤监局、中国移动、中国电信、中石化、中国兵器装备集团、中国航天、中国供销集团、中国一汽集团、中国中车集团、华为、中兴通讯、美的电器、三一重工、安徽省投资集团、沈阳产投集团、东北制药、汉能集团、上海微电子、熊猫集团、国星光电、润禾材料、万事达集团、金岷江智能、德富莱智能、品成金属等知名企业。
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【牛课】BLM战略洞察与战略规划工作坊
【牛课】BEM战略解码与执行工作坊
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【牛课】以客户为中心的营销体系建设课程
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【牛课】企业流程建设和流程管理
我们提供“深度咨询+教练式轻咨询+训战培训”的综合服务：
1. 企业管理咨询（深度）服务内容
2. 企业教练式轻咨询服务内容
3. 企业训战（内训）服务内容
【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
战略规划可能会被很多企业人挂在嘴上，可是很少人会去想我们为什么要做战略？企业做战略规划，主要的目的无外乎两个：实现公司的可持续增长；以及规避未来可能的风险。中国的很多企业，在经过初创期的快速发展后，会长期陷入一种“滞胀”期，人员数量和经营收入总是在某个数字附近徘徊，无法突破增长的瓶颈，这其实缺少的是对外部商业机会的洞察和把握，无法实现机会点的商业变现。而前段时间我们所知晓的某著名网约车公司，其美国上市被叫停，并被国家网信办以危害国家数据安全处罚80.26亿元，则深刻的告诉我们通过战略分析洞察外部环境变化可能带来的风险，并在企业经营中加以规避是多么重要。
2002年，欧洲某大客户来华为认证其管理体系，客户表示想看看华为的战略规划和管理体系。然而当华为递交上来其“战略规划和管理”报告后，客户却回复说这不是战略规划，充其量只是明年的重点工作和方向。华为深受触动，加上不久在“小灵通”（注：一种被当作固定电话限定距离用的无线通信系统）业务战略上失误，败给当时的UT Starcom和中兴通讯，华为开始重视战略在未来增长和风险规避中的作用，先后引入美世的VDBD模型（价值驱动的业务设计）以及IBM的BLM（Business Leadership Model）业务领先模型，并逐步在实践中完善使用至今。
当然，对于很多制造型成长中企业来说，战略规划的更大意义在于识别并抓住外部机会，实现业务持续增长。有鉴于此，安谋咨询精心推出牛课—“BLM战略洞察与战略规划工作坊”，由安谋咨询首席咨询顾问董付安老师领衔，学习华为等标杆企业的战略洞察和战略规划工具和方法，让您的企业识别未来的增长机会并实现业务变现设计，一举跨越企业长期未能突破的“增长魔咒”。
我们可以提供的服务形式包括：实战式培训、教练式咨询以及常规咨询。
一、本课程解决的客户“痛点”
- 企业长期以来经营收入无法再上台阶，老板虽左冲右突但已身心疲惫
- 不能洞察外部环境急剧变化带来的机会点，只能眼睁睁看着别的同行一家家上市吃肉，自己过的却很辛苦的喝汤
- 虽然能够识别出未来的机会点，但是却缺乏有效的业务设计来抓住它们
- 虽然识别出未来的机会点并制定有效的业务设计，却不知该如何做才能落地
- 本来发展的挺好，前几年却出现了急遽的外部行业或客户变化，公司这几年跟不上发展的大潮而明显落伍了……
二、企业可以获得的价值
- 为公司洞察外部环境的变化，以及这些变化对自身的影响
- 对识别出的机会点进行科学的业务设计，并对风险和威胁制定应对策略，设计战略落地保障，实现公司未来的持续增长；
- 为企业量身定制战略落地的关键行动和保障等，让企业真正的“拿来即用”（仅限于教练式咨询和常规咨询）；
- 价值10万元、长达一年的免费企业管理问题咨询；
- 战略洞察和规划的方法、全套模板和工具；
- 无形价值：干部的领导力训战中得以提升……
三、课程大纲
时长约1.5天—3天，可根据企业需求定制，具体内容可能有所变动，详情咨询课程顾问（微信：13810724716）
第一章、BLM战略规划及解码方法论简介
1、战略的本质
2、战略管理的内容
3、华为从战略到执行DSTE模型
4、BLM的起源和简介
破冰：战略规划研讨团队分组第二章、双差分析及战略复盘
1、什么是双差分析
2、差距分析过程与方法
练习1：按事先选定的参训公司作为练习对象，进行差距分析第三章、市场洞察及战略意图
1、市场洞察方法（五看）
1.1、如何看行业/趋势？
—PEST
—技术生命周期
—技术发展趋势
—价值链的变化
—竞争态势1.2、如何看市场/客户？
—市场地图
—购买行为分析
—客户需求$APPEALS1.3、如何看竞争对手？
—竞争8要素分析
—关键竞争因素1.4、如何看自己？
—SWOT分析
—商业画布分析1.5、如何看潜在机会？
—SPAN矩阵
—市场吸引力评价要素
—竞争地位评价要素2、什么是使命
3、使命制定五步法
4、战略意图—公司想去往哪里
5、愿景的四种类型
6、战略定位及方法练习2：
- 对公司所处的行业进行市场洞察
- 明确公司的使命、愿景和战略目标
第四章、创新和业务模式设计
1、机会点（细分市场）天梯图
2、业务组合设计及三种思路
—业务横向一体化
—业务纵向一体化
—业务泛生态化
3、规划业务三层面
—核心业务
—新兴业务
—探索业务
4、常见的四种创新手段
—替代式创新
—产品技术创新
—业务模式创新
—运营管理创新
5、业务设计
—客户选择
—价值主张
—盈利模式
—活动范围
—战略控制
—风险管理练习3：
- 设计公司的三个业务层面；
- 设计弥补业务差距的创新焦点；
- 选择一项主要业务，进行业务设计
第五章、第一次战略汇报会-战略规划Review
- 介绍差距分析及市场洞察成果
- 介绍公司未来3年的战略意图设计
- 介绍创新焦点及未来新的业务设计
- 各战略规划组接受公司高层和老师Review
- 根据汇报结果进行战略规划修订
第六章、战略执行和保障
1、如何识别关键任务
—价值主张实现
—关键差距弥补
—关键成功因素分析
—优劣势分析
2、制定关键任务的几种方法
—头脑风暴法
—德尔菲法
—鱼骨图法
3、匹配战略的组织
—钱德勒的战略-组织结构
—组织职责和分授权
—岗位设计和任职要求
—组织的考核和激励
4、人才保障
—关键人才GAP分析和需求
—人才的获取
—人才的激励和保留
5、氛围与文化
—价值观
—组织氛围
—员工敬业度
6、领导力
—华为对干部的使命和责任要求
—干部四力模型练习4：制定战略执行和保障系统
- 研讨公司的关键任务；
- 研讨公司战略落地所需的组织、人才、文化和干部保障
第七章、第二次战略汇报会-战略执行Review
- 介绍未来3年公司的关键任务及行动计划
- 介绍对组织、人才、文化、领导力等方面保障的要求
- 战略规划组接受公司高层和老师Review
- 根据汇报结果进行战略执行修改
- 战略规划与执行工作坊复盘总结
- 优秀学员心得体会分享及表彰
四、课程讲师简介
董老师
从业经历：南京大学管理硕士，资深产品、营销和人力资源专家。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为交换机开发经理、核心路由器项目经理、首批IPD变革试点团队成员、营销总监、地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，取得中国市场交换机市场份额第一、核心路由器产品世界前三，组织突破了一批MTO（跨国电信运营商）大客户，在与爱立信、阿朗、诺西的白刃战中，获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达3亿多美元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到148亿，成为行业第一。
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1. 企业管理咨询（深度）服务内容
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一、华为营销的“加速飞轮”
记得前一段时间，有个咨询机构邀请我谈合作，期间对华为强大的营销能力甚为感兴趣，问我能不能系统的给予介绍，我想了想就随手画了这么一张“华为营销加速飞轮”图。
图1：华为营销的“加速飞轮”飞轮其实是一种机械零件或装置，也是一个正反馈加速系统，启动飞轮需要从一个点输入外力，刚开始是相当吃力的，当随着外力越来越大克服飞轮的阻力到达突破点时，飞轮就会越转越快；飞轮加速到一定程度时，即使停止外部力量，它仍会保持很大的惯性，继续转下去。我们可以看出，其实飞轮有两个比较引人注目的特性，一个是启动后逐步加速，一个是保持惯性。
我之所以想到用飞轮来描述华为的营销，是因为华为的营销系统和飞轮这两大特性很相像：自从1996年市场部集体大辞职进行整顿以来，华为的营销呈现明显的加速度，一路超越上海贝尔、中兴通讯、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子、爱立信、思科等世界巨头，颇有当年霍骠骑（霍去病）急行千里深入大漠切瓜砍菜的气势；2013年，华为超越爱立信成为世界第一大电信设备商之后，继续保持势不可挡的强大惯性，2014年底即将超越思科成为世界第一大通信设备制造商时，任正非在2015年初的冬季达沃斯论坛上说，“今年我们的销售收入会超过560亿美金，增长速度还在20%。我们不想增长那么多，我们的英雄们，弟兄们拼命要做，做多了我们不知道钱怎么分，我们现在领导也有矛盾了，不知道该怎么办？他们英勇作战，我们也挡不住。”
这听起来是不是有点凡尔赛了，现如今哪家企业会觉得销售冲得太猛、以至于想挡都挡不住的？任正非还有一段关于西方主要对手的讲话，让人听了更五味杂陈，“我们在欧洲的报价有时是最高的”，“我为什么一定要把伞（指爱立信、诺基亚西门子等）拿掉，让太阳晒在我脑袋上，脑袋上流着汗，把地上的小草都滋润起来，小草用低价格和我竞争，打得我头破血流。”你细品这言外之意：我对这些西方列强是手下留情了，之所以华为没有在欧洲乃至全球把爱立信、诺基亚西门子等西方公司赶尽杀绝，一方面是顾忌欧洲反垄断法，另一方面是怕这些公司被打倒闭之后，中兴等主要竞争对手兴起，反过来以低价格侵蚀自己的利润和市场。
……竟让人无言以对。
二、飞轮理论
把现实世界中的飞轮应用到管理学上的，是美国著名管理专家吉姆·柯林斯，他在《从优秀到卓越》一书中提出了飞轮和厄运之轮的概念。他认为，一个企业要想找到持续增长的动力，需要从过去的成功经验和失败教训中，挑选出那些最关键的、可复制的成功点组成飞轮构件，利用这些构件（4-6个）建立起企业的飞轮。飞轮构建后，要能经得起公司成功清单和失败清单的检验。
飞轮模型首先要确定飞轮始于何处，也就是飞轮循环转动中最重要的部分，然后再构思接下来依次是什么。并且必须能解释构件之间的逻辑顺序，并据此描绘出回归循环到顶部的路径。同时，还必须能解释清楚这个闭环是如何自驱加速的。
其实明眼人一眼看出，这个所谓的飞轮，其构件就是各关键成功因素CSF（Critical Successful Factor），并依据各CSF的重要性找出起点，然后依据逻辑性连接达成循环。
但飞轮模型相比CSF，就像战略地图相比BSC（平衡计分卡）一样，前者都是对后者做了升级和延展的，飞轮各个部分（构件）是有联系和逻辑顺序的，而且各构件也是动态的。
三、华为营销的“加速飞轮”逻辑
华为营销的“加速飞轮”运转逻辑：起点开始于—客户导向的营销“厚组织”建设和运作，这就是前移到一线、贴近客户的各个代表处、地区部、联合创新中心、服务网点等。
第二个飞轮构件是“全方位的客户关系”，销售、产品与解决方案、交付与服务等部门，都要有自己的目标客户和客户关系提升规划，以收集客户需求和服务客户。
第三个飞轮构件是“基于客户需求的开发和综合方案营销”，华为的IPD流程保证了客户需求落地到产品实现中去，这是产品开发部门的主要职责，但是那是产品需求为主，实际上客户的招标项目需求都是Turkey（交钥匙）项目或者综合多个产品的建网需求，这就需要营销提供综合的解决方案而不是单个产品。
第四个飞轮构件是“快速可靠的服务和运营保障”，不同于一般的日用品或者简单的工业品（如洗衣机、空调、电视等），客户购买之后就能使用或者简单阅读说明书就能傻瓜式操作。华为为运营商提供的网络设备是复杂的高科技产品，产品的配置、和外部网络的连接、日常的操作和维护都需要专业的知识，很容易就出现故障问题，同时鉴于网络对人们通话和通信的重要性，针对这些故障问题的及时定位和快速恢复就非常重要，而且这往往决定华为这类设备商后续在客户扩容或者新建项目中的份额大小。
第五个飞轮构件是“和客户结成日益紧密的共同体”，也就是华为并不仅仅作为一个增量市场的供应商，也不满足于作为一个存量市场的设备商，华为希望在客户的业务全链条上，和客户达成互相渗透、你中有我我中有你的战略合作关系，进而把双方的命运紧紧的捆绑在一起。
因此除了卖设备、建网络、提供售后服务之外，华为还开始延申到为客户提供运维、商业咨询、协助客户运营等环节，这自然需要更厚的面向客户的组织，于是飞轮循环到第一个起点—以客户为中心的“厚组织”建设和运作，实现了逻辑和运作的闭环。
这个飞轮中的各个构件都经过华为营销多年的建设和经验洗礼，环环相扣，如长江激流滚滚之下，前浪未平，后浪又起，层叠之下声势惊人。
四、客户导向的营销“厚组织”建设和运作
华为的企业文化中第一条就是“以客户为中心”，很多企业的老板都觉得这个口号提的很好，妙不可言，但同时又对它的具体内涵知之甚少，甚至很多在华为工作过的人也解释的很零碎，我就曾经遇到不少的客户问我：“华为的以客户为中心都包括什么？” 这是一个比较大的话题，我今后会撰文进行详细说明，但其中有一条就是“以客户为中心的厚组织建设和运作”。
什么叫以客户导向的“厚”组织？就是你面向客户运作的组织架构是如何设计的、是否匹配客户需求和作战需求、是否投入了足够多的人力。华为多年来一直在围绕客户前沿阵地铺设和完善组织，建立基于客户群、产品和区域的三维度营销组织，即全球按照大客户设立大客户系统部，除了全球大客户之外的地方按区域设置总部-区域-代表处三级机构，代表处内按照产品和客户不同配置相应团队。
这个“厚”到底是多厚呢？有一个简单的指标来评价这个“厚”客户组织，华为营销服人员在公司的占比大约在1/3左右，一般是营销占公司总人数的12%左右，交付与服务22%左右。这个比例就常常令我服务过的几家制造业民企老板不解，“需要那么多一线人员吗？会不会导致组织太臃肿和效率低下呢？”当然，这个问题不是一个简单是与否的问题，需要详细分析企业的客户群特性、销售模式、产品和方案的复杂度等。但是可以肯定的说，华为的人效并不低，大约在450万/人年以上，而很多民营制造业，高于50万/人年的已经屈指可数了。
为了便于理解后面所讲的内容，可以提前参考一下如下的华为营销“厚组织”示意图，因为华为组织架构调整较为频繁，加上华为业务和架构十分庞杂，该示意图仅画出和营销相关部分，而且出现时间可能略有偏差（为便于记忆，对于有些目前已经取消的部门笔者并没有去掉），仅供参考。
图2：华为营销“厚组织”示意图4.1 早期面向客户的营销组织
90年代早期华为奉行“以农村包围城市”的市场策略，国内外的客户级别和网络层次不高，华为就在国内外建立了一个个办事处/代表处，把新入职的市场人员送到深圳西丽湖去进行封闭培训，然后到各代表处进行销售工作。那时是典型的关系营销，销售人员往往高举高打，集中精力做好客户最终决策者（总经理、CEO等，有时会上升到通信部、总统府等）的关系，往往就有很大概率赢得订单。
大约96年后华为开始冲击一些重要的市话市场，向国外公司学习了“技术销售”的概念，开始强化市场营销和策划，着手构建“大市场、大系统、大结构”的大营销理念，在客户端从原来的“公关型”“推销型”方式转向“狼”+“狈”式的正规营销，“狼”代表销售经理，有很敏锐的嗅觉和强烈的进攻精神，但是谋略上有所欠缺；“狈”代表市场经理，比较足智多谋，但是独自行动不太方便。任正非曾对这种“狼狈”解释过：“狈很聪明，但狈的前腿很短，后腿很长，没有独立作战能力，必须要和狼结合在一起，才有战斗力。进攻时它抱着狼的后腰，狼冲锋的时候，它看到方向错了，屁股一摆，狼就对准了方向。狼和狈结合起来，是一个优质的团队协作。”
98年左右，随着华为新营销工作的需要，华为成立了专门负责客户接待的客户工程部，重点负责邀请的海内外重点客户到公司的参观和来访。该部门把标准化的理念发挥到极致，把接待的每一个环节都做到标准化和流程化，客户刚出酒店，华为负责来接的车子已刚好停在门口，从前国旗仪仗队招来的司机高大帅气，及时帮客户拉开车门……，所有到过华为总部的客户，无一不被这种丝滑无缝的接待服务所震撼。以至于后来每个市场人员进公司后，都要在客户工程部实习一到两个星期，在老员工的带领下接待一两批客户，给客户订酒店，宴请，参观展厅，并针对客户关注点在展厅给客人讲解产品等。
随着华为从欠发达国家/地区进入较发达国家/地区，客户的级别和网络层次（华为从老少边穷的边缘/边际网络慢慢进入大城市核心网络）有了提高，加上华为对市场开发有一个三阶段的要求，其中第二个阶段就是要在已突破客户中寻找多种产品的进入机会，加上存量交付网络越来越多，华为整个代表处的核心人员客户经理、产品与解决方案经理、工程与服务经理（暨后来“铁三角”的三种角色）开始大幅增长。
成立初期的华为在“厚”客户组织建设上也曾出过奇招，1993年，任正非首次提出建立合资公司，与17家省市级电信局合资成立了以生产通信电源为主的莫贝克通讯实业公司，华为负责技术和运营，电信局合资方负责提供资金。在之后的数年中，华为又成立专门的合资合作部，在全国范围内大规模的与电信局建立合资公司，复制莫贝克模式。此外，华为还相继在四川、浙江、山东、河北、安徽、新疆等地成立华为与当地邮电局下属企业或工会的合资公司，专门负责工程施工和网络建设。几年内，华为与铁路、各地邮电部门的下属企业或者工会成立了大约27家公司，通过建立利益共同体，达到了巩固市场、拓展市场和占领市场的目的。后来当华为逐步走上正规发展之后，这些和甲方的合资公司才逐渐退出历史舞台。
4.2 总部-地区部-代表处三级架构 + 全球大客户部
从2000年后，华为营销重点逐步转向“价值市场和价值客户（大T，电信运营商）”，营销工作正式从游击队转向正规军，从人自为战、村自为战的麻雀战转向阵地战。所谓价值市场，包括美国本土的几大电信运营商如AT&T、Verizon等；以及欧洲几大跨国电信运营商英国Vodafone、西班牙Telefonica、德国电信DT、法国电信FT等全球超一流的电信运营商，它们分支遍布全球，品牌影响力巨大，行业影响力和市场地位较高（网络一般位于大城市），在各先进通信技术标准（如3G等）实施上敢于尝鲜，一旦进入示范效应不言而喻，同时它们对供应商准入要求极高、对技术和产品质量和性能要求也很严苛。当然除了这些市场之外，发展中大国如中国、巴西、印尼、墨西哥之类人口众多，潜力巨大的，也属于价值市场。这一期间，为了协调大客户在几个不同国家分支之间的项目运作，强化了地区部和大客户系统部的运作，用于牵头区域内大项目和跨区域性大项目。
这种三级架构几乎一直保存到现在，虽然期间经过少许的变动。
4.3 增加区域Marketing职能
1997年华为与IBM启动IPD项目后，在研发部下面成立了一个“战略规划办”负责产品战略与规划。由于方法和能力缺失，战略规划办基本难以发挥大的作用，一度被内部人叫做“战略鬼话办”。再之后，IBM和美世指出公司缺少Marketing职能，于是将它重新整合成立公司战略与Marketing部门，并导入了优秀方法论，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部也建立下一级Marketing组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中，而代表处一级的Marketing由各产品经理承担。实际上在营销各地区部的Marketing部门作用发挥有限，主要是负责产品主打胶片和技术建议书、how to beat等营销材料撰写，参与典型项目的市场拓展，定价策略等。
4.4 营销末端实施“铁三角”运作机制
2006年，华为在和中兴争夺苏丹电信的一个大项目中，由于客户特别重视电源和传输配套方案、及工程交付和后续服务工作，中兴派出了涵盖客户经理、研发产品专家和工程交付专家在内的强大阵容，华为的项目团队则仍然只是客户经理和产品经理为主。在和客户交流和问题澄清中，中兴的专家胸有成竹、应答如流，现场解答了客户的全部疑惑。而华为的项目成员每个人都忙着解释自己领域的问题，对于客户关于整个网络综合解决方案的很多问题答不上来，表示需要和后方沟通才能给予回复。客户很是不满，客户CTO现场抱怨道：“我要的不是一张数通网，也不是一张核心网，更不是一张传输网，我要的是一张可运营的电信网。”
另外，项目处在地广人稀的沙漠地区，中兴为客户设计了太阳能和小油机发电的配套电源站点，这极大的降低了客户的运营成本。而华为还是采用传统的大油机。结果可想而知，客户心中的天平已经倾向于中兴，华为丢标。
事后华为进行了复盘，发现华为的客户经理已经获取了客户在配套电源方面的痛点，但是，没有负责总体方案的人来响应客户的这个需求细节，受制于各个产品部门的属性，各自按照自己所负责领域的产品给客户做方案配置，导致的一个结果是：数通产品的设计的是数通网络，传输产品配置的是传输产品，核心网考虑的是核心网设备，在如此大项目上，以一个松耦合的团伙式组织，去对抗对手的组织严密、分工明确的专家团队，焉能不败？华为苏丹代表处痛定思痛，吸取了教训。他们及时的对自己的销售组织和模式进行了调整，成立了面向客户运作的三人核心小组，以做实做厚客户界面。在这种组织下，客户经理作为AR，负责客户关系的规划和拓展，适时推动项目进度；解决方案经理作为SR负责依据客户痛点和需求，制定综合解决方案、协调各产品线内部资源。交付经理FR负责交付工作，在方案制定以及报价阶段就介入其中，识别项目的交付风险，以保障方案的可交付性，并且后续项目落地后交付工作由他全权负责，确保交付成功。三个人目标一致、考核一致，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，同吃同住，一同见客户，一同参加项目分析会，一同办公，面向客户时发出同一个声音，把问题留给自己内部，把便捷和服务留给客户，很快重新赢得了客户的认可。
后来华为就把苏丹的这一模式进行提炼和萃取，并在全国进行了推广，最终形成华为的铁三角运作机制，这一灵活、协同、端到端的营销运作模式帮助华为在客户和项目运作层面获益匪浅。就连任正非也充分肯定了这一模式：“我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，作战规划前移，呼唤组织力量，实现目标完成。系统部里的铁三角，不是一个三权分立的群体。而是一个紧紧拥抱在一起，聚焦客户需求共同作战单元。他的目的只有一个：满足客户需求，成就客户理想。”
题外话，其实铁三角这种机制最早来源于爱立信，爱立信在其营销内部推行的“Core Three”团队，就是铁三角。并且爱立信还详细规定了铁三角各个流程阶段的动作，由于和本文内容无关，暂不多讲。
4.5 延伸向客户的联合创新中心
也差不多是铁三角推行同一时期，华为在营销组织上更进一步，成立和客户的联合创新中心，一起探索商业模式和未来新技术的规划。2006年10月，华为和沃达丰集团在西班牙正式成立了第一个联合创新中心—移动联合创新中心MIC，宣告了业界大T和华为的合作进入了一个崭新的阶段，此后享誉业界、大杀四方的SingleRAN就是该中心孵化的成果。后续华为又和业界10余个运营商共同建立了28个联合创新中心，包括中国、欧洲、北美、中东及东南亚在内的重量级电信运营商，成功合作的重要创新课题超过100个以上。至此，联合创新中心已经成为持续提升双方战略伙伴关系的一个重要载体。
4.6 决策和指挥权进一步前移—七大片区
2007年，为了进一步把决策前移，给予前线更大的指挥权，华为把原地区部升级为片区，成立七大片区：欧洲片区、南非片区、中东北非片区、东太平洋片区、亚太片区、拉美片区及中国本土片区。片区下设地区部（一般2-3个不等），一个地区部一般包含几个国家，每个国家设立一个销售代表处；也有大的国家，一个国家设立一个地区部，分设几个代表处。如俄罗斯就设有3个代表处。
总的来说，华为的营销服“厚”组织建设仅仅围绕着客户为中心这一主题展开，但并不是一层不变的，也在不断调整和尝试中积极变化，比如后来成立几大军团，本质上是华为在不同行业的大客户系统部的加强版，但其主旨是不变的：都是为了更好的服务于客户需求，服务于一线作战需要，变化的目的就是要给予一线组织更大的自主权和灵活性。
（本文根据董付安老师口述整理，版权归董老师所有）
【 — 未完待续 — 】
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北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
一、客户简介
深圳某科技有限公司（以下简称R客户）创立于2001年，是工业自动化设备及智能制造整体解决方案的国内领先供应商。公司主要从事工业自动化设备的研发、设计、生产、销售和技术服务，以及精密零部件制造业务，是一家集工业自动化设备设计、开发和制造为一体、具有先进的设计、研发和加工能力的企业。
公司在国内和海外多个国家设有工厂，拥有多达1000人的专业员工队伍，其中技术团队人数近三百人。产品主要包括自动化检测设备和自动化装配设备、自动化设备配件、精密零部件，广泛应用于汽车、新能源、移动终端、物流等行业。公司始终保持行业领先水平，致力于投资和研发微动控制系统、激光空间定位精密测量、高速图像处理技术、精密制造及该领域的其他先进技术。
二、项目背景和需求
R客户目前的营销体系仍然是自发的、不成体系的打法，销售项目的成败很大程度上取决于销售人员的个人发挥，这种过度依赖于精英销售人员的状况，造成了R客户销售业绩的不确定性和不可预测性。曾经有一年，公司高层认为外界环境对公司有较大利好，客户需求增长会较旺盛，公司预测当年的销售业绩会增长50%左右，然后到了年底，出乎公司高层意料的是，公司的销售业绩仅增长了15%不到。
因此公司主管营销中心的副总裁想建立“铁打的营盘”，通过流程化的体系建设和营销能力建设，降低对精英销售的需求量和业绩依赖，提升当前大多数销售人员的技能水平，以“集体英雄”代替“个人英雄”。
公司经过初步调研考察，决定引入华为的LTC（Lead To Cash，从线索到回款）体系，计划中的咨询项目不止涉及销售，设计和生产部门都会参与进来，计划是下半年完成这个流程项目，并通过试点运作完善后，明年上半年上CRM系统。
三、我们对R客户的问题诊断
在销售流程方面，基于安谋咨询的“DESIR流程诊断模型”，我们从流程设计、流程执行、流程监督和审查、流程持续改善、流程组织和角色等五个方面，对客户现有的流程进行诊断，发现存在如下主要问题：
1、客户基本上没有什么销售流程，只有几张零散的表格；
2、客户流程知识薄弱，对流程架构、阶段、分层、关键节点等基本没有什么概念；
3、客户的销售订单获取和执行基本都是靠销售、售前、计划、生产、项目等部门的口头沟通和协商；
4、客户在销售要求的执行上较为随意，流程的执行和销售个人的“认知”和“自觉度”有关，强势的销售基本都不遵守那几张表格，公司也无人问津
5、整体上来说，客户对流程的管理处于一种自发和混乱状态
……四、我们为客户定制的解决方案
由于客户的流程知识和基础较为薄弱，安谋咨询首席咨询师董付安老师首先为客户做了《流程体系建设和流程优化》的松土培训，帮助客户理解什么是流程、流程和业务的关系、流程框架的建模、流程图及其画法等知识。
在松土培训完成后，董老师和客户的销售及售前、供应链、技术服务团队先后举办了两次工作坊，梳理出了两个端到端的LTC主流程，分别对应于公司标准设备LTC S1和非标定制设备LTC S2；并基于S1和S2的典型业务运作，运用时序法和场景法分解出LTC流程的L1-L3架构，示例如下：
L1-L3业务架构完成后，董老师通过流程打样，手把手教导客户学会流程图的画法、流程活动说明写法、增值活动的识别、KCP（Key Control Point，关键控制点）设置等，然后通过提供模板表单，客户销售团队内部再进行讨论和动手练习。
在LTC流程的评审和授权机制上，我们把评审点分为两类：一类是技术评审点TR（Technical Review），控制诸如客户技术解决方案的竞争力、标书和合同风险等，主要由售前和产品线团队完成；另外一类是决策评审点DCP（Decision Check Point），控制诸如机会点判断、立项、投标、合同签约等关键节点，主要由各级销售决策团队SDT（产品线和销售领导组成）完成。
相应的，为了匹配流程和规则能够顺利落地，我们对客户的组织进行了改造，重点集中在流程型组织建设方面，组建了各级SDT、铁三角等组织。
结合各TR和DCP，以及各关键的流程活动，我们和客户一起，讨论定制了各种模板，把先进的销售方法论沉淀下来，帮助客户销售人员提高技能。
五、项目实施和客户评价
项目方案设计全部完成后，董老师为试点推行团队做了“金种子培训”，系统讲解了流程管理和变革管理的知识，力求大家在最大程度上达成共识，并清晰知道自己应该做的事情。
在LTC试点阶段，我们基于组织能力、管理成熟度、干部支持度、产品类型等原则，和客户共同确定了两个试点项目，在每个试点项目的各个TR和DCP阶段，董老师都系统的参会讨论，并且指导客户的项目会议。目前，一个试点项目已经顺利签订合同，另外一个正处于投标阶段并进展良好。
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一、客户简介
湖南某软件技术有限公司D，创立于2015年，公司现有人员300多人，是一家民营的软件研发、推广、应用科技类有限公司，国家双软认证企业，获得CMMI3级认证资质。公司引入互联网、云平台等最新技术，提供齐全的人力资源管理系列软件产品、中间构件和系统集成，包括《人事工资管理系统》、《事业人事管理系统》、《公务员管理系统》、《绩效考核管理系统》等，构建了可为政企的人事数字化提供全业务、全流程、全生命周期一站式服务的“互联网+人力资源管理”体系。
二、项目背景和需求
D公司现有营销人员60多名，由于公司所处的人力资源管理软件行业竞争激烈，中小企业相对于国内外软件巨头劣势明显，产品销售难度较大，因此导致公司营销人员流失较严重，据公司内部统计在70-80%左右。因此公司的营销老员工比较少，营销部门大部分都是新入职的员工，同时公司缺乏比较完善的人才培养和管理制度，导致新的销售人员入职公司后无人给与培养和指导，成长速度很慢，无法承担起独自销售公司产品的职责。
除了营销新人成长速度较慢之外，公司的销售签单流程也缺乏规范和系统性，基本上依赖于销售人员的个人经验和能力，曾经出现过一名销售人员A利用个人能力和资源短期拿下2000多万的大单，当年获得公司销售大奖，但是第二年在项目执行过程中，发现存在很多不符合客户需求、甚至因重要功能遗漏要和客户重新签订合同的情况，公司老板生气之下又严厉的处罚了该销售人员A，A却觉得这是公司内部没有把控、缺乏规范管理造成的，和他并没有关系，最终A感觉满怀委屈，愤而从公司辞职出走。
A的事情给老板打击很大，因此老板亲自提出希望请外部的管理咨询公司帮助D公司解决如下两个问题：
1、新员工培养周期过长
2、规范并建立公司的销售流程基于客户营销管理的现状和需求，安谋咨询首席咨询师董付安老师和客户进行了充分沟通，基于董老师深厚的营销功底、业绩及多元化的营销/人力资源模块经验，D客户最终选择和安谋咨询合作，进行营销队伍培养和销售流程体系建设咨询。
三、我们对D客户的问题诊断
董老师基于安谋咨询的培训运作诊断体系，从组织职责、培训需求管理、培训计划管理、培训资源管理、培训实施和辅导、培训效果评估、培训结果应用、培训IT系统等八个方面对客户的销售新员工培养问题进行了诊断，发现如下问题：
1、销售岗位的职级和任职资格不明确，不知道对培训端有什么要求
2、销售新人到成长为合格销售前，不同阶段需要哪些培训不明确
3、培训手段以集中上课为主，课程内容不具吸引力，学员参与培训的愿望较弱
4、培训效果较差，经常“上课八小时、课后两三天就把知识还给老师了”
5、培训没有和销售实际运作相结合，不能解决销售真实场景的问题……
在销售流程方面，基于安谋咨询的“DESIR流程诊断模型”，董老师从流程设计、流程执行、流程监督和审查、流程持续改善、流程组织和角色等五个方面，对客户现有的流程进行诊断，发现存在如下主要问题：
1、客户没有明确的书面销售流程，只有几张零散的表格；
2、客户在销售流程执行上较为随意，流程的执行和销售个人的“认知”和“自觉度”有关，强势的销售基本都不遵守这些流程，公司也无人问津
3、流程的监督机制缺失，很多重要的销售机会点没有经过正式评估就投入，提交给客户的方案是否具有竞争力，没有人能说的清楚，没有经过评审就正式提交给客户，经常导致后期配置和软件版本方面的变更……
4、流程的管理架构和各流程的owner没有明确，对流程的管理处于一种自发和混乱状态
……四、我们为客户制定的解决方案
1、以“客户价值创造”理念设计的系统化“3+1”培训体系
针对客户销售新人过多、缺乏系统化培训的问题，我们和客户人力资源部沟通，在销售部专门设置负责员工培训的HRBP，其主要职责是负责新员工的入职集训和在岗培训、组织培训课程的开发、师资力量建设等，并为客户制定了系统化的“3+1”培训框架。
该框架的第一个部分是“培训运作管理”，按照以客户为中心的人才培养理念，以“客户需求”为导向，针对一线销售作战所需的人员知识和能力要求，制定系统的培训计划，坚持以“课程讲授+场景化实战”的训战结合培养模式，并联合销售部负责人、公司各产品线负责人等联合实施，用市场结果来检验培训效果，在实战中发现和选拔人才，并对冒尖的新人破格提拔，委任以“少将连长”的重任。
第二个部分是培训资源管理，这是对“培训运作管理”的重要支撑，包括销售各岗位的任职资格建立、针对任职资格开发的学习地图、学习地图所需的培训课件设计和开发、师资资源的开发、员工培训档案和结果的记录等。
第三个部分是培训体系和制度管理，这是整个方案框架的“约束和激励”部分，包括对销售培训的组织架构建设和职责界定、课程开发和管理、师资力量的建设和管理、培训流程、培训预算和费用管理、培训档案管理等。
第四个部分是支撑上述三个部分的IT系统建设和学习平台的建设。
2、基于D客户销售场景化建设的LTC（Lead To Cash）流程
在为客户建设销售流程的过程中，董老师基于华为成功的LTC流程（从线索到回款）为基础，结合客户的实际销售模式和实践，创新性的总结出20几个销售场景，并以这些场景搭建了D客户的LTC业务架构，进而为客户构建了基于客户特色销售场景的LTC流程框架。
该流程框架系统的分析了D客户的客户的购买行为和偏好，并梳理出客户的典型采购场景，根据这些场景定制了D客户自己的20多个销售场景，然后把这些场景融入到LTC流程的各L1-L4子流程中去。
此外，鉴于客户的销售队伍技能水平有待提高，以及针对各种风险和不确定性的管控需求，我们为D客户定制的LTC流程兼顾了效率和风险，流程中只融入最大化的场景集合，并辅以结合我们的销售know-how制定的各种模板和工具，最小化的减少了销售人员的负担和能力不足问题，使得销售人员能够轻装上阵，同时针对关键的KSF（关键成功要素）和KCP（关键控制点），制定评审规则和各种checklist，规范了以前销售人员的不规范操作带来的合同变更风险，提高了合同质量和执行。
五、我们解决方案的独特优势
安谋咨询坚持以解决客户实际问题、提升客户管理效率为出发点，为客户定制千人千面的综合咨询解决方案，我们为D客户销售队伍培养和LTC流程建设咨询项目定制的解决方案具有如下主要的独特优势：
1、基于岗位任职和学习地图设计的销售新员工培养体系
D客户的销售新人，其实也存在水平参差不齐的情况，既有来自于用友金蝶这些同行的经验丰富的人员，也有刚大学毕业、一无所知的学生，这就给我们的咨询方案带来了挑战，这就要求对新人的培养必须是基于不同岗级、不同能力水平的差异化方案，而不能是一碗水端平。
为了真正帮助客户训练“战之能胜”的销售队伍，我们设计了销售体系的岗位任职资格，明确销售不同的岗位级别，对应的任职条件和要求是什么，同时针对不同级别的任职要求，设计了层次化的学习地图，让销售人员明确自己目前处于什么水平，是刚学会如何“开枪”，还是已经能够百万人中“取人首级”，同时明确自己和高等级人员的差别及努力方向。
2、基于客户、客户的客户场景化而制定的LTC流程
基于客户的客户、客户的场景化，我们为D客户定制了简洁、高效、实用的LTC流程，它集基于最佳实践的流程、管理规则、销售动作标准化三者为一体，良好兼顾了为客户销售队伍修路、赋能、管制的目的。
六、项目实施和客户评价
在项目的方案设计阶段，安谋咨询坚持自己成熟的方法论：以概念性培训做“松土”，以“工作坊”来吸引大家的参与感和提高大家的支持度，以“专题作业”提升大家对公司问题的挑战欲望和参与方案设计，以“工具和模板”为大家的思考提供赋能和设计参考，最后以“共创/评审”的形式完成方案的最终确定。
在辅导客户的项目试点阶段，我们选择了两个试点项目作为LTC流程试点，通过对试点团队的公司任命、培训宣传、关键阶段的项目参与、公司的宣传报道等手段，在公司不断制造关注度和新鲜度，最终顺利的实现了项目签单。
该项目目前已经顺利结束，我们为客户搭建了完整的销售培训体系，设计了基于岗位和学习地图的培养路径，董老师为客户累计授课331人次，解决了客户销售一线人员告急的窘境，赢得了客户从销售新人到总经理的信任和尊重；通过基于场景化的LTC流程设计和试点，把咨询和客户的业务实际完美结合，客户的接受度非常高，董老师在试点项目重要节点进行了像素级的指导，最终实现了客户项目的顺利签单。客户总经理评价：“我们做了一个正确的选择，通过董老师最优秀的人来培养我们更优秀的人，感谢董老师半年来的辛勤工作、指导和培训，我们在和董老师的朝夕相处中建立了深厚的感情，也定不辜负老师的期待，争取成为您合作过的项目标杆和行业的领军者”。
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一、客户简介
深圳市G智能装备有限公司（以下简称G客户）是国内领先的微特电机及新能源自动化设备制造商，公司成立于1999年，现有固定资产过亿元、在职员工1000余人、各类加工及检测设备近300台、3万多平方现代化工业厂房、拥有龙华\深汕两个生产制造基地。
公司下设8个产品事业部、涉及产品类型广泛涵盖全系列车载电机、锂电、电动工具、大小家电、洗涤\清洁、智能家居、医疗器械等领域；经过多年的不断优化与开拓，目前拥有70余项专利技术，形成了绕线、焊接、插纸插片、压装、检测、整形、涂布、切叠8个系列成熟机型40多种，定子转子、自动半自动配套功能成熟机型67种，完全具备为一线电机和新能源生产企业开发及配置成套自动生产线的能力。
G客户始终坚持以“成就客户、持续为客户创造价值”为市场导向，现已与国内外约1700余家企业建立高效稳定的合作关系，在业内享有良好的品牌形象。产品广泛应用于航空、汽车、电子、空调、电动工具、小家电、吸尘、洗涤等行业，并远销欧洲、南美、中东、日本、韩国、印度、东南亚等国家和地区及国内24个省市自治区。
二、项目背景和需求
G客户在自动化设备领域起步很早，但是二十多年来一直没有超越10亿的门槛，没有洞察出大的赛道机会点并培养自己的能力实现变现；公司号称“微电机自动化”领域的黄埔军校，但是这么多年鲜少培养出大将之才，而且很多骨干没有留下来，反而去了竞争对手那里或成为了自己的竞争对手；开发的产品成功与否仍然具有较强的偶然性，A产品的成功无法在B产品复制，技术出身的创始人如果重视某产品，亲自担任项目经理则产品成功概率高，否则出现的问题会很多……。
在企业准备正式冲击创业板IPO之际，公司决定引入业界产品开发最佳实践，用IPD体系彻底改造公司的研发组织和管理。
三、客户问题诊断
为更准确的把握客户产品开发中存在的问题，我们的咨询团队和客户20多名中高层管理者、研发、营销、供应链、财务、人事等骨干进行了深度的一对一现场访谈，发放了400份调研问卷，阅读了客户300多份产品开发相关的文档，发现客户在如下几个方面存在较大问题：
1、组织架构和资源管理方面：
研发组织架构配置不利于支撑产品平台化/标准化；
产品团队角色配置不完整，角色职责定义有缺失；
人才冒尖和培养慢，多年来都是靠着“几杆老枪打天下”；
缺少多项目管理和资源协调机制。2、市场需求管理和产品规划方面：
缺少以市场需求驱动的研发机制，大量的资源去捡“芝麻”式产品，看不到甜美的大“西瓜”；缺少产品系列的长远规划眼光，标准化和产品架构可扩展性不足，被客户零星需求牵着鼻子走；
低价值项目比例偏高，70%的宝贵资源投入到80%的低价值项目。3、研发流程和项目运作方面：
偏重串行的研发模式，电气/市场/采购/制造人员前期参与不足；
产品需求不详细，导致后期变更多；
项目前期工作仓促、疏漏很多，后期纠错代价大、延期；
总体方案编写不完善，分工协作问题多，技术积累不足；
缺少较完整的成本分析。4、产品和技术平台方面：
没有明确技术规划和标准化管理团队；
产品线忙于“重复造轮子”（大量定制化产品），却无暇顾及产品平台化/标准化，以战术的勤奋掩盖战略的懒惰；
知识积累文件化比较薄弱；
IT支撑没有覆盖到一些工作流程（如项目计划、评审跟踪等）。
……四、定制的解决方案
基于客户存在的主要问题和需求，并对问题进行PQM优先级排序，在安谋咨询首席顾问董付安老师的带领下，我们制定了针对性的解决方案：以组织优化和运作为切入点，以市场需求管理和产品规划为重点，完善IPD结构化开发主流程。
该方案的主要特色如下：1、成立跨职能的公司级产品决策团队IPMT（集成产品组合管理团队），明确IPMT运作的7项行为准则，重点解决客户订单牵引的产品立项机制，对不符合公司战略、不具备商业价值、资源投入不匹配的三不项目坚决说不；
2、明确了需求管理端到端的机制，包括需求的常态化收集、分析、价值排序、分发分配、实现跟踪、验证等，解决客户以往需求过于随意，造成后期频繁更改的问题；
3、以市场洞察为基础，进行合理化的市场细分和选择，并基于选择的细分市场进行深度的$APPEALS分析，规划公司的产品路标，解决以往的被动式订单开发状况；并以产品路标规划为牵引，规划公司的关键技术，进行探索性的研究；
4、根据公司的非标产品开发特性，为客户梳理了端到端的全新产品开发主流程，并以主流程为参照，对不同的非标程度开发流程进行了裁剪；针对以往的过程质量偏低的问题，重点明确了阶段DCP决策评审机制和TR技术评审机制；
5、通过对产品开发团队核心角色的配置完善，如PDT经理、SE（系统工程师）、PQA、技术评审专家组等，实现组织和流程的匹配，提升了产品开发质量和效率；
6、通过设计产品开发团队的绩效考核和薪酬激励机制，增强产品开发团队的端到端商业成功的理念，实现多劳多得。方案集合了IPD的核心理念，并根据客户的实际情况进行了匹配，赢得了客户的高度认可，客户董事长表示“要坚定不移的把这套方案落实下去”。
五、项目实施和客户评价
项目方案设计全部完成后，为了保证达到预期的目的，双方联合成立了三级项目运作机构，暨项目指导委员会、项目核心团队和项目执行团队，制定了周密的计划、项目目标和考核激励机制，统一在整个项目组内进行宣贯，达成高度的共识。
项目的实施上，我们也摒弃了同行们进行深度咨询的“先方案、后试点”模式，而是采用了“渗入式辅导”模式，暨先进行导入式培训，然后选择客户实际的产品开发项目，一边教，一边做，虽然大大增加了我方咨询团队的工作量，可是看得到的好处是客户理解更为深刻、更能在项目中掌握具体的知识和能力，既为客户进行了理论、方法赋能，又为客户培养了不少人才。
项目结束后，三个试点项目客户需求变更率降低63%，开发工程变更降低48%，产品上市周期缩短24%，质量问题比原来却明显提升；
为客户培养研发、市场、交付、供应链、质量等骨干16人，跨部门决策团队IPMT运作初见成效，互相间合作氛围显著增强，以前互相推诿不清的问题得到初步改善；
更可喜的是，我们辅导的驱动电机试点项目，G客户的国内著名汽车客户吉利汽车了解到公司正在实施IPD变革，经厂验后坚定了和其合作的信心，已授予G客户价值上亿元订单，初步打开了后续战略合作大门。
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客户成功案例库（不断补充中）：
【培训案例】某知名物流企业集团《流程和变革管理》培训顺利完成
【培训案例】安谋咨询为广东某客户完成《销售大项目赢单九式》培训
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【咨询项目案例】深圳某智能科技客户营销LTC流程建设咨询项目
【咨询项目案例】湖南某软件企业营销队伍培养和LTC流程咨询项目
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我们提供“深度咨询+教练式轻咨询+训战培训”的综合服务：
1. 企业管理咨询（深度）服务内容
2. 企业教练式轻咨询服务内容
3. 企业训战（内训）服务内容
【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
一、客户简介
W科技有限公司成立于2007年，是一家专业研发与制造高强度、特殊要求的紧固件的企上市企业，产品涉及风能、汽轮机、核电、石化、高速列车、航空、工程机械等领域。公司拥有先进的制造高强度紧固件所需要的专用设备和检测设备，注重引进先进工艺技术，拥有一支稳固的经验丰富、技术精湛的紧固件研发与制造专业团队，参与起草与制定多项国家紧固件标准，这一切成就了公司在紧固件行业的专业市场地位。
公司具有十几年的研发和生产经验积累，已具备强大的生产制造能力，主要生产叶片螺栓、T型螺母、塔筒螺栓以及配套整机高强度紧固件。产品出口远销北美、欧洲、韩国、日本、东南亚各国及台湾地区，覆盖全国各省市、自治区。
二、项目背景和需求
W客户从2015年后，赶上了国家大力发展风电的快车道，公司进入蓬勃发展阶段，但是在发展过程中，相应的组织架构、管理机制、人力资源政策等没有相应的匹配上，导致积累下来诸多企业管理上的问题，包括：
1、公司刚成立事业部并寄予厚望，但是事业部制基本上流于形式，事业部总经理感觉只是换了个名称；
2、各部门大都处于甩手掌柜的状态，互相推诿、不愿担责、无人负责的现象时有发生；
3、核心技术及关键高管人才流失严重；
4、员工对公司的认同感不高，工作缺乏积极性……基于上述问题，客户迫切需要一套完整的组织管控和分授权及人力资源管理体系。
三、客户问题诊断
入驻W客户后，我们通过文献研究、一对一访谈、集体无领导会议、问卷调查、实地考察等方式，一对一访谈57人（含高中基层员工），发放并回收调研问卷519份，现场参与办公会议及实地考察15次，通过对调研结果进行根因分析，比照业界标杆实践，发现其存在如下主要问题：
1、随着业务的发展及市场的快速变化，公司已经初步建立了事业部，但如何建立一套行之有效的管控及授权，支持各事业部向十亿、百亿规模有序、高质量的扩张，公司对此毫无经验可言；
2、企业原来主要依赖创始团队的“人治”，面对业务的快速发展，已经不能满足当前竞争需求，W组织架构还属于传统的职能直线式管理，管理层级多、架构复杂、职责不清晰、沟通运作不畅，随着未来业务的不断发展，管控效率及管控成本面临瓶颈或挑战，实现从老板的“人治”转向各个主要一级部门的“自治”已不可避免；
3、企业人员从原来的100多人，短短三年多时间里，发展到1500多人，面对人员的不断膨胀，如何吸引人、用好人、留住人、激发人成为W面临的挑战，仅以人力资源总监为例，短短的7个月内，W客户更换了11名人力资源总监，人员频繁流动带来的管理波动以及高成本成为急需解决的问题；
4、组织绩效只到一级中心，指标制定不是很科学合理；绩效的结果应用缺乏激励性；
5、薪资确定和调整没有明确的标准和规则，会哭的孩子有奶喝；缺乏有效的激励体系，难以激发员工的积极性和保留核心人才……四、定制的解决方案
基于客户存在的主要问题和需求，并对问题进行PQM优先级排序，在安谋咨询首席顾问董付安老师的带领下，我们制定了针对性的解决方案，整体方案包括两大部分：组织管控和组织/岗位体系优化，以及基于人力资源3P理论的职位体系、薪酬和绩效激励。
组织管控和组织/岗位体系优化模块，包括公司总部和事业部之间的集团管控模式分析和设计、总部和事业部之间分授权清单、公司组织架构优化、组织职责和岗位体系设计、岗位说明书梳理、定岗定编等内容，重点解决总部和事业部不清楚该如何定位，不清楚什么该管什么该放，以及各部门/岗位职责不清、重叠、弱化、空缺等问题，整体框架如下：
基于人力资源3P理论的职位体系、薪酬和绩效激励模块，内容包括职位序列和岗位清单设计、职位价值评价、薪酬调研、宽带薪酬结构设计、薪酬等级-职级初始化、薪酬测算、薪酬变动管理、基于战略解码的组织绩效、管理者个人PBC（个人绩效承诺）、基于获取分享制的激励体系设计等内容，重点解决岗位名称混乱和随意，缺乏岗位的“称重”导致的相对价值难以衡量，薪酬和岗位价值不匹配导致的“人岗不配”，薪酬结构设计缺乏激励和导向奋斗等问题，该模块整体框架如下：
五、项目实施和客户评价
项目方案设计全部完成后，为了保证达到预期的目的，双方联合成立了三级项目运作机构，暨项目指导委员会、项目核心团队和项目执行团队，制定了周密的计划、项目目标和考核激励机制，统一在整个项目组内进行宣贯，达成高度的共识。
在实施方式上，我们也摒弃了同行们进行深度咨询的“先方案、后试点”模式，而是采用了“渗入式辅导”模式—“导入式培训+思想宣贯+方案设计+落地赋能”，该模式的过程如下：
1、先进行导入式培训，让核心项目成员掌握变革方法、技巧和过程；
2、然后启动针对受众的思想和文化宣贯，以尽可能获得大多数人的支持和理解；
3、选择客户实际的问题/痛点做项目方案设计，“一边教，一边做”，虽然大大增加了我方咨询团队的工作量，可是看得到的好处是客户理解更为深刻、更能在项目中掌握具体的知识和能力，既为客户进行了理论、方法赋能，又为客户培养了不少人才。
项目结束后，客户事业部制的运作基本走上正规，总部领导明白了哪些需要“踩刹车”，哪些需要“给油门”；公司的职位序列和岗位名称得到规范，组织架构职责更清晰，杜绝了互相推诿、三不管等现象；薪酬和岗位价值真正做到了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”；基于公司的战略解码，明确各部门如何去帮助公司赚钱，并从公司赚取的钱中获得适当、合理的回报。
如需要开展集团管控和华为人力资源职位、薪酬和激励设计、全面绩效管理PBC等培训和咨询项目的，请联系我们的学习顾问：directorniu (个人微信)
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1. 企业管理咨询（深度）服务内容
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
目前，由安谋咨询首席咨询师董付安老师主导的山东W集团战略解码与组织绩效咨询项目，已经顺利完成项目交付，正式开始试运行。
山东W集团始创于上世纪70年代末，经过三十余年的发展，现已成为集建筑用金属面围护系统设计、制造、施工，涂镀钢板贸易，新型建材研发于一体的集团化企业，也是中国最大的建筑围护材料生产基地和中国最大的涂镀钢板贸易商。公司总部位于中国北方最大的涂镀钢板集散地山东博兴，在发展的过程中，企业规模不断扩大。下辖山东W建筑钢品股份有限公司、山东W钢结构有限公司、山东W洁净科技有限公司、山东W钢铁贸易有限公司、烟台开发区W工贸有限公司等多家全资子公司。W集团先后在北京、上海、天津、重庆、广州、成都、武汉、西安、郑州、大连、邯郸、柳州等全国十几个地区设有办事处，产品销往全球20多个国家和地区。
自从新冠病毒疫情爆发以来，W集团生产的洁净围护系统在医疗和医药行业供不应求，出现了难得的战略发展机遇，公司决定充分把握战略窗口机会点，提出三年内收入达到xx亿的战略目标，立志成为国内洁净围护系统的第一品牌。但由于战略缺乏有效的解码，该目标无法和各个部门、员工进行有效的链接；各个部门在落地战略方面缺乏协同，仍然出现各唱各的调，各吹各的号的现象；组织绩效和个人绩效考核项目异常繁琐，缺乏重点和层次；而且只有绩效考核，缺乏闭环的绩效管理的概念；此外还存在试图把所有东西都装到绩效里，导致战略相关的重点工作不突出；对管理者的评价维度也相对单一。
在这种背景下，W集团启动了战略解码和组织绩效咨询项目，董付安老师从客户痛点和现状需求出发，使用华为经典的BEM（Business Execution Model）战略解码模型，有效的把战略和各个组织的方向链接起来，使战略制定、战略解码和战略执行成为闭环；通过引入各战略主题的CSF（关键成功因素）和CTQ（品质关键点），使得各组织的绩效目标设计更合理，更科学；并通过组织绩效矩阵分解和互锁，使得部门协同更为紧密。
经过这次战略解码和组织绩效咨询项目，客户以前规划的战略目标，被解码为战略地图，更为清晰具体；公司重点工作如交付及时率、质量合格率等，能够无缝的落实到各个相关部门；各部门的职责进一步得到了明确，特别是原来模糊的精益管理部和质检部等；公司的组织架构的缺点也在解码中得到了暴露，客户就未来的组织架构设计有了认识；各部门有了组织绩效的概念，并据此学会了分解到员工个人绩效；经过董老师几次培训，客户对战略解码、KPI的设计、BSC等有了较好的认识，并能学会初步的应用；以及如何把绩效管理和公司的奖惩体系区隔开，并从多个维度来系统评价管理者个人绩效。
董老师
从业经历：南京大学管理硕士，资深产品、营销和人力资源专家。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为交换机开发经理、核心路由器项目经理、首批IPD变革试点团队成员、营销总监、地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，取得中国市场交换机市场份额第一、核心路由器产品世界前三，组织突破了一批MTO（跨国电信运营商）大客户，在与爱立信、阿朗、诺西的白刃战中，获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达3亿多美元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到148亿，成为行业第一。
董老师是华为首批IPD管理变革试点成员，华为金牌团队和金牌个人获得者；优秀讲师；青友智库成员；深圳中小企业培训师联合会会员；多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问。
擅长领域：DSTE战略管理、BLM战略规划、BEM战略解码、市场洞察MI、产品需求管理OR、IPD体系和研发管理、市场管理MM和产品规划、营销队伍和体系建设、LTC销售业务流程、MTL产品marketing体系、MCR客户关系管理、任职资格体系建设、薪酬设计和激励体系、人才发展体系、干部管理体系等。
项目经验：董老师在咨询和培训领域都有非常深厚的造诣，曾服务的客户包括国家开发银行、国家安监总局煤监局、中国移动、中国电信、中石化、中国兵器装备集团、中国航天、中国供销集团、中国一汽集团、中国中车集团、华为、中兴通讯、美的电器、三一重工、安徽省投资集团、沈阳产投集团、东北制药、汉能集团、上海微电子、熊猫集团、国星光电、润禾材料、万事达集团、金岷江智能、德富莱智能、品成金属等知名企业。
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安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
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