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2020年，正是多事之秋，全球被突如其来的黑天鹅—“新型冠状病毒”打了一个措手不及，而中国的企业，还要面临中美贸易冲突这个具有更大不确定性的风险，为了遏制中国在新兴技术和高科技领域的崛起，美国率先对芯片制造、人工智能、5G、语音识别等领域的中国高科技企业，实施单方面的“实体清单”限制制度，而这其中，首当其冲、受影响最大的就是中国的半导体芯片设计和制造行业。
上海某电子装备（集团）股份有限公司（以下简称M电子）成立于2002年，主要致力于半导体装备、泛半导体装备、高端智能装备的开发、设计、制造、销售及技术服务。公司设备广泛应用于集成电路前道、先进封装、FPD面板、MEMS、LED、Power Devices等制造领域。
公司拥有一支500多人的多学科、高技术的人才队伍和完善的产品开发手段和设备，以及支撑微电子装备研发的光学、机械、电气控制、微环境等多学科软硬件测控技术平台，可进行集成电路关键设备—光刻机的设计、制造集成、测试和工艺试验，技术涉及光学、结构、动力学、精密运动和控制、软件工程、精密测量、微环境控制等众多领域。
而自主知识产权的全套光刻机技术和设备，正是中国实现半导体芯片领域自立的重中之重，M电子不自觉中被推到了两个大国冲突的前沿风口，备受半导体行业、政府主管部门及社会各界人士的关注和期待。
期待既是动力，无形中也是一种压力。作为一个人才和技术密集的行业，M电子如何加快核心关键技术和工艺的突破？如何确保项目按照既定的计划进行？如何稳定研发队伍并激励起高度的积极性？与此同时，行业对手已经盯上了自己的人才队伍。这是摆在M电子面前亟待解决的问题。
鉴于上述情况，M电子决定借鉴华为等先行公司的做法，引入任职资格体系和薪酬改革咨询项目。安谋咨询首席咨询师董付安老师，负责本次咨询项目的任职资格体系的建设和实施。依赖于在华为公司多年的工作经验和任职资格体系建设实践，董老师为M电子设计了完整的、定制化的任职资格体系的建设和管理框架：
任职资格体系是基于NVQ—英国国家职业认证体系的启发，在中国由合益咨询首先引入到华为的人力资源管理体系中。它是基于职位价值的胜任标准体系，不是对职位任职要求的简单描绘（这是最低要求），而是回答一个人在某个职位“够不够格”、“能不能够”、“想不想”的问题，是资格+能力+意愿的合集，也是实施人岗匹配、员工能力培养、高匹配招聘、员工职业生涯和晋升、薪酬管理等方面的重要基石。目前，M电子的任职资格体系推行顺利，已经完成了职位体系价值评价（基于美世IPE工具）、BEI访谈、各通道职级图谱及定义、现有职位套入方案等，下一步将开始进行任职资格的初始化和认证工作。
董老师
从业经历：南京大学管理硕士，资深产品、营销和人力资源专家。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为交换机开发经理、核心路由器项目经理、首批IPD变革试点团队成员、营销总监、地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，取得中国市场交换机市场份额第一、核心路由器产品世界前三，组织突破了一批MTO（跨国电信运营商）大客户，在与爱立信、阿朗、诺西的白刃战中，获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达3亿多美元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到148亿，成为行业第一。
董老师是华为首批IPD管理变革试点成员，华为金牌团队和金牌个人获得者；优秀讲师；青友智库成员；深圳中小企业培训师联合会会员；多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问。
擅长领域：DSTE战略管理、BLM战略规划、BEM战略解码、市场洞察MI、产品需求管理OR、IPD体系和研发管理、市场管理MM和产品规划、营销队伍和体系建设、LTC销售业务流程、MTL产品marketing体系、MCR客户关系管理、任职资格体系建设、薪酬设计和激励体系、人才发展体系、干部管理体系等。
项目经验：董老师在咨询和培训领域都有非常深厚的造诣，曾服务的客户包括国家开发银行、国家安监总局煤监局、中国移动、中国电信、中石化、中国兵器装备集团、中国航天、中国供销集团、中国一汽集团、中国中车集团、华为、中兴通讯、美的电器、三一重工、安徽省投资集团、沈阳产投集团、东北制药、汉能集团、上海微电子、熊猫集团、国星光电、润禾材料、万事达集团、金岷江智能、德富莱智能、品成金属等知名企业。
客户成功案例库（不断补充中）：
【培训案例】某知名物流企业集团《流程和变革管理》培训顺利完成
【培训案例】安谋咨询为广东某客户完成《销售大项目赢单九式》培训
【咨询项目案例】某新材料上市企业从战略到执行DSTE咨询项目
【咨询项目案例】山东某钢品企业战略解码与组织绩效项目
【咨询项目案例】某知名汽车集团组织管控和流程体系建设咨询项目
【咨询项目案例】某风电上市企业组织和人力资源管理变革咨询项目
【咨询项目案例】知名上市ICT客户“销售组织经验萃取和训战赋能”项目
【咨询项目案例】山东某矿山机械设备企业营销体系建设咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能科技客户营销LTC流程建设咨询项目
【咨询项目案例】湖南某软件企业营销队伍培养和LTC流程咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能装备企业研发IPD体系建设项目
关注安谋咨询公众号“niuhrd”，获取更多管理理念、方法、资料和咨询项目案例：
安谋咨询2023年度训战课程排期，战略、营销、人才三箭齐发，最强师资荟萃，欢迎提前预定和咨询课程顾问（微信 Directorniu）：
→ 安谋咨询2023年度训战课程排期
【牛课】华为从战略到执行DSTE工作坊
【牛课】BLM战略洞察与战略规划工作坊
【牛课】BEM战略解码与执行工作坊
【牛课】支撑精兵作战的华为LTC流程建设课程
【牛课】华为营销铁三角组织和运作课程
【牛课】以客户为中心的营销体系建设课程
【牛课】华为销售大项目赢单九式课程
【牛课】从“赢”到“盈”—华为产品行销6环18招课程
【牛课】销售大项目运作和管理课程
【牛课】企业流程建设和流程管理
我们提供“深度咨询+教练式轻咨询+训战培训”的综合服务：
1. 企业管理咨询（深度）服务内容
2. 企业教练式轻咨询服务内容
3. 企业训战（内训）服务内容
【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
一、安谋咨询简介
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强企业中高层，大多经历过华为各种管理变革的全过程，具有丰富的理论知识体系和实战经验。
我们重点服务于中国的高科技企业和服务业。总部位于北京，南方第二总部位于深圳，业务辐射全国，重点是珠三角（广深莞佛等）、长三角（沪苏杭宁庐等）、川渝、山东等制造业重镇。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
二、我们的独特优势和价值
我们的核心成员来自华为、中兴、联想、腾讯等知名企业，名校硕士以上学历，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，实战经验丰富，并掌握最先进的咨询知识和理念，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
不仅仅为客户提供科学可行的咨询方案，我们更看重如何辅导客户去落地执行，更擅长对客户提供操作级指导，追求和客户持续、长期的战略合作。
三、管理咨询和培训核心业务
我们提供涵盖战略、研发、营销、供应链、组织和管控/分授权、人力资源管理、财务管理、流程变革、企业文化、国际化等10个领域的管理咨询和培训服务。根据客户需求的轻重程度，我们可定制提供不同的服务形式：
- 深度咨询（常规式咨询）
- 教练式轻咨询
- 实战式培训
更多的内容及最新信息，敬请通过如下方式联系我们：
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- 添加客服微信：directorniu
- 拨打服务热线 13810724716
任正非十几年前谈对正职与副职的能力与要求。相信对每个企业管理层来说，都值得学习和思考！
一、正职的能力与要求
1、正职必须要有战略洞察能力与战斗的决断力，要敢于进攻。文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。关键在行动。
2、正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。有清晰方向与严密的组织并不矛盾。
3、有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。
4、能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准，而不是孤胆英雄。
5、评价正职时，不一定要以战利品来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。
二、副职的能力与要求
1、我认为副职至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。
2、副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。
3、机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。
三、能人要用到刀刃上
我们很多有能力的人都集中在机关，前方大项目的骨干太少，直接面对客户的铁三角力量很弱，机关这么多人内控这么强，我们的作战能力并没有增强。
我们要选拔那些敢做敢为的优秀将领，选拔有些年轻人的人上来，到前方去做少将连长，把优势资源集中到优质客户身上。
四、干部可以破格提拔
“之”字形成长路线，不同的干部级别应该有不同的要求。
有过成功经验的连长可以直接提团长，有过成功经验的团长可以直接提军长，没有必要一定要经过营或师这一级，因为只要他带过一个团了，到一个军只是放大了而已。
五、干部需具备的四种能力
1、战略的洞察力，与战斗的决断力。
2、正确的执行力。
3、准确的理解力。
仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；
具备正确执行力，可以做个部门的副职。
具备战略的洞察力与成功决断力的干部可以做部门一把手，关键看他的行动。
理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢?要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。
4、第四种是人际交往能力，我们选拔干部主要是这四种能力标准。
理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢?要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。
六、各级干部的素质区别
高级干部与低级干部的素质要求很不一样，高级管理者要求素质很高，方向清晰、意志坚强；低级干部要求绩效很高，管理干部的综合素质适当要求高一点。
评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这软标准，还要客观地看绩效和结果。在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。
七、优秀管理者的视野
想做一个好的领导者、管理者，你要把阅读面、视野展开，要看清行业的变化，才能规范好内部的行为。
眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就被淘汰了，为什么，因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要，视野不完全来自经验，还要来自学习。
八、对事负责与对人负责
到底是实行对事负责制，还是对人负责制? 一个是扩张体系，一个是收敛体系。
为什么我们要强调以流程型和时效性为主导的体系呢?现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。
执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，不要制造垃圾，否则公司怎么能高效运行呢。
在中基层要重新修改我们的口号，要先学会做事，再学会做人。
九、华为接班人的要求
1、华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求以外，还要具备对价值的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。
2、华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力。
3、以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。
4、华为的接班人还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流等，简化管理的能力。
来自：华为心声社区
一、客户简介
国内某知名上市企业（以下简称Z客户）创立于1985年，是全球领先的综合信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，国内著名的高科技企业，年收入超过1200亿元。公司员工数量超过7万人，其中研发人员3.6万人，连续8年研发费用投入超过100亿元，全球专利申请量为8.95万件，常年居行业前列，Z客户已在香港和深圳两地上市，业务覆盖160多个国家和地区，服务全球1/4以上人口，为全球电信运营商、政企客户及个人消费者提供创新的技术与产品解决方案。
二、项目背景和需求
Z客户是国内最早一批实现“走出去”的企业，也是中国最成功的国际化企业之一。从上世纪90年代末，Z客户已经跟随国家“外交”路线，重点开发香港、巴基斯坦、东南亚等国家/地区市场，并在2000年后逐步把早期“农村包围城市”取得的成果，规模复制到非洲、中东、独联体、南美等市场，渐渐成为行业内家喻户晓的知名品牌。
从2007年起，Z客户以华为取得的成功为借鉴，开始大力推行“大国大T”战略，重点瞄准欧洲、南美、北美的世界TOP级客户，意图抢占最后一块“价值高地”市场。
然而，在“大国大T”战略推行过程中，Z客户逐渐意识到，原先被奉为圭臬的“客户关系是第一生产力”、以客户经理为主进行关键客户公关的模式，以及简单的技术销售人员进行产品推销式的产品行销模式，已经在欧美大客户的开发中被证明大部分走不通，欧美客户急需的是，客户经理和技术销售人员能够深刻理解行业的变化和客户的需求，并以解决客户需求和痛点为出发点，给出综合性的、而非割裂的单产品的整网解决方案。这就对Z客户销售体系的两大核心岗位：客户经理和技术销售经理提出很高的要求，要求客户经理技术化、技术经理客户化。
公司的领导已敏感的认识到这一问题，并多次针对这一问题进行指示：
“我们的产品特点，决定了销售人员的技术能力要比较强。技术营销这个岗位的职责实际就是一线的MKTING，目前对MKTING的认识有误，MKTING主要是了解客户需求、了解竞争对手，有针对性的提供解决方案，而不仅仅是弄一些胶片让人去讲，这样作用并不大。”
“对手（注：指华为）对客户金字塔的覆盖比我们做得要好。”
“随着公司在高端客户和市场方面的持续推进，对客户经理的能力也提出越来越高的要求，不能“不敢见客户（缺乏勇气）；敢见客户却开不了口（有勇气但语言能力不行）；能开口却不知道说什么（有勇气有语言却不懂产品和方案）”。
根据公司领导的要求，销售部门的技术能力要快速成长起来，所有的客户经理都应该是技术型客户经理。不能普遍要求产品线常驻一线，这样做不到，也不是有效率的办法，中小问题不能依赖后方。
三、客户问题诊断
为了把握Z公司营销体系存在的真实问题，我们访谈了4位营销事业部的高级副总裁、10来位地区部总经理、以及若干国家总代表和营销骨干，找到了客户存在的主要问题：
1、Z客户所在的行业是一个高度集中的行业，头部的TOP50客户几乎占了资本开支的50%以上，真正的是“得头部者得天下”，困守在非洲、亚洲等地的厂家会逐渐被边缘化；
2、欧美高端客户的开发模式，和原有亚洲、非洲等市场的开拓不同，它们已经长期被西方厂家教育和垄断，单纯的“关系营销”或“产品推销”已经无法满足客户的需求，需要从以“产品销售”模式转向“产品+整网规划+服务+运营的解决方案销售”模式；
3、解决方案销售模式的核心是深入客户使用环境和应用场景，洞悉客户的问题和痛点，围绕问题和痛点组合公司的产品和技术方案，而不是像在非洲那样“讲一讲胶片就行了”；
4、解决方案销售模式无法单纯依靠AR（铁三角角色之一，客户经理，Account Responsible）的“关系营销”实现，更需要结合SR（铁三角角色之一，方案营销经理，Solution Responsible）的“技术销售”形成“狼+狈”的运作；
5、少数客户经理和技术销售人员具有和欧美高端客户打交道的成功经验，但是在目前公司大力开发欧美市场的情况下，这些资源显得凤毛麟角；
6、Z客户希望能将这些人头脑中的优秀经验加以提炼，化隐性知识为显性知识，在销售体系形成一套标准化的流程和必备动作，以提高市场开发的效率和成功概率；
7、Z客户希望能把这些提炼的标准化流程、必备动作、方法和技巧等，沉淀为自己的组织能力，对现有的客户经理、技术销售经理进行“能力升级”，以及为新来的销售人员进行培训赋能；
8、客户希望这种能力提升不是一阵风式的“运动”，而是需要有对客户经理和技术销售经理的长效培养机制，包括队伍的选拔、组织管理、业务流程运作、人才培养、牵引和运作机制等；……
四、定制的解决方案
基于客户存在的主要问题和需求，在安谋咨询首席顾问董付安老师的带领下，制定了针对性的解决方案：基于销售组织经验萃取的训战赋能解决方案。
该方案的主要特色如下：
1、基于客户在欧美高端市场开发已取得成功的实践经验，进行组织经验内萃外取，为客户打造一套标准化的销售流程和基本动作（成单路径），让原来销售人员杂乱无章的“自由布朗运动”变成整齐划一的“规则性运动”；
2、根据调研和访谈识别的目前组织能力短板，结合销售标准化流程和打法，识别关键的痛点场景，明确普通销售无法胜任能攻克高端市场的“卡脖子难题”在哪里；
3、针对痛点场景进行还原，并进行组织经验萃取（包括工作坊集体萃取、内部专家访谈萃取、外部标杆萃取等），集合众家之长解决“卡脖子难题”；
4、把内外萃取的组织经验转化成工具/方法/技巧/案例库/课程等组织资产，对营销人员进行集中训战，用于加速培养营销人员的能力；
5、通过选择真实的欧美高端市场项目作为实战课题，为每个课题小组配备了专职的导师，把萃取的成果在实战中进行检验和优化，让营销人员在“战争中学会战争”；
6、通过设计营销队伍的组织管理架构、双向流动机制、绩效考核和薪酬激励机制，牵引“客户经理技术化、技术经理客户化”的目标达成。方案集合了“组织经验萃取”、“标杆最佳实践”、“行动学习式实战”等亮点，赢得了客户的高端认可，客户方对接人赞叹为“比较下来，最符合我们需求的最佳方案”。
五、项目实施和客户评价
项目方案设计全部完成后，为了保证达到预期的目的，双方联合成立了三级项目运作机构，暨项目指导委员会、项目核心团队和项目执行团队，制定了周密的计划、项目目标和考核激励机制，统一在整个项目组内进行宣贯，达成高度的共识。
项目的实施以“训战营”的方式开展，包括：开营和宣誓、为期一周的组织经验萃取工作坊、集中培训、阶段出营考核、导师选拔和学员分组、实战课题选择和运作计划、课题实战及辅导、阶段复盘、结业答辩等九个阶段，前后持续7个月左右，所有人员都全力投入，真枪实弹的应对，充分显示了Z客户销售人员的良好素质和精神面貌。
最终，项目选择的10个实战课题，有6个取得经济效益目标—签订订单，其它4个达成非财务指标，为客户训练了300多名客户经理和技术销售经理等骨干，圆满达到预期的项目目标。
如需要学习华为LTC体系或进行销售组织经验萃取及训战赋能等培训和咨询项目的，请联系我们的学习顾问：directorniu (个人微信)
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客户成功案例库（不断补充中）：
【培训案例】某知名物流企业集团《流程和变革管理》培训顺利完成
【培训案例】安谋咨询为广东某客户完成《销售大项目赢单九式》培训
【咨询项目案例】某新材料上市企业从战略到执行DSTE咨询项目
【咨询项目案例】山东某钢品企业战略解码与组织绩效项目
【咨询项目案例】某知名汽车集团组织管控和流程体系建设咨询项目
【咨询项目案例】上海某电子（装备）集团任职资格和薪酬项目
【咨询项目案例】某风电上市企业组织和人力资源管理变革咨询项目
【咨询项目案例】山东某矿山机械设备企业营销体系建设咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能科技客户营销LTC流程建设咨询项目
【咨询项目案例】湖南某软件企业营销队伍培养和LTC流程咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能装备企业研发IPD体系建设项目
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。要杜绝腐败，惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败，人人皆有可能为之，不要以为与己无关。置公司于死地的就是这种成功以后的惰怠。
——任正非
华为成功的一个很重要的因素，就是始终警惕员工惰怠的蔓延和泛滥。
华为眼中管理者的18种堕怠行为
1、安于现状，不思进取
安于现状、不思进取应该只适用于我们的少数的管理者，虽然不多，但肯定存在。
对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，都是安于现状的表现，也是不思进取的表现。
2、明哲保身，怕得罪人
我们有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。
这样，在我们这么大的组织里，在流程还不健全的情况下，这种管理者怎么能推动解决问题，怎么能够当责，怎么能够持续改进？
3、以领导为核心，不以客户为中心
现在公司最深恶痛绝的就是做胶片。有些主管在给上级做汇报前，为了做一个汇报胶片，不知道要召集自己的下属开多少次会。
所以任总说，以后要做什么事情都不敢提前通知，都得临时通知，别为了他要来听一次汇报，要来看一看，下面就花费很多时间，搞很多人做胶片。
我想说的是，对做胶片我们不要僵化地理解。如果说，我们做胶片的过程，是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路，那做胶片的过程是增值的；如果连这个过程都不要了，那也太教条了。
但是这个过程主管不要找太多人，如果我们做一套胶片要一二十人集体来做，那效率就太低了，就太以领导为中心了。按道理来说，主管自己的汇报，最好是自己来写胶片。
任总的所有讲话都是自己亲自写的，从来都不让别人写，他写完后再征求EMT（EMT是华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理。）成员的意见，让大家看写得对不对。
我们的主管就不能向任总学习吗？你要汇报的胶片，能不能自己写？写完了，可以像任总一样把大家召集起来一起评审。你要自己写的话，我相信不会超过很多页，也不会弄得花花绿绿，搞得那么漂亮了。
为了美化、格式好看，而浪费下属和你自己大量的时间，这是不增值的。不能以领导为核心，我们首先不要组织大队人马来写汇报胶片。我们要做增值的部分，坚决不做不增值的部分。
4、推卸责任
面对问题，部分高级主管已经形成了习惯：首先是搞清楚是别人的问题，那就跟自己没关系了。如果发生任何事情，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。
但我们最习惯的却是先找别人的问题，不找自己的问题；还有一种情况，就是老担心别人做不好，不担心自己做不好。现在很多人，很习惯去讲一大堆别人的问题，从来不讲自己的问题。
5、发现问题不找根因
马来的事情是这样的，AIS也是这样，出了问题后整个过程中就是投诉，就是指责，却不知道到底是什么原因。
相当多的管理者，养成了一个非常不好的习惯，出了什么事情，打个电话“你搞定”；上级领导问他“你抓了没”，他说“抓了”。
我们只是打了一个电话，或者批示一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法？怎么能真正解决问题？
6、只顾部门局部利益没有整体利益
有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。
其涉及到我们有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？
7、不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞“平均主义”
其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或老同事，更拉不下面子。
在这种情况下，你不淘汰，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。在我们身边
，惰怠的员工比比皆是，那我们敢不敢给他降级、降等、降薪？
8、经常抱怨流程有问题，从来不推动流程改进
有主管经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题，一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人，要给所在组织的质量与运
营组织、QA（Quality Assurance，品质保证）提出来，这样才好改进。
很多人就只抱怨，而且最后都成了口头禅，动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展，但从来不去推动流程的改进，从来不指出哪里流程多了，哪个流程长了，哪个流程有问题。那怎么改进呢？
9、不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区
在研发还好一点，因为没有哪个地方很差。但也有主管不想去新领域，不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去，有人就怕这个怕那个，患得患失。
10、不敢为被冤枉的员工说话
有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话，因为说了，可能就会被公司“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了，为什么不敢说呢？要么你根本就不对这个员工负责任，要么就是怕说了以后被主管批评，怕得罪人。但如果你都不敢说话，那又如何保护他们？
11、只做二传手，不做过滤器
有很多主管只做二传手，不做过滤器。任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不能聚焦工作。
12、热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题
很多主管讨论存在问题的时候，都是洋洋洒洒，能道出具体问题来，但从不去解决问题。无论是潜规则还是流程问题，或者是现在政策执行上存在的问题。
作为主管，如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那么很多问题就没有了，特别是潜规则。对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决？
13、只顾指标不顾目标
在我们当中，存在一些主管只关注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是为了什么。比如某个平台，每年的考核指标都很好，因为考核指标都是质量、进度、网上问题，但慢慢把自己做没了。
华为到底是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统，还是仅仅为了追求网上没事故？因此各级干部都要思考，我们的工作到底是为了什么，不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作，就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。
14、把成绩透支在本任期，把问题留给下一任
在研发比较多的是，只关注当期不关注长期，只关注现在不关注未来，该投入的不敢投入，不敢在新领域、新产品上投入，不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入，甚至只关注仗打得漂亮，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。
如果我们只关注眼前，华为就会失去竞争力，这样的干部就是不当责。
15、只报喜不报忧，不敢暴露问题
捂盖子现象不能说少，无论是写总结还是做述职，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。
最可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”，不主动暴露质量问题、流程执行问题，甚至为了过TR（Technical Review技术评审）点而作假。如果我们睁一只眼、闭一只眼，马马虎虎应付了事，那产品的质量就没办法保证，我们就会失信于客户。
16、不开放进取，不主动学习，业务能力下降
有一部分干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军，过去的成功经验并不是未来前进的方向标，必须开放自己，自我批判，时刻学习。我们在CT（通讯技术产业）领域的成功，不能确保我们在ICT（信息通信技术）领域的成功。
17、不敢决策，不当责，把责任推给公司
这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。绩效是评责任结果，还是评亮点和表扬信？说起来我们都清楚评的是责任结果，但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正？就是我们各位主管。
18、只对过程负责，不对结果负责
这一点比较好理解，与只关注指标不顾目标相类似，有些主管只关注“我做了呀”，但不管”做的结果如何”。只对过程负责，不对结果负责，就会形式主义，很容易把事情复杂化，把动作做得很优美，效果却不好。
这就是我今天重点讲的管理者的惰怠行为，希望大家能把管理者的惰怠行为作为自我批判的依据。每个人都在自己身上去找几条出来，然后写几个案例，这也是一个反思的过程。不敢写自己的案例,事实上也是自我批判不够透彻。
希望，每个主管能把这些惰怠行为贴在你办公桌上、放在你笔记本里，经常看一看是不是又在产生惰怠行为了。这样，我们管理者才能真正地从自我批判开始，与惰怠行为作斗争，管理者才能真正地当起责来。
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30年前，当时我只有20岁出头，已经在普华会计师事务所工作，有时候我想，如果那时的我穿越到今天的普华永道会有什么反应？
公司的变化肯定让我目瞪口呆。现在，公司的人力资源政策变为主要以工作质量为奖励标准，并且重视员工的工作和生活需求。我的同事中很多人都是千禧一代（亦称Y一代，一般指1980年-1995年出生，伴随网络和数字技术成长起来的一代人——编者注），他们非常重视在工作中寻求满足感，愿意大声表达自己对事业和公司的期望。他们非常全球化，与当年的我相比，他们更加了解和关注世界上发生的一切。他们善于利用技术进步，并从中获得更大的灵活性。
最重要的是，普华永道的千禧一代员工不仅希望知道组织的目标，即公司存在的原因，而且一旦发现该目标与自身价值观不符，他们随时可以离开公司。这一特点肯定会让当年的我惊讶不已。
2011年-2012年，普华永道与南加州大学、伦敦商学院的研究员合作研究千禧一代和他们的敬业度，该研究让我意识到自己对职场上的这些年轻人知之甚少。千禧一代与年长的同事有很多共同点，但是这一研究量化了一些真实的代际差异，对任何一家希望设计有效人力战略的公司而言，这些差异都至关重要。
识别代际差异
普华永道的员工极端年轻化：我们每年招收约8000名应届毕业生，所以公司三分之二的员工只有20多岁或30岁出头。我们一直都招聘大量年轻人，其中暗含一个假定：大部分员工会跳槽，仅有小部分人会一路晋升，最终成为合伙人。这一模型还有另外一个假设：员工认同成为合伙人是他们长期服务客户的回报和奖励。但是我们的研究发现，成为合伙人的诱惑已经不足以提高员工的敬业度。
研究中，一位千禧一代员工这样说，“我们这一代渴望从事快速成长的职业。我们希望一切都可以即刻兑现。”另外一位员工则说，“老一辈人觉得他们会在一家公司呆一辈子，但是年轻一代不这样想。如果工作实在无法激发你的兴趣，工作两三年后你就走人。这无所谓，工作场所可以改变，但工作热情更为重要。”
与婴儿潮一代相比，即便未来收入可观，千禧一代也不愿意让工作成为他们惟一的重心。他们希望当下就得到工作的灵活性、培训和调动机会、更好更频繁的反馈和奖励。在调查中，千禧一代另外一个普遍反馈是，“我们这代人希望公司让我们拥有个人生活。”这一发现在发达国家尤其明显。全球普华永道的千禧一代员工都渴望获得工作和个人生活的良好平衡，但它与人员流动率、忠诚度和工作满意度的关联性，在北美、欧洲和亚洲地区更强。
普华永道的领导者认为公司必须彻底回应这一研究发现。所以，我们完全改变了传统的人力资源策略，开发出一套基于当下人力资源实践的新系统，以适应员工需求的转变。过去10年里，普华永道人员流动率下降了约3个百分点，与此同时，员工敬业度上升了3个百分点。
满足他们的预期
千禧一代的敬业度研究结果出来后，我们采取了一系列相关措施以达到他们的预期：
更多投入。研究表明，千禧一代希望公司的每个行动都能体现他们的价值观，他们比其他人更热衷参与公司重大事项的讨论。为了满足这一期望，我们推出了一系列项目让所有员工都能参与进来，这样他们就会知道公司的动向和其中的缘由，还能就公司前进的方向发表意见。我们还在很多方面增加了选择项，其中包括奖金方面：员工可以选择现金、礼品卡、产品包甚至是匹配的慈善捐款等不同形式的奖励。在薪酬项目上公司更加透明，员工的职业发展轨迹也更加清晰。
职业发展轨迹。千禧一代期望拥有更换职业发展轨迹的自由。我们非常赞赏这一行为，但不希望他们为了更换职业发展轨迹而离开公司。因此，我们制定相关政策破除组织间的人为障碍。当员工在公司任职到达一定年限后，他们将拥有很多机会尝试新鲜事物。
比如，我们咨询业务的一名主管因个人原因无法出差工作，如果在过去，她就只有两个选择，或者接受一份没有前途的工作，或者离开公司。而现在，我们能给她安排一个无需经常出差的岗位。此外，我们还有一个“周而复始”的项目，专为那些因个人原因需要暂停工作的员工设计；这样他们就可以与公司保持联系，在适当的时候再回归公司。我们的“灵活性2人才网络”项目让员工在最忙的几个月里（1月到3月）在公司效力，而其他时间可以去追寻其他兴趣。比如，有一名员工离开公司去医学院读书，然后他能在学期的间歇回普华永道继续工作。
赞赏。千禧一代的年轻人比他们的前辈们更希望获得支持和赞赏，金钱回报并不总能让他们获得满足感。我们发现他们倾向于寻找一些非金钱的回报，这些回报能让他们的人生或职业生涯受益。因此，我们决定对长期效力公司的员工给予一些非金钱回报。比如，当员工工作一定年限后，公司送他们去加利福尼亚接受几天生活技能和领导力的培训。如果员工效力的时间更长，还可以获得为期4周的休假，在此期间，他们可以做自己喜欢的事情，去旅行，做义工，或者选择与家人呆在一起。
企业价值观和社会责任感。公司需要为员工提供一个能完善自我的工作环境，并让他们有机会回馈公司和社会。在普华永道，我们发现当员工参与到企业社会责任项目时，他们留在公司的时间更长，表现也更加优秀。比如，参加过一次以上企业社会责任活动的员工平均供职时间是7.4年，从未参加此类项目的员工平均供职时间是6.3年。另外一个例子是我们的伯利兹项目，它是“赢得未来”项目的一部分，公司投入1.6亿美元用于提高学生的金融知识水平。参加过该项目的员工，仅有8%的人在第二年离开公司，而未参加过该项目的员工，离职率达到16%。
千禧一代一旦发现公司言行不一，就会立刻反应。当他们不再信任公司就会选择离开。对任何管理者而言，这都是一大挑战，社交媒体则进一步加剧了这种挑战。我非常清楚，只要我的言行与普华永道代表的价值观发生冲突，它就会像病毒一样传染开来，我也会信誉扫地。
改善千禧一代的工作体验，管理者转变态度也很重要。其实，千禧一代很清楚团队的价值，跟前辈们一样愿意为团队和公司奉献。现在惟一改变的是奉献的定义，它不再包括牺牲个人健康，或者抛弃工作-生活的灵活性，但它仍然包括对公司而言至关重要的事情：致力于实现客户和公司的使命。
（来源：哈佛商业评论作者：鲍勃•莫里茨）
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这是美国著名职业网站Glassdoor在法国连续第四年推出最佳雇主名单，像Thales（泰雷兹，法国著名的防务公司）和Airbus（空客）这样的知名企业多年来在这一榜单中已是常客。然而，今年12月，被誉为2019年最佳雇主的法国公司却出现了易主：著名的时装设计公司Hermes（爱马仕）雄踞榜首。
在世人心目中，法国以其奢侈品牌而饮誉全球，但爱马仕是这一领域唯一一个进入今年前十名的公司，我们所熟知的路易威登和欧莱雅分别排名第11和第16位。相反，其他一些行业却进入了前10名，包括运输和零售业。
在编制这份榜单时，Glassdoor评估了员工们在提供反馈时提供的输入，以及最近的各公司评级，其对各公司的评级范围从1到5。在Glassdoor的这份榜单中，排在前10位的公司得分均超过了全球平均得分3.4分，每家公司得分都在4.2分或更高。
其中排在前十名的罗列如下：
10. 亚马逊
排在第10位的是美国电子商务巨头亚马逊。亚马逊在全球拥有超过50万员工，以其创建的巨大就业机会而闻名，该电子商务巨头表示，在过去五年中，仅在美国每天就创造了超过125个就业机会。
虽然亚马逊的工作津贴因国家而异，但调查中员工们都提到，其吸引人的福利包括获得医疗保健和职业发展计划。
9. Leroy Merlin
另一家赢得员工和消费者认可的零售商是总部位于法国的Leroy Merlin（乐华梅兰集团），它是全球排名第3、欧洲排名第1的大型国际家装建材零售集团，先后在法国、西班牙、波兰、意大利、巴西、葡萄牙、俄罗斯、中国、希腊等13个国家开设了310家门店。
它和宜家一样，可以让客户自己动手对喜欢的家居建材进行DIY。Leroy Merlin集团的业务遍布十几个国家，雇佣了100,000名员工，以保持该零售商的全天候运作。
自从2016年开始纳入调查以来，该公司已经多次获选Glassdoor的法国“最佳雇主”。在被询问到它为何如此受员工追捧时，该零售商归结的一个重要原因是，它将人才视为业务的“核心资源”。
8. Thales
其排名从去年的第24位大幅上升，Thales在运输，安全和防务领域都是一个负责任的领导者。虽然Thales将“负责任地行事”归因于其长期成功的关键品质，但这并不是它旨在培养的唯一品质。
在公司内部，Thales致力于通过促进多元化，团队协作和职业发展来支持其员工，它甚至还有一所内部大学，可以对员工职业的任何部分提供支持。
7. AUTO1集团
从2012年开始，AUTO1集团逐渐发展壮大，现已成为欧洲领先的二手汽车交易平台，业务遍及30多个国家。
在公司内部，雇佣了来自55个国家的3500多名员工。这也是AUTO1声称的其能在财务水平上保持蓬勃发展的关键优势之一。
6. onepoint
在招聘时，onepoint寻找那些拥有“高超技能，对公司有坚定承诺和开放的思维框架”的人才。
作为回报，onepoint把投入大量的时间帮助员工在入职前几周内融入公司作为重要策略，其中包括将ta们介绍给合作的同事，提供培训和在不同的团队轮岗。在Glassdoor上，很多人都评论说该公司提供了一种具有强烈的，乐观文化的创新氛围。
5. Saint-Gobain
法国Saint-Gobain（圣戈班）是实用材料的设计、生产及销售的世界领先集团。由五大业务部组成：平板玻璃、玻璃包装、建筑产品、建材分销和高功能材料。2018年7月19日，《财富》世界500强排行榜发布，法国圣戈班集团位列231位。它在全球范围内雇佣了超过180,000名员工，公司要求其庞大的员工群在每个工作日都要遵守五个关键价值观：敏捷，维护开放和引人入胜的文化，培养与客户的紧密关系，不断创新和激发ta们的创业精神。
作为回报，其员工们可享受一系列工作福利。在法国，这包括可以提供个性化的培训和各种商业折扣卡券。
4. Adrexo
Adrexo在Glassdoor的法国排名中首次亮相，它被认为是法国广告印刷领域的领先私人企业，与麦当劳和Haribo（哈瑞宝，德国知名糖果企业）等公司有广泛合作。在公司内部，Adrexo雇佣了超过20,000名法国员工，无论ta们处于何种技能水平，公司都希望确保提升每个人的领导能力和创业精神。
3.Ubisoft
Ubisoft（育碧软件）是开发、发行与经销互动式娱乐游戏与服务的领导厂商，旗下拥有丰富多元的全球知名品牌。其遍及全球各地的开发工作室与办事处团队致力于在所有热门游戏平台包含家用游乐器主机、行动装置以及PC上，带来最纯粹、最深刻的游戏体验！
现在这家从“刺客信条”和“孤岛惊魂”等游戏中获得成功的企业，正在赢得员工和消费者的青睐。
育碧拥有超过14,000名员工，他们热衷于招聘具有创新精神和渗透创造力的人才。虽然游戏设计在视频游戏公司中扮演着重要的角色，但它并不是育碧王国唯一的工作，育碧提供了许多部门的工作机会，包括营销，编程，财务和质量控制。
2. Criteo
Criteo是一家在纳斯达克上市（纳斯达克代码：CRTO）的全球性的效果营销科技公司，于2005年在法国巴黎成立。该公司目前的核心业务是重定向广告（retargeting）。自成立以来，Criteo在全球的业务实现了快速增长和扩张，服务于12000多家广告主。并曾经和Office Depot，Sephora，Microsoft等公司合作。
它在Glassdoor法国2018年度“最佳雇主”的公司中排名第一，但在评选出的2019年排行中位居第二，不过调查显示该广告公司仍然是最受欢迎的：在Glassdoor的评论中，员工为其雇员和强大的整体管理水平而喝彩。
1. Hermes
当人们想到这个高端奢侈品牌时，脑海中经常会想到其标志性的顶级Birkin包。然而，这并不是Hermes（爱马仕）提供的唯一产品。
这家奢侈品集团向全球客户销售珠宝，香水，手表，配饰等产品，包括实体店和网上商城。在公司这个由设计师组成的世界里，超过12,000人努力工作以保持品牌的全速运转，爱马仕聘请人才时坚持其一贯的价值观：高标准和真实，想象力和大胆，优雅和简单。
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公司要快速成长，需要雇佣合适的人才。对于中国科技巨头阿里巴巴背后的灵魂人物马云来说, 这是很花了他一些时间才掌握的过程。
马云曾经在印尼旅游胜地巴厘岛接受记者采访, 回忆了他在阿里巴巴初期犯下的招聘错误。
找合适的人
“当我筹集第一轮资金时, 是高盛那里获得的500万美元。我从跨国公司聘请了很多副总裁。其中一位负责营销的VP来找我, 他给了我一个建议, 他说: ‘马先生, 这是我们明年的商业营销计划,’” 马云在国际货币基金组织和世界银行的年会上说。
马云打开一看, 该计划的设想成本为1200万美元, 远远超出了公司当时能够承受的支出预算。但该员工也承认, 他从未做过低于1000万美元的商业计划。
“所以我只能说：好吧, 这不是他的错, 是我的错,” 马云说, 他当时就意识到，自己雇用这些人的决定类似于将波音747发动机放到拖拉机上。
没有“最好”的人
此后, 阿里巴巴已成长为全球拥有8万多名员工的电子商务巨头, 而且据咨询公司Universum的一项排名显示, 它是中国最具吸引力的雇主之一。
这一成功的基础是马云在招聘方面的首要准则之一: 避开 “最好” 的人和 “专家”。
马云说: “我讨厌聘请以专家身份前来工作的人, 因为没有未来的专家, 他们永远是昨天的专家。没有最好的人。最好的人总是在你的公司, 你需要训练他们成为最好的。”
他还说, 这首先要让那些准备学习、不怕犯错的人参与进来。
情商和智商
在学校名列前茅并不是马云雇佣的要求。事实上, 马云以比较避讳使用成绩表现最好的人而闻名。
在《阿里巴巴: 马云建造的房子》一书中, 作家邓肯·克拉克说, 马云更喜欢雇用那些在学校学习成绩不是最好的人。克拉克称, 马云解释说, “大学精英” 在现实世界中面临困难时, 很容易感到沮丧。
马云还透露, 即便如此, 候选人仍需具备一定的智慧, 才能驾驭不断变化的商业环境。
马云说, 他更倾向于喜欢情商好的人, 因为他发现ta们能成为更好的领袖和团队成员。但如果智力比较一般, ta们也不会走得很远, 他补充说。“你应该有和别人一起工作的情商, 此外你还要有一定的智商, 这样你就知道自己在做什么。”
乐观的人
马云非常强调乐观, 他说, 这种特质帮助他将阿里巴巴建设成为今天的科技巨头。
他说, 乐观可以帮助人们把充满挑战的局面变成有利的形势。
马云说: “作为企业家, 如果你不乐观, 就会有麻烦。所以我选择的人, 他们必须乐观。”
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在详细阅读本文之前，你认为世界上最吸引人才的国家是哪个？美国？NO！
无论你是想get新技能, 还是想让自己与能鼓舞人心的同事们一起工作, 你都应该把目光投向欧洲，而不是美国。
这是根据 IMD（瑞士洛桑管理学院）商学院的一份最新报告得出的, 它对世界上63个主要国家在吸引、培养和挽留人才方面进行了评估。该报告发现, 欧洲国家在吸引和培养有才华的员工方面，做得比世界上大多数其他地区要好。
由于在教育和培训方面的大量投资,以及在国际人才中的吸引力, 瑞士连续第五年获得世界人才吸引力排名榜首。紧随其后的是丹麦、挪威、奥地利和荷兰。
排名第六的加拿大是唯一进入前十名的非欧洲国家。芬兰、瑞典、卢森堡和德国也跻身前十。
美国(第12名)、澳大利亚(第14名) 和英国(第23名) 都未能在榜单中名列前茅。
新加坡(第13名) 成为亚洲最优秀的吸引人才国家, 排在香港(第18名) 之前。
中国(第39名)、印度尼西亚(第45名) 和印度(第53名) 是其他排名靠前的亚洲国家。
该报告来自于各公司高管和外部数据相结合, 从三个因素来衡量各国: 国家教育系统的投资和发展;国家对外国雇员的吸引力 (即生活质量、税收和生活费用);以及创造新的就业机会和培训员工的能力。
IMD世界竞争力中心主任阿图罗·布里斯告诉CNBC记者, 这一调查发现反映了欧洲在教育和培训项目上的历史性投资优势。
“一般来说, 你都会发现欧洲国家占据主导地位,” 布里斯说。”排名靠前的国家受益于良好的教育体系传统和发展员工的能力。”
他说, 瑞士尤其如此, 瑞士已经制定了一种 “实用、经济的方法”, 根据该国主要产业所需的生产、研发和技术工作来定制对学生的教育。
与此同时, 在另一项IMD研究中, 美国被列为世界上最具竞争力的国家, 但在教育系统的投资和效率方面落后。
未来有吸引力的国家
布里斯指出, 虽然欧洲在2018年的调查中占据了榜单的头把交椅, 但欧洲的这一地位可能会在未来几年和几十年受到挑战。
他说, 随着雇主和雇员转向新型工作, 各国将不得不确保它们不仅为今天的工作, 而且为明天的工作提供有利的环境。
“我认为技术能力将失去对下一代的关联性,” 他补充道, 他们短期很可能会关注具有技术技能的工作, 但随后会长期向 “创造力和创新”转移。
布里斯说, 在这方面, 历史上一直注重创造技能和 “学会学习” 方法的美国和欧洲国家将具有先天优势。
然而, 他指出, 他所说的“第二世界”国家–如智利、立陶宛、泰国、乌克兰和越南等，这些国家目前正在大量投资, 以使其教育系统适应新的需要。
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马克思早在100多年前就指出过，人类的终极目标，是组成一个“自由人的联合体”式样的社会，进而实现人的自由而全面的发展。但如何保证人在实现自由而全面的发展时的经济保障呢？他老人家并没有给出明确可行的路径，却指出了一条通路：当人和ta的劳动不再异化的时候，人才能获得全面的自由。通俗点说吧，你在为自己打工，才有可能获得人身自由。
你的第一反应是不是有点像当今流行的自由职业者?嗯，大致等同吧。如果你正在苦苦寻觅如何成为自由职业者，无意中看到这篇文章，你可能会想知道那些不必长时间上班，只须要呆在办公室或格子间里几个小时就行了的人，ta们是怎么能够如此幸运的？恭喜你，你也很幸运，因为我们为你带来了10种合法的方式，帮助你实现走向自由职业的第一步：可以在家中舒适地上网赚钱。
1、自媒体
也许你几年前就有过博客/微博/公众号等自媒体, 但你对它创造的微薄收入感到沮丧。嗯, 其实多用些功夫, 自媒体实际上是能创造收入的。
你需要找到一个合适的定位, 在社交媒体上大力宣传自己和你的博客/公众号, 这需要有很大的耐心、毅力、勇气和较多的工作时间, 但很多专业人士, 比如那些公众号/微博大V们，都说从长远来看这很值得。
2、依靠您的专门才艺赚钱
如果你是一个画家, 音乐老师, 图形设计师, 专业歌唱者或网络开发者，或者是其它的你拥有的、认为有一定潜在市场的才能。
现在又很多这样的自由职业者网站, 如设计、文案、网络开发类的猪八戒、威客中国、一品威客网等；这些网站允许您向那些可能需要您服务的人推销您的才能。一般只需注册账号并发布服务项目就行了。你可以设置自己的收费情况和工作时间, 当然，这些网站或多或少都会从里面抽成15%-30%。
3、成为在线家教老师
教育行业是全世界最大的产业之一。事实上，据美国信息数据公司全球行业分析师的数据，到2018年，仅私人补习市场预计就将达到1020亿美元。
我们知道，像Vipkid这样的公司，其宣传的亮点就是真正的外教一对一教孩子学英语，那么，反过来想，国外有没有主打请中国人来在线培训孩子汉语的呢？有的，如果您是您所在领域的专家，并且可以证明这一点，请尝试登录Tutor.com等网站来推销您的服务，您可以每小时赚取9至13美元，而且哪怕在等学生登录时，你都可以赚取每小时5.50美元。
4、把您的外语能力转换为金钱
如果您是学外语专业的，特别是法语、阿拉伯语、西班牙语、俄罗斯语等，在中国已经成为世界最大进出口贸易国的背景下,您的这项优势可以用来变现，特别是需要各种翻译公司。典型的如文档资料翻译、同声传译、现场/会场翻译、外国客户导游等。
国内比较靠谱的兼职翻译工作，如有道招募的人工翻译，翻译兼职平台“做到”，我译网等。
5、为自媒体/内容平台写文章
也许你有较强的写作才能, 但自己的博客或社交媒体网站不能找到广告来变现，在这个“内容创业”的风口，可不要浪费了您的大好才能。很多微信公众号大号，内容平台，专业网站等，都会提供一定的稿酬或者阅读分成。
但需要注意的是，你需要找对适合你的方向的网站，而且刚开始千万不要气馁, 把您的文章多投几个不同的网站上。
6、在房屋短租平台上出租您的房屋
你是一个很喜欢旅游的人, 想通过赚取外快来游览世界大好河山吗？为什么当你不在家的时候，让你宽敞的家白白浪费呢？
如果您经常出差或家里有房屋不定期会短期闲置，那找这些房屋短租网络平台就对了。像国外的AirBnB、国内的小猪短租等公司允许您在外出时将房屋租赁或出租给旅客, 这样您可以一边住在舒适的酒店客房、度假别墅或在海上游轮时，一边让您的房屋为您赚取收入。
7、出售您的二手闲置物品
居家过日子，难免会不断添置各种家用和日常用品，其中可能很多都是只使用一两次，却因为当时忍受不住“双十一”之类的电商们或商家的诱惑， 一时冲动而剁了手。现在，它们对你而言可能已没有用处，被你束之高阁，甚至还在家里占地方显得碍手碍脚的，无论是服装、家具、健身器材还是电子产品, 趁着这些东西还能发挥余热时, 卖给有需要的人来赚些柴米钱。
国内比较有人气的二手网站，如闲鱼，转转等，你可以在上面发布你的东西，让成千上万的人看到, 然后坐等收货回报。当然了，别忘了还有一个“神奇的网站”—58同城，你也可以在上面发布二手出售信息。
8、成为一名专业的神秘顾客
如果您曾经在零售业或任何类似的公司工作过，那么您很清楚什么是神秘顾客，对于这些每天行踪不定、用挑剔的眼光审视你的每一个服务环节的人，您可能会祈祷每天都不要遇到他们。拜这些神秘顾客所赐，您必须记住对顾客的欢迎话术，并时刻都竭尽全力提供最高级别的服务，因为您永远不知道站在您面对的这个人是不是神秘顾客。
随着互联网追求极致客户体验的理念盛行，中国的各大百货/零售连锁企业也越来越重视神秘顾客的作用，开始招募专职或兼职的神秘顾客。现在你也终于有机会“以牙还牙”，向年轻的零售服务员们灌输同样的恐惧了。
9、拍摄图片赚钱
如果你对摄影很有研究，对构图、光线、颜色搭配等匠心独到，特别是，每次您用智能手机拍出的照片, 放到朋友圈时经常被朋友“盗图”、点赞时，你有没有想过有朝一日您拍的这些照片会为您赚钱？
是的, 随着国人版权保护意识的增强，人们越来越能接受为使用好看的正版图片而付费。在国内的有些网站，你可以出售你的图片的使用权了, 每次有人买你的照片时, 你都会赚到几十甚至上百元不等。如视觉中国、全景网等知名图片网站。
10、完成在线调查和观看广告赚钱
比较典型的例子是国外的Swagbucks和Inbox Dollars，Swagbucks是一个免费的网站, 你可以在这里注册以回答各种各样的市场调查、观看娱乐视频/广告、网上购物等。通过这种方式你可以获得积分, 而积分可以兑换成一定金额的礼品卡（当然，礼品是网站方指定的），您通过在网上购物可以使用这些礼品卡。
而注册Inbox Dollars网站，可以完成调查、游戏、威客任务等任务赚钱，做调查，每份0.35-4美元，每天一到几份，有15种类型的调查可以做；读邮件：每封1—10美分；另外还有各种现金游戏。网站30美元起可以体现，支持支票支付。
国内也出现过类似概念的网站，但大多规模很小且不正规，鱼龙混杂。而且，还有一些游走在灰色边缘的工作，比如淘宝、天猫、京东、拼多多、美团、饿了么等平台的在线刷单，时不时还得提防上当受骗。
而且通过这种方式获得的收入相对有限，耗费的时间却不算少。
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美国一名数据科学家伊丽莎•库纳(Eliza Khuner)最近辞去了她在Facebook的工作，原因是她希望能远程和兼职工作，以便和刚出生的宝宝加强情感联系，但这个请求遭到拒绝。这个事例又一次凸显出，为何确保更多女性在企业中获得晋升如此困难。但她并没有默默离开：她把这件事告诉了同事，还为科技杂志《连线》(Wired)撰写了一篇评论专栏文章，宣泄了自己的不满。
尽管Facebook对此事不予置评，但其他人提出了自己的想法。很多人提出，如果就连Facebook这样以创新为本的机构显然都做不到，还有人能够重构工作时间、地点和产出之间的传统关系吗？毕竟，这家社交媒体公司的首席运营官雪莉•桑德伯格(Sheryl Sandberg)是一位颇具影响力、积极发声支持女性对职场贡献的人士。
缺乏灵活工作的机会常被认为是企业高层缺乏女性身影的一个原因——在企业层级的阶梯上，越接近高层管理职位，就有越多女性从阶梯上掉下来。兼职工作的机会依然稀少，在所有经合组织(OECD)国家中，从事兼职工作的人只占总就业人口的16.5%。改善这种情况不仅能帮助女性。随着社会规范逐渐演变，男性和女性的工作-生活平衡都在改变。根据安永(EY)和灵活工作市场Timewise在2017年的一项研究，英国87%的全职雇员或者采用灵活工作模式，或者宁愿灵活工作。根据该研究，在千禧一代中，这一比例上升至92%。
自然而然的结论是，申请灵活工作的请求必然会增加。雇主应该及早开始研究切实可行的解决方案。包括一些蓝筹股公司在内，很多企业的行动不够快，Facebook的库纳的经历就似乎表明这一点。这不仅仅是一个关于提振士气和留住员工的问题：缺乏灵活时间安排和企业业绩之间似乎还存在负相关关系。
比如，摩根士丹利(Morgan Stanley)发现，在2011年11月至2016年10月期间，不提供灵活工作安排的企业的表现逊于MSCI世界指数(MSCI World index)的表现。的确，两者的差距在5年间稳步扩大。
然而，就如其他关于性别平衡的研究一样，这项研究指向了另一个问题：虽然相关性显而易见，但没有多少讨论根本原因的论文。
如果有研究能够厘清提供灵活工作的商业理由，那将有助于说服企业改变做法。雇主将更有动力认真考虑如何从架构上调整工作岗位，为灵活工作安排创造条件。同样重要的是，雇员将不会感觉转为兼职工作等同于走入职业的死胡同。
高级职位依然被默认为全职工作。天天上班，坚守在自己的岗位上，仍是陈旧工作模式留下的顽固观念。女性和权益倡导团体开始挑战这个观念——当前的工作安排和在照顾家庭方面的普遍期望对女性的影响依然是最大的。展开更开放的辩论（比如围绕产假安排）能够加快这个进程。
企业的兴衰取决于它们是否有能力吸引并留住最优秀和最聪明的员工。提供更多灵活性将有所帮助。从短期来看，提供灵活性能够让社会在解决性别不平衡方面迈出一大步。从更长期来看，提供灵活性能够确保雇主跟上社会的变迁。这难道不是所有企业都应该力求达到的目标，无论它们是否处于尖端科技行业吗？
（来源：英国《金融时报》）
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