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华为公司所有的目标都是以客户需求为导向，充分满足客户需求以增强核心竞争力。明确了目标，就要建立流程化的组织。
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华为有句话总结的很好：过去的成功经验不是通往未来的可靠保障。变革应是企业不断成长和进化路上的必修课，而不是“应不应该”的选择性讨论。
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华为的干部招之即来，来之能战，战之能胜，是牵引华为高速成长的“火车头”，而这最大的功劳在于华为的人才继任计划、梯队建设和后备干部培养。
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华为大学为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，给学员赋予专业作战能力。本文详细介绍了华为大学的建设思路，责任定位，管理架构，激励机制，运营机制，技术方法等。
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华为在2010年前后从IBM引入了新上岗干部“90天转身计划”，旨在帮助新干部加速过渡期，尽快地达到贡献的“盈亏平衡点”。
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新员工在入职的180天内，对其能否快速融入公司至关重要，需要有详细的培养计划，看看华为是如何培养新员工的。
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经营分析会是华为确保企业经营计划落地的重要例行会议，是确保战略规划得到执行的重要监控手段，它通过内部管理动作的确定性，来应对外部环境的不确定性。
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华为在激励方面，把劳动、知识、企业家、资本这些要素均衡得比较好，把各种利益分配好，把员工的积极性调动起来，让组织充满活力。
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华为的绩效管理是怎么做的？华为组织绩效和个人绩效以责任结果为导向，牵引战略达成和实现年度目标，真正起到“力出一孔”的效果。
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从2002年到2006年左右，是华为受“冬天”影响的时期，华为大刀阔斧的进行了研发IPD、供应链ISC、财经、人力资源、公司治理等方面的变革，迎来了自己腾飞的“春天”。
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