一、参加人员
企业高管、事业部一把手、各业务和职能部门负责人、战略与规划部人员、干部管理、组织和个人绩效负责人等。
二、前期准备工作
1、公司一把手负责指定参加本次现场研讨的小组成员，并指定各组研讨组长。
2、研讨组长必须是懂业务的专家或骨干，不能由HR或助理担任。
3、参加人员要涵盖所有与业务有关的部门（如销售、市场、研发、生产、采购、财务、质量），人数为15-20人。
4、研讨组长在工作坊召开前负责按要求收集整理研讨所需的素料和数据。
三、课程收益
- 掌握华为DSTE（从战略到执行，Develop Strategy To Execution）的系统理论、方法、流程
- 解决众多发展型企业“战略天上飘、地下人乱跑”的无法落地问题
- 解决对各部门战略考核流于形式、无法对着一个城墙口冲锋的“力出一孔”问题
- 解决对管理者和员工个人绩效管理无从下手，无法解决“利出一孔”的问题
- 可快速获得本企业战略规划SP和年度计划BP，“拿来即用”（仅针对内训企业）
- 赠送全部课程工具和模板
- 赠送免费一年在线答疑
四、课程大纲（约1.5-3天，可定制）
第一章：战略和战略管理
- 什么叫战略
- 战略管理框架
- 华为DSTE（develop strategy to execution）全景图
破冰—战略规划与执行各小组的组建
第二章：公司战略规划SP（BLM）
1、什么是BLM
2、BLM的几个基本原则
3、差距分析—战略规划起点
- 两种差距
- 差距分析过程与方法
练习1：公司战略的差距分析
4、战略制定之市场洞察
- 环境分析
- 市场分析
- 竞争分析
- 自身分析
- 市场机会点评估
练习2：公司市场洞察和机会点评估
5、战略制定之战略意图
- 使命与愿景
- 价值主张与战略定位
- 战略目标
- 战略目标描述
6、战略制定之创新焦点
- 常见的创新类型
- 业务组合
7、战略制定之业务设计
- 客户选择
- 价值主张
- 盈利模式
- 活动范围
- 战略控制点
- 风险管理
8、战略执行
- 关键任务
- 组织保障
- 人才保障
- 文化保障
- 领导力
练习3：针对公司的主要业务进行业务设计
第三章：公司年度商业计划BP（BEM）
- 什么是战略解码
- BEM简介
- BEM战略解码框架和步骤
- 战略方向和运营定义的导出方法
- 关键成功要素CSF识别
- 制定战略地图
- 导出公司级KPI
- 识别CTQ和CTQ-Tree
- 导出公司年度重点工作
- 从组织职责矩阵牵引出组织绩效
- 从组织绩效归集管理者PBC
- 输出部门BP
练习4：公司XX部门的战略解码，输出部门BP
第四章：战略管理执行和监控
- 战略规划日历
- DSTE流程关键决策点和评审点
- 管理滚动业务计划
- 管理财务预算
- 管理人力预算
- 管理重点工作
- 管理KPI
四、专家介绍
董付安老师，南京大学管理硕士，资深战略、营销和人力资源专家，15余年营销经验、12余年人力管理经验、10余年战略管理经验。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为首批管理变革试点团队成员、营销总监、南非地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，先后操作过20几个大项目，在和世界一流跨国巨头爱立信、阿朗、诺西血与火的淬炼中获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达20亿元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到140亿，成为行业第一。离开企业后，董老师投身于无人电商、大健康和管理咨询等领域的创业。
董老师是华为首批管理变革试点成员，华为金牌团队/个人获得者；优秀讲师；青友智库成员；深圳中小企业培训师联合会会员；多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问；为近百家企业提供过咨询和培训服务。
董老师在咨询和培训领域都有非常深厚的造诣，曾服务的客户包括国家开发银行、国家安监总局煤监局、中国移动、中国电信、中国兵器装备集团、中国航天、中国供销集团、中国一汽集团、中车集团、华为、中兴通讯、美的电器、三一重工、沈阳产投集团、东北制药、汉能集团、上海微电子、熊猫集团、国星光电、万事达集团、金岷江智能、德富莱智能、品成金属等知名企业。
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