在90年代华为发展的初期，随着主打产品万门机的捷报频传，华为销售额已经超过40亿，多条产品的研发陆续上马。然而，一片欣欣向荣的表面下，却是暗流涌动：
- 简单粗放的市场需求管理，往往在没有弄清弄全客户需求的情况下，仓促进入开发环节，导致最后发到客户现场的设备退回一改再改；
- “学生兵”出身的研发人员技术情结严重，追求性能最强最好，开发出了很多客户一辈子用不到的功能，但却忽视了设备的可制造性、可维护性、可测试性、可靠性、EMC等特性，经常出现售后人员频繁打“飞的”去客户现场更换损坏部件的情形，前端的一次疏漏，后面需要十倍百倍的努力来补救！IBM顾问一针见血的指出：华为没有时间把事情一次做好，却总是有时间事后一做再做！
- 没有成本概念，器件选型就选最好的，不考虑商业化和实用化；
- 缺少完整有效的研发质量管理组织和管理机制，特别是产品验证不充分、把关不严格，前端质量遗留问题较多，经常由研发人员把客户运行设备当成“实验室”调试，造成客户断网投诉；
- 前期开发时缺少营销和供应链等角色的参与，各部门往往是“串行等待”工作，而且有时互相扯皮，造成交付延迟；
- 由于缺乏前瞻、有效的产品规划，有时出现开发即将完成时发现“选错了方向”；
- ……
华为创始人任正非一直在思考：如何让华为的红旗能长久打下去？如何解决研发困局，真正实现以市场驱动研发的机制，做到以客户为中心，让客户满意？
通过拜访当时世界最先进研发企业之后，任正非找到了最终的答案：华为研发要向美国IBM公司学习，引入其先进的研发管理体系IPD（集成产品开发），解决“如何做正确的事”和“如何正确的做事”。
做正确的事：进行市场管理（MM），准确把握和管理好客户真正需求（RM），进而指导产品规划和开发；
正确的做事：明确产品开发的阶段、流程和活动，打造铁打的“营盘”；异步开发的重量级“跨职能团队，减少无谓等待和互相推诿；清晰的技术评审点和决策评审点，减少各种风险……
从99年左右起，华为经过持续多年的努力，在经过“先僵化、再固化、后优化”的强力管理变革后，终于成功的导入了IPD。从此，华为的研发体系焕然一新。
成功实施IPD后，能给企业带来的典型好处：
- 产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；
- 产品质量提高40%以上；
- 产品市场成功率提升30-60%以上；
- 构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；
- 打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；
- 建立一个强大的产品平台/技术平台。
一、参加人员
企业老板、总经理、营销副总、事业部总经理、各产品线总经理、各业务和职能部门负责人等。
二、前期准备工作
1、公司一把手负责指定参加本次现场研讨的小组成员，并指定各组研讨组长。
2、研讨组长必须是懂业务的专家或骨干，不能由HR或助理担任。
3、参加人员要涵盖所有与业务有关的部门（如销售、市场、研发、生产、采购、财务、质量），人数为25-30人。
4、研讨组长在工作坊召开前负责按要求收集整理研讨所需的素料和数据。
三、课程大纲
第一章：IPD的重要作用
1、产品研发从研发部门的事情转变为全公司的事情
2、产品开发是企业经营管理中两个最重要的价值创造流程之一
3、华为为什么要引入IPD？
4、华为的持续研发管理的变革
第二章：IPD流程核心理念
1、把产品开发当作投资管理
2、基于市场驱动的产品研发
3、快速高效的推出产品
4、在设计中构筑质量和成本优势
第三章：结构化产品开发流程
1、产品开发流程的重要思想
2、产品开发流程各个阶段介绍
3、产品开发流程特点
4、产品开发过程的决策评审
5、产品开发流程的关键控制点——技术评审点
6、生命周期的管理模式
第四章：产品开发的需求管理
1、什么是需求？
2、充分挖掘客户需求
3、了解客户的隐含需求，挖掘潜在需求
4、理解DFx（design for X）
5、需求管理流程
6、客户需求分析工具： $APPEALS
第五章：产品规划
1、产品战略规划方法：“五看三定”
2、设计战略控制点
3、产品路标
4、定策略-涵盖产品的各个环节
第六章：产品实现流程
1、产品开发流程特点
2、任务书（立项）流程
3、产品立项各阶段关注的要点问题-市场分析阶段
4、产品立项各阶段关注的要点问题-需求定义阶段
5、产品立项各阶段关注的要点问题-执行策略阶段
6、产品立项过程中的主要团队-CDT（任务书开发团队）
7、高质量项目任务书Charter的基本原则
8、高质量项目任务书Charter之一“输出高质量”
9、高质量项目任务书Charter之二“活动高质量
10、高质量项目任务书Charter之三“评审高质量”
11、高质量项目任务书Charter之四“管理高质量
第七章：技术实现流程
1、重要指导思想：异步开发
2、技术体系业务框架
3、理解平台
4、预研流程
5、技术开发流程TPD
6、技术立项报告Charter
7、共用基础模块（CBB）
研讨：企业落地IPD的过程中遇到的挑战与改进方向
四、专家介绍
董付安老师，南京大学管理硕士，资深战略、营销和人力资源专家，15余年营销经验、12余年人力管理经验、10余年战略管理经验。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为首批管理变革试点团队成员、营销总监、南非地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，先后操作过20几个大项目，在和世界一流跨国巨头爱立信、阿朗、诺西血与火的淬炼中获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达20亿元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到140亿，成为行业第一。离开企业后，董老师投身于无人电商、大健康和管理咨询等领域的创业。
董老师是华为首批管理变革试点成员，华为金牌团队/个人获得者；优秀讲师；青友智库成员；深圳中小企业培训师联合会会员；多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问；为近百家企业提供过咨询和培训服务。
董老师在咨询和培训领域都有非常深厚的造诣，曾服务的客户包括国家开发银行、国家安监总局煤监局、中国移动、中国电信、中国兵器装备集团、中国航天、中国供销集团、中国一汽集团、中车集团、华为、中兴通讯、美的电器、三一重工、沈阳产投集团、东北制药、汉能集团、上海微电子、熊猫集团、国星光电、万事达集团、金岷江智能、德富莱智能、品成金属等知名企业。
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