2006年，华为在和中兴争夺苏丹电信的一个大项目，由于站点大部分位置比较偏僻，客户特别重视电源和传输配套方案、及工程交付和后续服务等，中兴派出了涵盖客户经理、综合方案专家和工程交付专家在内的强大阵容，华为的项目团队则仍然只是客户经理和各产品经理为主。在和客户交流和问题澄清中，中兴的专家团胸有成竹、应答如流，现场解答了客户的全部疑惑。而华为的项目成员每个人都忙着解释自己领域的问题，对于客户关于整个网络综合解决方案的很多问题答不上来。客户很是不满，客户CTO现场抱怨道：“我要的不是一张数通网，也不是一张核心网，更不是一张传输网，我要的是一张可运营的电信网。”另外，项目处在地广人稀的偏僻地区，中兴为客户设计了太阳能和小油机发电的配套电源站点，这极大的降低了客户的运营成本，而华为还是采用传统的大油机。最后不出意料，华为丢标。
事后华为进行了复盘，发现华为的客户经理已经获取了客户在配套电源方面的痛点，但是，没有负责总体方案的人来响应客户的这个需求细节，各产品经理按照自己所负责领域的产品给客户做方案配置，最终导致各自忙着自己的“一亩三分地”、没有站在客户角度、以综合解决方案的视角去满足客户需求，这么一个松耦合的团伙式组织，去对抗对手的组织严密、分工明确的专家团队，焉能不败？
在复盘的基础上，华为对自己的销售组织和运作模式进行了调整，成立了面向客户运作的三人核心小组，以做实做厚客户界面。在这种组织下，客户经理作为AR，负责客户关系的规划和拓展，适时推动项目进度；解决方案经理作为SR负责依据客户痛点和需求，制定综合解决方案、协调各产品线内部资源。交付经理FR负责交付工作，在方案制定以及报价阶段就介入其中，识别项目的交付风险，以保障方案的可交付性，并且后续项目落地后交付工作由他全权负责，确保交付成功。三个人目标一致、考核一致，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，面向客户时发出同一个声音，把麻烦留给自己，把方便让给客户，一旦发现机会，就立刻扑上去死死咬住，同时呼唤后方的炮火资源协同作战。
这就是华为的铁三角组织和运作方式，也是任正非所说的“大平台下的精兵作战”，有点类似于美军的特种作战模式，铁三角以机会点和客户需求为牵引，分工明确又目标一致，在LTC流程的各阶段分工协作，在授权内高效快速决策，权限外呼叫战区炮火支援，极大提高了客户满意度和项目签单率。
我们可以提供的服务形式包括：实战式培训、轻咨询（教练式辅导）以及深度咨询。
一、本课程解决的客户“痛点”
1、不是统一界面一个声音对接客户，各部门走马灯似的拜访让客户无法招架
2、大项目中销售人员单兵作战，散兵游勇，无法和对手“打群架”
3、不是站在客户角度充分满足客户需求，而仍然停留在各自推销产品的阶段
4、大项目中无法协同“多兵种”作战，大家的目标、职责、考核、利益不一致
5、指挥作战的“将军”都在后方办公室里，等销售逐级申请下来时已贻误战机……
二、企业可以获得的价值
1、以灵活机动的精兵团队“打群架”代替个人孤军奋战，打赢“班长的战争”
2、统一面向客户的界面和运作，聚焦客户需求共同作战单元
3、让听得见炮声的人呼唤炮火，改变后方资源囤积却歌舞升平，真正做到以客户为中心
4、以铁三角拉动公司各部门投入作战，做到简化公司管理、去除机构臃肿
5、为企业量身定制铁三角组织、职责、运作和授权等，让企业真正的“拿来即用”（仅限于轻咨询和深度咨询）；
6、价值10万元、长达一年的企业管理问题免费答疑；
7、无形价值：团队能力和以客户为中心的文化得以提升……
三、课程大纲
时长约1天—2天，可根据企业需求定制，具体内容可能有所变动，详情咨询学习顾问（微信：directorniu）
第一章：铁三角简介
1、引子：苏丹电信的故事
2、华为营销模式的变化
3、华为销售组织变革历程
4、华为铁三角的本质
第二章：铁三角在LTC流程中的职责与协作
1、LTC流程简介
2、铁三角的组织构成
3、铁三角的角色定位
4、铁三角的职责分工
5、铁三角如何管理线索
6、铁三角如何管理机会点
7、铁三角如何管理合同交付与回款
研讨：公司目前的销售模式是什么？如何用铁三角的理念设计一线组织？
第三章：铁三角如何呼唤炮火
1、”精兵”模式和“屯兵”模式
2、华为大平台下的精兵作战模式
3、战略预备队定位
4、地区部、机关、战略预备队的协作
5、对铁三角的授权
研讨：公司前后方如何协同作战？对铁三角应有哪些授权？
第四章：铁三角素质模型
1、铁三角的任职资格建设
2、客户经理的素质模型
3、解决方案经理的素质模型
4、交付经理的素质模型
第五章：铁三角考核和激励
1、SP-BP-PBC：华为的绩效管理体系
2、铁三角的考核KPI
3、铁三角的组织激励-获取分享制
4、铁三角的个人激励
5、铁三角运作成功的关键
研讨：公司对铁三角应有哪些考核？如何激励他们？
四、授课/咨询专家简介
董付安老师
从业经历：南京大学管理硕士，资深产品、营销和人力资源专家。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为交换机开发经理、核心路由器项目经理、首批IPD变革试点团队成员、营销总监、地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，取得中国市场交换机市场份额第一、核心路由器产品世界前三，组织突破了一批MTO（跨国电信运营商）大客户，在与爱立信、阿朗、诺西的白刃战中，获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达3亿多美元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到148亿，成为行业第一。
董老师是华为首批IPD管理变革试点成员，华为金牌团队和金牌个人获得者；优秀讲师；青友智库成员；深圳中小企业培训师联合会会员；多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问。
擅长领域：DSTE战略管理、BLM战略规划、BEM战略解码、市场洞察MI、产品需求管理OR、IPD体系和研发管理、市场管理MM和产品规划、营销队伍和体系建设、LTC销售业务流程、MTL产品marketing体系、MCR客户关系管理、任职资格体系建设、薪酬设计和激励体系、人才发展体系、干部管理体系等。
项目经验：董老师在咨询和培训领域都有非常深厚的造诣，曾服务的客户包括国家开发银行、国家安监总局煤监局、中国移动、中国电信、中石化、中国兵器装备集团、中国航天、中国供销集团、中国一汽集团、中国中车集团、华为、中兴通讯、美的电器、三一重工、安徽省投资集团、沈阳产投集团、东北制药、汉能集团、上海微电子、熊猫集团、国星光电、润禾材料、万事达集团、金岷江智能、德富莱智能、品成金属等知名企业。
付老师
从业经历：在华为工作十多年，历任销售经理、地区部产品销售总工、CRM/LTC市场销售流程变革方案设计经理，在市场一线带领团队进行客户关系拓展、项目投标和交付管理，足迹遍布欧洲、拉美、非洲等，经历大小销售项目数以百计，单项目金额从数百万美金到几十亿美金不等。
从销售部门调回公司总部后，付老师专职从事CRM、LTC变革方案设计和实施，深入研究华为营销变革管理的核心逻辑，屡次获奖：如华为公司战略与发展委员会重大变革项目奖、IDS1业务集成项目奖、CRM-LTC市场业务管理项目奖等。
擅长领域：战略制定、战略解码、战略执行、年度经营计划、经营分析会、从线索到回款（LTC）的销售流程、构建销售额持续增长的营销体系。
项目经验：华为CRM/LTC变革项目、美的集团某事业群To B营销变革项目、一汽大众CRM/LTC销售变革项目、中铁装备LTC流程变革项目、中电LTC营销变革项目、玉柴机器CRM/LTC营销变革项目……。
赵老师
从业经历：超过15年销售管理经验，华为销售五级专家，带领的团队多次获得华为金牌团队称号。
赵老师在华为工作11年，担任过中东某代表处大客户经理、代表处销售副总裁、阿联酋Etisalat系统部部长等职位，获得过多个5000万美元以上大订单，年销售额高达3亿美元。并在和强劲竞争对手爱立信、诺基亚西门子等的竞争中，屡屡让对手无功而返。
擅长领域：赵老师在营销体系系统性建设、营销团队建设、销售项目运作与管理、大客户开发、客户关系管理、LTC流程体系等方面有独到造诣。
项目经验：中国电信、联通国际、华为、H3C、湖南广电、汇川技术、西子洁能、航顺芯片、进芯电子、SKG、声扬科技、顺络电子等。
欲了解本服务更多信息，请添加学习顾问微信 “directorniu” 详询。
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