华为营销铁三角组织和运作

2006年，华为在和中兴争夺苏丹电信的一个大项目，由于站点大部分位置比较偏僻，客户特别重视电源和传输配套方案、及工程交付和后续服务等，中兴派出了涵盖客户经理、综合方案专家和工程交付专家在内的强大阵容，华为的项目团队则仍然只是客户经理和各产品经理为主。在和客户交流和问题澄清中，中兴的专家团胸有成竹、应答如流，现场解答了客户的全部疑惑。而华为的项目成员每个人都忙着解释自己领域的问题，对于客户关于整个网络综合解决方案的很多问题答不上来。客户很是不满，客户CTO现场抱怨道：“我要的不是一张数通网，也不是一张核心网，更不是一张传输网，我要的是一张可运营的电信网。”另外，项目处在地广人稀的偏僻地区，中兴为客户设计了太阳能和小油机发电的配套电源站点，这极大的降低了客户的运营成本，而华为还是采用传统的大油机。最后不出意料，华为丢标。

事后华为进行了复盘，发现华为的客户经理已经获取了客户在配套电源方面的痛点，但是，没有负责总体方案的人来响应客户的这个需求细节，各产品经理按照自己所负责领域的产品给客户做方案配置，最终导致各自忙着自己的“一亩三分地”、没有站在客户角度、以综合解决方案的视角去满足客户需求，这么一个松耦合的团伙式组织，去对抗对手的组织严密、分工明确的专家团队，焉能不败？

在复盘的基础上，华为对自己的销售组织和运作模式进行了调整，成立了面向客户运作的三人核心小组，以做实做厚客户界面。在这种组织下，客户经理作为AR，负责客户关系的规划和拓展，适时推动项目进度；解决方案经理作为SR负责依据客户痛点和需求，制定综合解决方案、协调各产品线内部资源。交付经理FR负责交付工作，在方案制定以及报价阶段就介入其中，识别项目的交付风险，以保障方案的可交付性，并且后续项目落地后交付工作由他全权负责，确保交付成功。三个人目标一致、考核一致，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，面向客户时发出同一个声音，把麻烦留给自己，把方便让给客户，一旦发现机会，就立刻扑上去死死咬住，同时呼唤后方的炮火资源协同作战。

这就是华为的铁三角组织和运作方式，也是任正非所说的“大平台下的精兵作战”，有点类似于美军的特种作战模式，铁三角以机会点和客户需求为牵引，分工明确又目标一致，在LTC流程的各阶段分工协作，在授权内高效快速决策，权限外呼叫战区炮火支援，极大提高了客户满意度和项目签单率。

我们可以提供的服务形式包括：实战式培训、轻咨询（教练式辅导）以及深度咨询。

一、本课程解决的客户“痛点”

第一章：铁三角简介

1、引子：苏丹电信的故事
2、华为营销模式的变化
3、华为销售组织变革历程
4、华为铁三角的本质

第二章：铁三角在LTC流程中的职责与协作

1、LTC流程简介
2、铁三角的组织构成
3、铁三角的角色定位
4、铁三角的职责分工
5、铁三角如何管理线索
6、铁三角如何管理机会点
7、铁三角如何管理合同交付与回款

研讨：公司目前的销售模式是什么？如何用铁三角的理念设计一线组织？

第三章：铁三角如何呼唤炮火

1、”精兵”模式和“屯兵”模式
2、华为大平台下的精兵作战模式
3、战略预备队定位
4、地区部、机关、战略预备队的协作
5、对铁三角的授权

研讨：公司前后方如何协同作战？对铁三角应有哪些授权？

第四章：铁三角素质模型

1、铁三角的任职资格建设
2、客户经理的素质模型
3、解决方案经理的素质模型
4、交付经理的素质模型

第五章：铁三角考核和激励

1、SP-BP-PBC：华为的绩效管理体系
2、铁三角的考核KPI
3、铁三角的组织激励-获取分享制
4、铁三角的个人激励
5、铁三角运作成功的关键

研讨：公司对铁三角应有哪些考核？如何激励他们？

四、专家介绍

• 董老师

董老师是华为首批IPD管理变革试点成员，华为金牌个人获得者；优秀讲师；多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问。

曾服务的客户包括国家开发银行、国家安监总局煤监局、中国兵器装备集团、中石化、中国供销集团、广东移动、深圳电信、南方电网、一汽集团、华为、中兴通讯、美的集团、中车株洲、沈阳产投、上海微电子、风华高科、熊猫集团、万事达集团、金岷江智能、德富莱智能、派沃新能源、深圳品成等企业。

原华为公司海外地区部销售VP、大T系统部部长，资深战略与营销专家。

在华为公司有15年战略与销售管理工作经验。曾带队多次突破中东某大T项目，击败爱立信和诺西等国外主要竞争对手，年度销售规模超过10亿元；作为首批变革成员参与华为IBM BLM咨询项目，并成为BLM在华为落地的第一批引导员，多次带领团队获得公司金牌奖、总裁奖荣誉。

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