企业交接班：联席，还是轮值CEO？

12月14日晚上，中国平安公告“第十一届董事会第四次会议决议”，宣布将对集团组织架构进行重大调整，在现行“执行官负责制”基础上，增设三个联席CEO岗位，分别由李源祥、谢永林、陈心颖担任，三大联席CEO分别统筹管理个人、公司、科技三大业务群。

中国平安表示，三位联席CEO分别领导“个人、公司、科技”三大业务群，与风险管理、内控合规职能执行官一起，对各自分管“条线”形成更深入、更全面、更清晰的矩阵管理，是对现有风险管控模式的强化与升级，有利于持续提升公司经营管理水平和抗风险能力。

而就在前不久的7月16日，京东发布内部信，宣布从即日起实施轮值CEO制度，由京东集团CMO徐雷兼任首任京东商城轮值CEO，向京东集团CEO刘强东汇报，全面负责商城日常工作的开展。这也是京东成立至今，首次在内部实施轮值CEO制度。

2017年11月，阿里集团大文娱板块也宣布实行轮值总裁制，杨伟东担任第一任轮值总裁，直接向阿里巴巴集团CEO张勇汇报。

接班：全球大型企业必须面对的探索

在经过几十年或是十几年的高速发展后，借助中国改革开放大发展的红利，并在各自的大行业赛道上占据领先者地位后，中国的优秀民营（股份）企业已经达到了数千亿的规模：中国平安的营收有望突破万亿，华为的营收有望达到7000亿以上，京东的营收有望突破4000亿。

但是，伴随着这些企业高速成长的那些创始人，虽然目前仍是这些企业破浪前行的舵手，慢慢的已经进入英雄迟暮的年纪。出生于1955年的平安集团董事长兼CEO马明哲已经63岁，而1944年出生的华为CEO任正非已到了74岁高龄，京东的刘强东虽然刚刚45岁，但其已经多次尝试“放权”，以免把京东的安危系于其一身。

可是，寻觅到一个合适的接班人谈何容易？就像古代的帝王一样，开国皇帝都是文武双全，带兵治国样样精通，在臣民中有说一不二的威望，那都是黄沙百战、一仗一仗打出来的，是经过血与火的实践考验的。可是这些贵为九五至尊的帝王们，除了传说中的尧舜那般英明的圣主，他们广从天下考察人选进而“禅让”，其它帝王们都是煞费苦心的从自己的皇子们中培养和选拔，除了屈指可数的唐太宗汉文/武帝康熙乾隆外，成功的凤毛麟角。

从目前中国企业的探索和实践来看，在选拔企业接班人上主要有两种方法：国外较流行的联席CEO/总裁（以下通用联席CEO）制度和华为独具特色的轮值CEO制度。

何为联席CEO制度？

联席CEO最早出现在1976年，高盛高级合伙人古斯塔夫·雷曼·利维去世后，公司管理委员会决定由怀特·温伯格（前CEO悉尼·温伯格之子）和怀特·黑特两人共同作为高盛产业的掌权者。刚开始，华尔街的人们都怀疑这种两人共掌大权的领导结构会引发公司内部的混乱，但很快他们发现自己错了，因为两位新人配合默契，高盛也由此迈进了世界最顶尖级的投资银行的行列。

高盛在联席CEO上的成功做法，也吸引了世界上其它一些公司的注意，它们在进行经营层权力交接或两个公司合并时，也尝试采用联席CEO的公司治理模式。国外的有摩托罗拉、花旗集团、甲骨文、SAP（思爱普）、韩国三星，国内的有台积电、紫光集团、滴滴快的、美团点评等，不过像滴滴快的、美团点评都是把联席CEO作为一种企业合并后的人事过渡安排，并没有真正起到双CEO并行运作的效果。

联席CEO本质上是一种权责分享制度，它们分担CEO的职责，每个联席CEO有自己特定的业务分管区域，互相之间互不隶属，有点联合执政的意味。如平安集团的三个联席CEO，分别负责个人业务、企业业务和金融科技业务。

联席CEO的管理模式，在公司决策上形成了集体领导决策的机制，一定程度上避免因为个人决策失误而导致公司面临的巨大风险，有助于强化大型企业风险管控的能力；由于人的精力是有限的，各自精通的专业不同，一个CEO不可能精通并熟悉全公司的研发、制造、营销等运作情况，这种联席CEO还有助于让合适的人做合适的事，杜绝了外行领导内行的可能性；联席之间也可以看作是一种互为备份机制，防止公司管理层突然出现断层，进而造成公司群龙无首的局面；此外它还可以作为选拔最终接班人的一种考察手段，通过“赛马”让最终冠军脱颖而出，也有利于让公司上下看清每个候选人的实力和绩效，为最终顺利“登顶”树立起权威。

对于大型综合企业来说，实施联席CEO制度本来希望起到“1+1>2”的效果，但是从实际的运作中看，取得理想效果的较为罕见。在没有一个强有力的“事实领袖”（可以是个人或群体）监督下，“一山二虎”极容易引起互相之间的内斗，进而造成公司内耗或者人员站队等。大部分实施联席CEO制的大型企业，在运作一定时期后，终究会被唯一的CEO制所取代，长期采取联席CEO制度的企业并不多见。

轮值CEO：华为独创的“群体接班人”制度

民营企业可能比国营企业更关心接班人问题。在联席CEO制度之外，国内著名的民营高科技企业华为，其创始人任正非早早就在思索这个问题。1998年，华为销售额大约在41亿左右，任正非在《华为的红旗到底能打多久？》一文中指出：“接班人应是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人。”估计这个时候，他心里已经有了轮值CEO的模糊的雏形。

2004年，美国著名的咨询公司美世（Mercer）在为华为进行组织机构优化，帮其组建了高级经营管理团队EMT（Executive Management Team），取消了沿用10多年的总裁办公会议，公司重大战略决策均由EMT决定。美世最初建议由任正非担任EMT主席，EMT一个月要例行开一两天的会议，任正非说他坐不住，不当这个会议主持者。CEO不主持会议，那怎么办？任正非希望这个职位由各位高管轮流担任，于是EMT主席轮值制度就出来了，从2004-2011年期间，华为EMT团队8个人开始轮流执掌大权，每人轮值期为半年。

据华为轮值董事长徐直军回忆，在实施EMT轮值主席之前，是任正非对所有人，组织架构都是平的，可能很多部门都向任正非汇报，但任正非从来都没去参加过它们的会。自从EMT主席轮值制推出来之后，就从原来的任正非个人决策走向了团队决策，但团队决策时毕竟任正非对全公司更熟悉，他要发挥更主导的作用。

谈起这种轮值制思想的启蒙时，徐直军说：“实际上，它来自一本书中的想法。这本书叫《会飞的水牛》（Flight of the Buffalo），作者是美国人（詹姆斯.比拉斯科和拉斐尔.斯特耶）。书中讲述了迁徙鸟类如何飞越大西洋，它们总是排成人字型，但带头的并不总是同一只鸟。也就是说它们会更换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋。”

2011年，华为的轮值主席制度经过两个循环，变成在董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO由三名副董事长（郭平、徐直军、胡厚崑）轮流担任，轮值期依然是每人半年。担任轮值CEO有三个主要责任：第一个，ta对财务业绩负责；第二个，负责紧急事件或者危机处理，其它EMT的7人配合作群体决策；第三，负责晋升高管、调整薪酬。当值CEO结束轮值之后，ta仍是7人团队的成员，参与群体决策制定。

徐直军曾经在一次访谈中对轮值CEO制度做过一次解读，“我们是在有明确分工的基础上进行CEO轮值。我们三个人各自有分管领域：一个是管人力资源委员会，我是管理战略与发展委员会，还有一个就管财经委员会，也就是公司的人、财、事，这三个是固定分工。一个公司这三项管完之后还多少事呢？剩下的就是公司运转过程中，内外部事务的处理。处理也不是轮值CEO一个人来处理，很多事情还是要召集大家来讨论，每个月都有董事会，还有日常例会，原来的EMT现在就是董事会。轮值CEO一个月只开一次会。具体来讲，像最近的危机公关，美国政府指责我们，我这个轮值CEO就要管事了。也就是说危机事件、内外事件的处理，轮值CEO要牵头；这一段时间内一些重点工作的推动，轮值CEO也要牵头。总体上，我们三个人各自有分工。轮值CEO期间做的事情是全面的，但自己分管的工作还是要做的。”

因为这个制度属于华为首创，作为公司当仁不让的权威，任正非还专门写了一篇文章，叫《一江春水向东流》，副标题就叫做“为轮值CEO鸣锣开道”，他对公司整体治理思想进行了较完整的阐述，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”“也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。”在谈及EMT轮值主席制度时，他说，“也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。”“这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。”

轮值，还是联席？

从华为的轮值CEO制度可以看出，它和联席CEO制度还是有比较大的区别的：首先，它不是一种CEO的权力分享，而是一种“轮流坐庄”制。即在任何时刻，公司只能有一个“头儿”，就是“当值”的轮值CEO，其它轮值CEO是决策团队一员；第二，在决策机制上，它更强调集体决策，甚至连创始人任正非也不能逾越这一机制，虽然他拥有至高无上的一票否决权，任正非曾经说过，“这十几年来，华为是集体管理决策机制，所有的决策都不是我做的，我只是有发言权，跟大家讲讲我的想法，其实他们有时候也不听，我的很多想法也没有被实施。所以，我就多讲几次，过几年可能他们就听了呢？”；第三，更利于杜绝“小团体利益”和“山头主义”，因为是“皇帝轮流做”，下面的人也不敢去站队，当值CEO也不能过分考虑自己分管业务的“小团体利益”，毕竟下面的轮值CEO都看着呢。

当然，这种轮值CEO制度是新生事物，它也不是没有弊端，轮流坐庄机制很容易造成一团和气，“你好我好大家好”，轮值CEO团队内达成一致意见了，但是并不一定是对公司最好的，这时就要有一个强有力的监控和约束机制，在华为就是董事会和任正非，“董事会领导下的轮值CEO制度”，但是，这似乎又和任正非希望的摆脱个人统治，靠文化、团体和机制三大法宝管理公司相悖而行。特别是，华为现在把轮值CEO制度改为轮值董事长制度后，这个问题更加突出。

顺便说一下，华为今年把轮值CEO制度改为了轮值董事长制度，三位轮值董事长在当值期间是公司最高领袖，处理日常工作拥有最高权力，但受常务董事会的集体辅佐与制约，并且所有文件需要经过董事会全委会表决通过；董事长是管规则的，主持持股员工代表会对治理相关规则及重大问题表决的权力，最高领袖群的权力受规则的约束；并受监事会对董事会行为的监督，监督最高领袖最高权力是放在集体领导、规则遵循、行为约束的笼子里，以此形成循环。

值得说明的是，目前国内的大型公司中，除了上述的京东和阿里实施了华为的轮值CEO制度外，海尔在前几年也实行了轮值CEO制度，但是它仅仅把此当作一种考察和选拔接班人的过渡手段，而不是任正非原意的“群体接班人”。

如果有人问老牛，你更倾向于轮值CEO还是联席CEO？我其实内心更倾向于前者，如果华为的这一尝试能够取得成功，无疑是在世界上的公司治理和权力交接机制上，走出了一条前无古人的道路。

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