一、华为营销的“加速飞轮”
记得前一段时间，有个咨询机构邀请我谈合作，期间对华为强大的营销能力甚为感兴趣，问我能不能系统的给予介绍，我想了想就随手画了这么一张“华为营销加速飞轮”图。
图1：华为营销的“加速飞轮”
飞轮其实是一种机械零件或装置，也是一个正反馈加速系统，启动飞轮需要从一个点输入外力，刚开始是相当吃力的，当随着外力越来越大克服飞轮的阻力到达突破点时，飞轮就会越转越快；飞轮加速到一定程度时，即使停止外部力量，它仍会保持很大的惯性，继续转下去。我们可以看出，其实飞轮有两个比较引人注目的特性，一个是启动后逐步加速，一个是保持惯性。
我之所以想到用飞轮来描述华为的营销，是因为华为的营销系统和飞轮这两大特性很相像：自从1996年市场部集体大辞职进行整顿以来，华为的营销呈现明显的加速度，一路超越上海贝尔、中兴通讯、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子、爱立信、思科等世界巨头，颇有当年霍骠骑（霍去病）急行千里深入大漠切瓜砍菜的气势；2013年，华为超越爱立信成为世界第一大电信设备商之后，继续保持势不可挡的强大惯性，2014年底即将超越思科成为世界第一大通信设备制造商时，任正非在2015年初的冬季达沃斯论坛上说，“今年我们的销售收入会超过560亿美金，增长速度还在20%。我们不想增长那么多，我们的英雄们，弟兄们拼命要做，做多了我们不知道钱怎么分，我们现在领导也有矛盾了，不知道该怎么办？他们英勇作战，我们也挡不住。”
这听起来是不是有点凡尔赛了，现如今哪家企业会觉得销售冲得太猛、以至于想挡都挡不住的？任正非还有一段关于西方主要对手的讲话，让人听了更五味杂陈，“我们在欧洲的报价有时是最高的”，“我为什么一定要把伞（指爱立信、诺基亚西门子等）拿掉，让太阳晒在我脑袋上，脑袋上流着汗，把地上的小草都滋润起来，小草用低价格和我竞争，打得我头破血流。”你细品这言外之意：我对这些西方列强是手下留情了，之所以华为没有在欧洲乃至全球把爱立信、诺基亚西门子等西方公司赶尽杀绝，一方面是顾忌欧洲反垄断法，另一方面是怕这些公司被打倒闭之后，中兴等主要竞争对手兴起，反过来以低价格侵蚀自己的利润和市场。
……竟让人无言以对。
二、飞轮理论
把现实世界中的飞轮应用到管理学上的，是美国著名管理专家吉姆·柯林斯，他在《从优秀到卓越》一书中提出了飞轮和厄运之轮的概念。他认为，一个企业要想找到持续增长的动力，需要从过去的成功经验和失败教训中，挑选出那些最关键的、可复制的成功点组成飞轮构件，利用这些构件（4-6个）建立起企业的飞轮。飞轮构建后，要能经得起公司成功清单和失败清单的检验。
飞轮模型首先要确定飞轮始于何处，也就是飞轮循环转动中最重要的部分，然后再构思接下来依次是什么。并且必须能解释构件之间的逻辑顺序，并据此描绘出回归循环到顶部的路径。同时，还必须能解释清楚这个闭环是如何自驱加速的。
其实明眼人一眼看出，这个所谓的飞轮，其构件就是各关键成功因素CSF（Critical Successful Factor），并依据各CSF的重要性找出起点，然后依据逻辑性连接达成循环。
但飞轮模型相比CSF，就像战略地图相比BSC（平衡计分卡）一样，前者都是对后者做了升级和延展的，飞轮各个部分（构件）是有联系和逻辑顺序的，而且各构件也是动态的。
三、华为营销的“加速飞轮”逻辑
华为营销的“加速飞轮”运转逻辑：起点开始于—客户导向的营销“厚组织”建设和运作，这就是前移到一线、贴近客户的各个代表处、地区部、联合创新中心、服务网点等。
第二个飞轮构件是“全方位的客户关系”，销售、产品与解决方案、交付与服务等部门，都要有自己的目标客户和客户关系提升规划，以收集客户需求和服务客户。
第三个飞轮构件是“基于客户需求的开发和综合方案营销”，华为的IPD流程保证了客户需求落地到产品实现中去，这是产品开发部门的主要职责，但是那是产品需求为主，实际上客户的招标项目需求都是Turkey（交钥匙）项目或者综合多个产品的建网需求，这就需要营销提供综合的解决方案而不是单个产品。
第四个飞轮构件是“快速可靠的服务和运营保障”，不同于一般的日用品或者简单的工业品（如洗衣机、空调、电视等），客户购买之后就能使用或者简单阅读说明书就能傻瓜式操作。华为为运营商提供的网络设备是复杂的高科技产品，产品的配置、和外部网络的连接、日常的操作和维护都需要专业的知识，很容易就出现故障问题，同时鉴于网络对人们通话和通信的重要性，针对这些故障问题的及时定位和快速恢复就非常重要，而且这往往决定华为这类设备商后续在客户扩容或者新建项目中的份额大小。
第五个飞轮构件是“和客户结成日益紧密的共同体”，也就是华为并不仅仅作为一个增量市场的供应商，也不满足于作为一个存量市场的设备商，华为希望在客户的业务全链条上，和客户达成互相渗透、你中有我我中有你的战略合作关系，进而把双方的命运紧紧的捆绑在一起。
因此除了卖设备、建网络、提供售后服务之外，华为还开始延申到为客户提供运维、商业咨询、协助客户运营等环节，这自然需要更厚的面向客户的组织，于是飞轮循环到第一个起点—以客户为中心的“厚组织”建设和运作，实现了逻辑和运作的闭环。
这个飞轮中的各个构件都经过华为营销多年的建设和经验洗礼，环环相扣，如长江激流滚滚之下，前浪未平，后浪又起，层叠之下声势惊人。
四、客户导向的营销“厚组织”建设和运作
华为的企业文化中第一条就是“以客户为中心”，很多企业的老板都觉得这个口号提的很好，妙不可言，但同时又对它的具体内涵知之甚少，甚至很多在华为工作过的人也解释的很零碎，我就曾经遇到不少的客户问我：“华为的以客户为中心都包括什么？” 这是一个比较大的话题，我今后会撰文进行详细说明，但其中有一条就是“以客户为中心的厚组织建设和运作”。
什么叫以客户导向的“厚”组织？就是你面向客户运作的组织架构是如何设计的、是否匹配客户需求和作战需求、是否投入了足够多的人力。华为多年来一直在围绕客户前沿阵地铺设和完善组织，建立基于客户群、产品和区域的三维度营销组织，即全球按照大客户设立大客户系统部，除了全球大客户之外的地方按区域设置总部-区域-代表处三级机构，代表处内按照产品和客户不同配置相应团队。
这个“厚”到底是多厚呢？有一个简单的指标来评价这个“厚”客户组织，华为营销服人员在公司的占比大约在1/3左右，一般是营销占公司总人数的12%左右，交付与服务22%左右。这个比例就常常令我服务过的几家制造业民企老板不解，“需要那么多一线人员吗？会不会导致组织太臃肿和效率低下呢？”当然，这个问题不是一个简单是与否的问题，需要详细分析企业的客户群特性、销售模式、产品和方案的复杂度等。但是可以肯定的说，华为的人效并不低，大约在450万/人年以上，而很多民营制造业，高于50万/人年的已经屈指可数了。
为了便于理解后面所讲的内容，可以提前参考一下如下的华为营销“厚组织”示意图，因为华为组织架构调整较为频繁，加上华为业务和架构十分庞杂，该示意图仅画出和营销相关部分，而且出现时间可能略有偏差（为便于记忆，对于有些目前已经取消的部门笔者并没有去掉），仅供参考。
图2：华为营销“厚组织”示意图
4.1 早期面向客户的营销组织
90年代早期华为奉行“以农村包围城市”的市场策略，国内外的客户级别和网络层次不高，华为就在国内外建立了一个个办事处/代表处，把新入职的市场人员送到深圳西丽湖去进行封闭培训，然后到各代表处进行销售工作。那时是典型的关系营销，销售人员往往高举高打，集中精力做好客户最终决策者（总经理、CEO等，有时会上升到通信部、总统府等）的关系，往往就有很大概率赢得订单。
大约96年后华为开始冲击一些重要的市话市场，向国外公司学习了“技术销售”的概念，开始强化市场营销和策划，着手构建“大市场、大系统、大结构”的大营销理念，在客户端从原来的“公关型”“推销型”方式转向“狼”+“狈”式的正规营销，“狼”代表销售经理，有很敏锐的嗅觉和强烈的进攻精神，但是谋略上有所欠缺；“狈”代表市场经理，比较足智多谋，但是独自行动不太方便。任正非曾对这种“狼狈”解释过：“狈很聪明，但狈的前腿很短，后腿很长，没有独立作战能力，必须要和狼结合在一起，才有战斗力。进攻时它抱着狼的后腰，狼冲锋的时候，它看到方向错了，屁股一摆，狼就对准了方向。狼和狈结合起来，是一个优质的团队协作。”
98年左右，随着华为新营销工作的需要，华为成立了专门负责客户接待的客户工程部，重点负责邀请的海内外重点客户到公司的参观和来访。该部门把标准化的理念发挥到极致，把接待的每一个环节都做到标准化和流程化，客户刚出酒店，华为负责来接的车子已刚好停在门口，从前国旗仪仗队招来的司机高大帅气，及时帮客户拉开车门……，所有到过华为总部的客户，无一不被这种丝滑无缝的接待服务所震撼。以至于后来每个市场人员进公司后，都要在客户工程部实习一到两个星期，在老员工的带领下接待一两批客户，给客户订酒店，宴请，参观展厅，并针对客户关注点在展厅给客人讲解产品等。
随着华为从欠发达国家/地区进入较发达国家/地区，客户的级别和网络层次（华为从老少边穷的边缘/边际网络慢慢进入大城市核心网络）有了提高，加上华为对市场开发有一个三阶段的要求，其中第二个阶段就是要在已突破客户中寻找多种产品的进入机会，加上存量交付网络越来越多，华为整个代表处的核心人员客户经理、产品与解决方案经理、工程与服务经理（暨后来“铁三角”的三种角色）开始大幅增长。
成立初期的华为在“厚”客户组织建设上也曾出过奇招，1993年，任正非首次提出建立合资公司，与17家省市级电信局合资成立了以生产通信电源为主的莫贝克通讯实业公司，华为负责技术和运营，电信局合资方负责提供资金。在之后的数年中，华为又成立专门的合资合作部，在全国范围内大规模的与电信局建立合资公司，复制莫贝克模式。此外，华为还相继在四川、浙江、山东、河北、安徽、新疆等地成立华为与当地邮电局下属企业或工会的合资公司，专门负责工程施工和网络建设。几年内，华为与铁路、各地邮电部门的下属企业或者工会成立了大约27家公司，通过建立利益共同体，达到了巩固市场、拓展市场和占领市场的目的。后来当华为逐步走上正规发展之后，这些和甲方的合资公司才逐渐退出历史舞台。
4.2 总部-地区部-代表处三级架构 + 全球大客户部
从2000年后，华为营销重点逐步转向“价值市场和价值客户（大T，电信运营商）”，营销工作正式从游击队转向正规军，从人自为战、村自为战的麻雀战转向阵地战。所谓价值市场，包括美国本土的几大电信运营商如AT&T、Verizon等；以及欧洲几大跨国电信运营商英国Vodafone、西班牙Telefonica、德国电信DT、法国电信FT等全球超一流的电信运营商，它们分支遍布全球，品牌影响力巨大，行业影响力和市场地位较高（网络一般位于大城市），在各先进通信技术标准（如3G等）实施上敢于尝鲜，一旦进入示范效应不言而喻，同时它们对供应商准入要求极高、对技术和产品质量和性能要求也很严苛。当然除了这些市场之外，发展中大国如中国、巴西、印尼、墨西哥之类人口众多，潜力巨大的，也属于价值市场。这一期间，为了协调大客户在几个不同国家分支之间的项目运作，强化了地区部和大客户系统部的运作，用于牵头区域内大项目和跨区域性大项目。
这种三级架构几乎一直保存到现在，虽然期间经过少许的变动。
4.3 增加区域Marketing职能
1997年华为与IBM启动IPD项目后，在研发部下面成立了一个“战略规划办”负责产品战略与规划。由于方法和能力缺失，战略规划办基本难以发挥大的作用，一度被内部人叫做“战略鬼话办”。再之后，IBM和美世指出公司缺少Marketing职能，于是将它重新整合成立公司战略与Marketing部门，并导入了优秀方法论，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部也建立下一级Marketing组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中，而代表处一级的Marketing由各产品经理承担。实际上在营销各地区部的Marketing部门作用发挥有限，主要是负责产品主打胶片和技术建议书、how to beat等营销材料撰写，参与典型项目的市场拓展，定价策略等。
4.4 营销末端实施“铁三角”运作机制
2006年，华为在和中兴争夺苏丹电信的一个大项目中，由于客户特别重视电源和传输配套方案、及工程交付和后续服务工作，中兴派出了涵盖客户经理、研发产品专家和工程交付专家在内的强大阵容，华为的项目团队则仍然只是客户经理和产品经理为主。在和客户交流和问题澄清中，中兴的专家胸有成竹、应答如流，现场解答了客户的全部疑惑。而华为的项目成员每个人都忙着解释自己领域的问题，对于客户关于整个网络综合解决方案的很多问题答不上来，表示需要和后方沟通才能给予回复。客户很是不满，客户CTO现场抱怨道：“我要的不是一张数通网，也不是一张核心网，更不是一张传输网，我要的是一张可运营的电信网。”
另外，项目处在地广人稀的沙漠地区，中兴为客户设计了太阳能和小油机发电的配套电源站点，这极大的降低了客户的运营成本。而华为还是采用传统的大油机。结果可想而知，客户心中的天平已经倾向于中兴，华为丢标。
事后华为进行了复盘，发现华为的客户经理已经获取了客户在配套电源方面的痛点，但是，没有负责总体方案的人来响应客户的这个需求细节，受制于各个产品部门的属性，各自按照自己所负责领域的产品给客户做方案配置，导致的一个结果是：数通产品的设计的是数通网络，传输产品配置的是传输产品，核心网考虑的是核心网设备，在如此大项目上，以一个松耦合的团伙式组织，去对抗对手的组织严密、分工明确的专家团队，焉能不败？华为苏丹代表处痛定思痛，吸取了教训。他们及时的对自己的销售组织和模式进行了调整，成立了面向客户运作的三人核心小组，以做实做厚客户界面。在这种组织下，客户经理作为AR，负责客户关系的规划和拓展，适时推动项目进度；解决方案经理作为SR负责依据客户痛点和需求，制定综合解决方案、协调各产品线内部资源。交付经理FR负责交付工作，在方案制定以及报价阶段就介入其中，识别项目的交付风险，以保障方案的可交付性，并且后续项目落地后交付工作由他全权负责，确保交付成功。三个人目标一致、考核一致，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，同吃同住，一同见客户，一同参加项目分析会，一同办公，面向客户时发出同一个声音，把问题留给自己内部，把便捷和服务留给客户，很快重新赢得了客户的认可。
后来华为就把苏丹的这一模式进行提炼和萃取，并在全国进行了推广，最终形成华为的铁三角运作机制，这一灵活、协同、端到端的营销运作模式帮助华为在客户和项目运作层面获益匪浅。就连任正非也充分肯定了这一模式：“我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，作战规划前移，呼唤组织力量，实现目标完成。系统部里的铁三角，不是一个三权分立的群体。而是一个紧紧拥抱在一起，聚焦客户需求共同作战单元。他的目的只有一个：满足客户需求，成就客户理想。”
题外话，其实铁三角这种机制最早来源于爱立信，爱立信在其营销内部推行的“Core Three”团队，就是铁三角。并且爱立信还详细规定了铁三角各个流程阶段的动作，由于和本文内容无关，暂不多讲。
4.5 延伸向客户的联合创新中心
也差不多是铁三角推行同一时期，华为在营销组织上更进一步，成立和客户的联合创新中心，一起探索商业模式和未来新技术的规划。2006年10月，华为和沃达丰集团在西班牙正式成立了第一个联合创新中心—移动联合创新中心MIC，宣告了业界大T和华为的合作进入了一个崭新的阶段，此后享誉业界、大杀四方的SingleRAN就是该中心孵化的成果。后续华为又和业界10余个运营商共同建立了28个联合创新中心，包括中国、欧洲、北美、中东及东南亚在内的重量级电信运营商，成功合作的重要创新课题超过100个以上。至此，联合创新中心已经成为持续提升双方战略伙伴关系的一个重要载体。
4.6 决策和指挥权进一步前移—七大片区
2007年，为了进一步把决策前移，给予前线更大的指挥权，华为把原地区部升级为片区，成立七大片区：欧洲片区、南非片区、中东北非片区、东太平洋片区、亚太片区、拉美片区及中国本土片区。片区下设地区部（一般2-3个不等），一个地区部一般包含几个国家，每个国家设立一个销售代表处；也有大的国家，一个国家设立一个地区部，分设几个代表处。如俄罗斯就设有3个代表处。
总的来说，华为的营销服“厚”组织建设仅仅围绕着客户为中心这一主题展开，但并不是一层不变的，也在不断调整和尝试中积极变化，比如后来成立几大军团，本质上是华为在不同行业的大客户系统部的加强版，但其主旨是不变的：都是为了更好的服务于客户需求，服务于一线作战需要，变化的目的就是要给予一线组织更大的自主权和灵活性。
（本文根据董付安老师口述整理，版权归董老师所有）
【 — 未完待续 — 】
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