五：做好全方位客户关系5.1 客户关系“等价交换”原理
在前面章节里，我们讲了华为营销“加速飞轮模式”的第一个飞轮构件：客户导向的营销“厚组织”建设和运作，接下来我们讲一讲第二个飞轮构件：做好全方位客户关系（也称立体客户关系）。
我们首先看看下面的三角图，我称之为客户关系“等价交换”图。
我们首先要明白一个道理：企业发展的最高目标和最低目标只有一个—活下去，活下去才是企业发展的硬道理。我们说“王不过项（注：项羽）、将不过李（注：李元霸）”，可是如果你很短命，再英勇又有什么意义呢？所以任正非说：“一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。活下去，永远是硬道理。”
那企业如何才能活下去呢？华为近二十万员工，每人的平均年薪酬在70万左右，每天光薪酬就要支付给员工近4亿，任正非曾经说过，“华为公司是没有钱的，只有客户才愿意给我们掏钱”。华为是一个没有特别背景的企业，不可能靠什么主管机构拨款，要想活下去，唯一的出路是从客户口袋里掏钱。所以华为成立以来的30多年里，从来都是心无旁骛，只想着怎么从能从客户口袋里拿到钱（笑）。
从客户口袋里拿钱，从来都不是一件容易的事情，对于很多国家来说，华为的目标客户—即电信运营商，一般也就是2-3家，比如中国的长期以来就中国移动、中国联通、中国电信三家，当然后面又给广电发了张牌照。这是因为通信和信息服务是关系到国计民生的基础设施，大到上升到国家安全，小到可以直接影响老百姓的生活，加上好的适合通信的频谱有限，所以各国都不会大量发放许可牌照。但是供应商有多少呢？全世界少说也有十几家，往前十几年那都是几十家。世界电信供应商市场又是非常开放、非常标准化的市场，这么多供应商，都想从2-3家客户口袋里掏钱，客户于是把口袋里的钱捂得更紧了，要看看谁最符合我的需求，谁的产品、方案和服务让我最满意，我才可能把钱掏给它。
我们反过来再看看，客户的钱又来自哪里呢？虽然很多客户是国有企业，但是这些客户也都是市场化程度很高的客户，因为在它们本土市场上，还要面临很多世界级跨国运营商如Vodafone（沃达丰）、Telefonica（西班牙电信）之类的竞争，它们不可能长久享受国家政策保护，最终还是要靠它们从消费者市场上、也即它们的客户口袋里掏钱，我们普通消费者掏钱更谨慎了，要看谁的网络质量好覆盖广、资费套餐划算、服务便捷友好，而这些只能借助华为这些供应商提供的网络和产品来实现。所以，归根结底，还是要看电信运营商对华为这些供应商的产品和服务是否满意。
所以，华为和电信运营商之间的关系—即客户关系，其本质遵循价值“等价交换”原则，客户感觉它获得的产品和服务，比它付给华为的钱要划算，客户就主观上感觉满意了，就愿意继续给华为付钱；反之，如果它觉得它得到的回报，比它付出的要少，客户就觉得不太满意，就会考虑后续还要不要和华为合作的问题。这些电信运营商也越来越精明，加上有段时间中兴和华为竞争激烈，双方在后进入的市场又有意识的引导，客户在采购策略上慢慢学会了实行“1+1”，即1家西方设备供应商（如爱立信或诺西），1家中国设备供应商（即中兴或者华为），用剩下的那家中国设备供应商来做“备胎”，以便必要时施压进入其供应网络的中国厂家。至此，我们明白了，华为和电信运营商之间，只要维护好这个“等价交换”，即客户关系，华为就能源源不断的从客户口袋里领钱，就能持续的活下去。
5.2 华为的客户关系管理（CRM）变革
任正非应该是最早领略到这个“等价交换”原理的企业家，他很早就提出“客户关系是第一生产力”，“什么是核心竞争力？客户选择我而不选择你，这就是核心竞争力”。可是怎么做好这个客户关系呢？华为当时认识是比较浅显的，也没有搞明白。按照Gartner的说法，“客户关系管理是企业的一项商业策略，它按照客户的细分有效地组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。”对照这个定义来说，华为当时做客户关系还是更偏重营销技巧，通过公关手段把核心决策人搞定，至于其它方面基本不涉及。到了2007年左右，当时华为胡厚崑是整个营销销售与服务体系的负责人，彼时华为已经开始规模突破欧洲的跨国大T了，可是胡厚崑感觉到，华为的营销还是传统的打法，有比较强的营销技巧，偏重核心客户公关，可是客户关系管理不成体系，这样下去是不行的，于是胡厚崑想进行营销变革，咨询公司对华为的营销体系进行了详细梳理，做了一个CRM的规划，给出了CRM相关的几十个能力模块。因为传统的CRM是一个大杂烩，什么都想包括，搞得重心并不突出，华为喜欢优先解决最主要矛盾，最后华为选了MCR、LTC和ITR三个，并于2008年CRM变革项目群正式立项。详见下图：
上图中的MCR就是华为的客户关系管理体系，也是公司17个（最早是13个）一级流程之一，作为LTC的使能流程存在。MCR的框架如下：
华为的MCR相比于传统CRM来说，虽然只是换了字母顺序，可是差异还是比较大的，传统的CRM功能虽较多，但是逻辑上没有华为的MCR更顺畅；而且和客户相关的功能分布比较零散，不是以客户为中心理念的体现，更重要的是，它没有把客户关系上升到一个很重要的位置，显然不适合华为这种一个国家只有2-3个目标客户的大B销售模式。传统的CRM框架如下：
而华为的这个MCR，逻辑非常清晰，包括6个主要模块：第一个模块是客户的洞察，通过使用FOCUS方法对客户进行全方位的解读，在这个过程中，我们就会了解到各个客户的实力、痛点、优劣势、机会点等；然后在洞察的基础上，进行客户的分类和选择，华为把客户分为S\A\B\C四种类型，其中S类战略客户和A类伙伴型客户是公司的价值客户，按照二八原则，它们几乎占据了全球电信运营商80%以上的收入，华为对它们的客户策略是系统规划、稳步突破、重点投入营销和产品线、交付服务资源，集中优势兵力，取得竞争格局的改变；而对于B类和C类客户，重点在于控制风险、收取适当利润，由于它们不是战略高地，不影响竞争格局，所以在资源投入上不放在优先地位。这样通过差异化的客户策略，华为就能把优先资源放在价值客户身上，攫取最丰厚的回报和最有利的市场格局，实现了资源的最大化利用。
不要小看这第一个模块，它等于把华为的战略纵深一下子推到了客户的最前端，实现了和客户的战略对齐，这相当于在营销“航母”上加装了一个“远程探测雷达”，改变了华为以往的短视行为，而更偏重于在战略格局性的客户和市场上提前布局，这也是其后来能够甩开中兴的最主要的原因。
我由此想起了以前的一个故事，华为在某大T客户上，和爱立信交手过好多次，但是每每都是负多胜少，无论华为感觉自己的客户关系做的多么好，给客户的价格多么优惠。后来华为才了解到，原来爱立信有一个商业咨询部门，集中了一批资深的行业专家，专门和各个大客户进行“务虚”性的交流，介绍介绍世界其它大T如Vodafone在某地的业务规划和部署、新的盈利模式等等，好家伙，这个杀伤力太大了，这是在教客户怎么赚钱啊，可想而知，尽管爱立信一句话没和客户说你该如何如何建网、使用什么样的方案和产品带有什么样的功能，客户肯定下意识就会把这些东西写入战略规划和网络建设要求中去，这样一来，不用等客户发标，爱立信已经提前一两年准备了方案和产品，别人已经在前头做了一两年功课了，华为在即将发标才开始引导，如此焉能不败？不过华为一直把爱立信当作网络设备的学习标杆，亦步亦趋，很快也学会了把营销触角延伸到客户前端。
第二个模块是做客户的开发规划，华为各代表处系统部根据客户的战略规划，改变以往被动分析客户需求的状况，主动对客户的投资计划、业务运营现状、竞争地图等进行分析，挖掘机会点，并做好机会点的详细规划。
挖掘机会点有三种可能：第一个就是对客户的明确的投资计划进行分析。把客户的投资域进行分解，看看哪些投入设备和网络、哪些投入运营、哪些投入维护、哪些投入人力资源……等。这些投资域中，有些可能是华为无法参与的，因此需要在华为能够参与的那些领域中分析，比如网络设备、运维服务等，这些领域中华为就能全部参与吗？也未必，还要看客户基于项目的投资点PBIP（Project Based Investment Point），如果客户的某个6G网络的PBIP是2026年2月，而你的6G基站要到2026年8月才推出，那这项客户的投资你就无法分一杯羹，所以华为系统部还需要把每一个客户的PBIP和公司进行对标，这样才能真正找出自己能够参与的客户机会点。当然，华为是强销售导向的，如果某个重量级跨国大T的PBIP超前于产品线的路标规划，在市场的强烈施压下，产品线是可以优先调整资源投入的，以便在客户投资之前推出可商用的产品。
第二种可能是客户把某项业务写入了规划，但是并没有明确时间点，也就是PBIP不确定。这种情况下，就要挖掘客户写入的动机是什么，是一些预置资源不确定，比如频谱申请或牌照申请等，还是内部实施该业务尚未达成坚定信念等等。在了解了客户不明确的原因之后，华为可以制定相对应的解决方案。比如如果是客户对业务开展前景或技术风险有疑虑，华为可以考虑适当时候在客户开展试验局，其实是一个小型的孤岛网络，试验局一般都是价格很优惠的，因为它能享受到公司的战略补贴，但是华为也不是雷锋，试验局一般都明确提出要部署在客户的核心市场区域，有时还作为潜伏在竞争对手优势区域的“地雷”，一旦时机成熟就可以启动试验局转商用和扩容，一举改变竞争格局。
华为销售早期，为了“简单粗暴”的指导销售人员的工作，把所谓的“销售艺术”尽可能的转变为科学，总结出了“营销三板斧”的打法：即客户高层拜访、邀请客户到公司参观、考察公司样板点。试验局对客户和竞争对手的“杀伤力”虽都是巨大的，但是由于它也涉及到自身的战略投入和风险，因此是严格控制使用的。并没有写入广为世人熟知的华为“营销三板斧”。
第三种可能就是客户的战略规划中没有某项业务、也没有相关的行动计划。这时就需要华为经过引导来触发客户决定。有时也成为“造项目”或者引导项目，我看有的老师经常说两种意见，一种是客户需求是不可以引导的，客户是一个和尚，你非得引导他去买梳子，或者客户要的就是A，你不能换成B；还有一种说客户需求都是可以引导的，世界上没有引导不了的需求。我觉得这两种观点都走了偏执，客户需求是可以引导的，但前提是你要理解客户所在的行业和市场，充分分析了客户的竞争对手，理解未来的行业和技术趋势。做到这三点，是可以有效的引导客户需求的。
对客户需求的认识深浅，往往会决定一个销售项目的成败，特别是在TO大B的行业里，客户关系绝不是“请客、吃饭、KTV”这么简单的事情，现在的客户有的对这些都避之不及，华为也基本上摆脱了早期的这个层次。客户需求实质上具有三重属性：
显性需求：这是客户组织需求和个体需求的集体体现，往往会由客户告诉你，或者体现在客户的招标书里。比如我曾经接到一个客户的招标邀请，客户要开展一个LTC的咨询项目，因为客户是一个国企，我明确的告诉对方我的担心：我们有很丰富的LTC咨询项目经验，也具有强大的专家团队，但是我们公司规模不大。客户对接人告诉我不用担心，招标书不会要求咨询公司的规模的。
组织的隐性需求：是那些客户尚未意识到、但是能够给客户带来很大组织利益的需求。比如很多客户想做咨询项目，往往看重公司的品牌和整体规模，以及和客户交流时派去的强大的咨询队伍，但是却忽略了对咨询项目的试点和落地辅导能力和投入，以及项目经理真正投入的时间。这些恰恰是咨询项目达成应有的效果的关键，却由于客户没有经验往往忽略了。
个体的隐形需求：这往往针对客户采购决策链角色而言，他们除了考虑前两类需求外，还会有自己的“小盘算”。这些“小盘算”包括成就感、受尊重/安全感、权力/利益等。比如我曾经成功的获取一个营销体系建设咨询项目，除了我满足客户的显性需求和隐性需求外，还在于客户对接人非常想日后转做咨询行业，对目前的公司没有安全感，我承诺ta日后随时可以加入我的咨询队伍，把ta培养成一名出色的咨询专家。爱立信当年在中国市场，也使用了类似的手段，为什么很多电信局客户不愿意选择中兴或者华为，就在于爱立信为客户提供的方案中，包括培训内容，而且培训的地点在爱立信全球总部，这对当年没有多少出过国的国人而言，是多么大的诱惑力啊，而且还可以携带妻子一起出国，反正羊毛出在公家身上。我们也曾经使用过类似手段，早期在非洲市场开发中，对很多重要的客户一把手或者主管官员，我们答应可以帮助其子女留学中国最好的大学，而且毕业后可以到公司全球就业，这样的奇招往往百发百中。
（本文根据董付安老师口述整理，版权归作者所有）
【 — 未完待续 — 】
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