4.7 “合纵连横”的片联
2009年后，随着华为持续突破全球TOP50客户的绝大多数，华为在这些跨国大运营商的项目，已经是非常复杂了，从产品上看经常需要无线、核心网、数据和传输等多产品协作，是一张可以运营的综合网络；从区域看，由于这些大T经常在全球拥有几十个分支机构，它们共同面对华为，华为需要频繁协调跨大洲、跨地区的大T总部和分支运作。华为的市场布局和客户选择已经上了一个新台阶，这种情况下，越来越需要一个组织从全球视野来进行资源协调和战略布局，于是片联就应运而生。
2009年，华为对市场开始组织变革，改善一线作战的灵活性并向一线授权，指导思想是“把指挥部建在能听到炮声的地方”，“让一线来呼唤炮火”。改革采用倒逼式方式，首先从前线向机关梳理，回头冉调整后方不适应前线的地方。整个大市场体系的后方改称为“片区联席会议”，强化了原来销服体系独自作战的方式，总部供应链、政府关系部等组织与原销服体系总裁一起ST会议进行联席决策，拉入片区总裁参加联席会议，片区的办公地点由一线转到机关，弱化片区一级组织；原来机关的各个部门则下沉到各地区部，如全球技术服务部、解决方案销售部、采购认证部等；加大向地区部总裁的授权和行权，同时帮助地区部建设作战资源—重装旅，重装旅由各种解决方案、交付等专家组成，弥补一些重大项目上代表处技术力量的不足；代表处组织结构改革是建设”铁三角”，包括代表处铁三角、系统部铁三角和项目铁三角。
任正非在2010年市场大会上的讲话中说：“片区联席会议要站在全球市场的高度来看待战略，要具有一个跨国公司正确的心态；合纵连横的目标，不是为了称霸，而是为了合理、均衡。攻无不克、战无不胜，那是基层的目标行为。在需要胜利时，要胜利；在不需要胜利时，要敢于战略放弃，这是联席会议的最高决策。联席会议穿透了全球各地区部，有利于资源的合理配置，有利于推动市场的全面发展。”这个时候，对片联的认识和定位主要还是战略选择和跨地区部项目的协调。
但由于片联的工作比较“务虚”，它独立于流程之外，不负责具体的作战，因此片联的运作一直比较缓慢。2013年任正非在片联开工会上指出，“片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。”“片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格？就是有威望。……片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。……片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。”
至此，片联的定位逐步清晰：战略决策、跨地区部项目协调、干部的循环流动和考察。
4.8 华为营销的组织运作
华为营销的组织运作可以概括为一句话：“大平台”下的“精兵”运作模式。这个大平台有多层含义：一个是华为这么多年辛辛苦苦、耗费巨大的人力财力构建的统一的营销、研发、供应链和管理平台等，以及围绕这些平台运作的流程和IT系统。任正非曾经说过：“我们这些年从混乱走向基本规范化，在管理建设上取得了重要的进步，建立了一个大平台，是很了不起的。”除了公司的这个大平台外，营销体系也建立了一个从机关到区域、再到代表处的三级协作体系，这是营销的大平台。而对于各个BG（注：Business Group，业务集团）和军团、客户群系统部来说，代表处本身也是一个作战平台，各个BG的业务和交付项目都在代表处汇聚，除了它们向上的垂直业务汇报之外，还要接受代表处当地的统一指挥。
而“精兵”模式相对于“屯兵”模式而言。现在华为代表处之所以“屯兵”，因为流程不畅，明白人太少，所以代表处在组织设置上向上对齐，把什么资源都先放在代表处。销售、融资、解决方案、交付、采购、人资、财经……等各种岗位和人员一应俱全，而且分工极为精细，任正非觉得理想的模式是改变现在“有人只管’酱油’，有人只管’醋’，听各自老板的指示，当没有攻山头时，就可能会出现一些闲人。将来公司逐渐走向机关专业化、一线综合化，即机关有一批’酱油’专家、一批’醋’专家，一线安排一个人既卖’酱油’，又卖’醋’，这样可以减少一个编制，逐渐走向精兵。这就是功能对齐，组织不对齐。将来区域是作战指挥中心，攻占山头时呼唤炮火，战略预备队协同作战，BG提供各类兵种资源。”这样在作战队列的排列方式上，就形成”弹头+战区支援+战略资源“的队形，实行前方代表处的精兵简政。越贴近客户，越要优秀的岗位编制，”弹头“是从具有成功项目实践中选拔上来的”将军“，排在面对客户的最前列，他带领着能力较强、业务知识综合化的一线”精兵“，这种”将军+精兵“的结构，增强了前方的项目决策能力和合同关闭能力；同时让有经验、有能力、善于‘啃骨头’的中低职级的骨干/专家进入战区支援，进一步推动技术专家/骨干的循环流动。
大平台下的精兵作战模式是一种倒拉式运作模式，代表处作为华为遍布全球、最贴近一线客户的单元，定位为作战单元和经营/利润中心，受一个个销售项目和交付项目牵引，各系统部负责主战；各大区/地区部是资源中心和能力中心、指挥中心，受代表处牵引，积累专业能力的建设和专业人才的培养，负责主建，同时它又牵引后方的职能部门、研发和BG，地区部将来可能不再是经营和利润中心；大T系统部是一个相当于地区部级的加强型的铁三角，主要面向大T总部及本土子网，培育机会、发现机会、咬住机会，呼唤和组织力量，协调和协同各区域资源与力量，实现目标完成。在合同获取环节，大T系统部与所在子网代表处、地区部协同的基础上，承担主要责任；机关以服务支持为中心，实行“机关资源化、资源市场化”，一线购买机关的“炮弹”，按照市场化进行收费。
此外，还有总干部部下面的一个教导队的组织—战略预备队，是为了适应华为的精兵作战模式，培养未来优秀的将军和士兵，以便在代表处人力不足时作为机动部队协助参战。其定位是聚焦战略能力的探索和突破，选拔高潜质人才进行实战化赋能，目的是攻下“上甘岭”。任正非觉得，华为正在进行的组织变革，从“屯兵”模式转到“精兵”模式，需要成千上万的“团级”干部。这些人从哪里来呢？只有从公司内部选拔一批少将、中校、二等兵，然后培训、比武，再将他们投放到前线上战场，去感受炮火和战争的残酷，积累项目实践经验。经过炮火的洗礼、磨练后，就有人能成为“团长”和“将军”。
华为大平台下的精兵作战模式
在具体的作战目标分工上，任正非认为，区域和代表处70%的项目都是成熟项目和确定性项目，代表处自己的能力足以承接这类的项目，应该由代表处担任主攻部队，在资源不足时可以投入战略预备队辅助。区域和代表处剩余的30%的项目，是新项目或者不确定性项目，战略预备队要参与，其中重大项目部侧重于商业环境，即商业价值重大的项目；重装旅侧重于技术环境，即综合解决方案型项目或者对新技术要求比较高的项目；项目管理资源池侧重于管理技能，对“八大员”的综合能力提升，重点在交付项目上。BG作为各军兵种给予资源，支撑区域和代表处作战。
在协同作战的权力划分上，区域是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；战略预备队是机动部队，为代表处”帮忙不夺权“，不能进了代表处就夺了“江南游击队”的指挥权，这样代表处才能真正放心的呼唤他们；各个BG也是协同代表处作战，提供各类兵种资源，不能绕开代表处各行其是；片联主要推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不能直接管项目。
在费用划分上，战略预备队的费用一半是由公司空耗费用来承担，另外一半是由他们加入各项目作战。如果他们参与的战争打胜利了，要与代表处进行费用的项目核算，来填补自己的费用；如果打失败了，不要代表处的钱，自带干粮做雷锋，打完就走了。这就从意愿上极大刺激了代表处愿意使用战略预备队。
4.9 华为对营销组织的约束与激励
华为在整个公司范围内，从过去的不信任管理体系，向信任体系转变。提倡各级组织在内、外合规的情况下多产粮食，减少不必要的汇报、报表，这样管理层级会缩小。同时，在逐步放松中央集权、加大对营销前线授权、激活作战组织时，也明确了几个约束机制。
一是监督权也在不断前移，华为的人力资源、财经等都实现对地区部和代表处的垂直管理，其中很多干部也都是这些机关部门指派的，他们除了在代表处从事专业服务和支持外，本身就带有监督和执行机关规则的职能。
二是在一些条件具备的代表处试行子公司董事会制度，加强对子公司的治理和监督。子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内、外合规的管理上已经逐步成熟，效果开始显现，华为已经在个别国家可以开始对一线业务部门放心的实施授权试点。比如现在推行的在代表处审结的内容与范围，这就是监督机制下的权力下放。
三是各BG、产品线和营销组织也存在共同奋斗目标基础下的互相约束和制衡关系。后方BG和产品线是资源中心，可以看到更多的机会，他们积极推广自己的产品，制定的销售目标和计划趋向激进一点，不用关心项目利润。而营销区域以利润为中心，销售目标和计划偏保守，他们是怕扎进去太多的项目以后血本无归。这样双方互相”拧麻花“，在激进与保守之间寻找一个平衡点。而区域和各产品线的制衡点主要在产品需求管理和产品竞争力提升上，各区域弄清楚客户的需求，在要求产品线承诺进行需求开发后，营销承诺客户后就是天大的事情，产品线和研发就不能以任何借口推迟不做；与此同时，产品线在进行Roadmap路标规划时，营销也要讲清楚各主要客户群的需求。
在对营销的组织激励上（注意，这里暂时不涉及个人激励，个人激励后续专题介绍），华为实行物资激励和精神激励并重。
华为将”获取分享制“作为物质激励的根本原则，通过把自下而上的“获取、分享制”作为连接组织与个人共同奋斗的目标，导向冲锋和作战。每个组织/个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，打破了利益分配上的平衡和大锅饭，实行分锅吃饭，人为的拉开差距，给各级“火车头”加满油。
通常在很多企业，老板把奖金作为一种和目标挂钩的激励手段，强调与组织和个人业绩关联，业绩好奖金多，业绩不好就低甚至没有，这本质上没有错，但问题是目标如何设置的合理、以及到底应该给大家分配多少上异议很大。员工往往不认同老板的方案，仍然认为分配权掌握在老板手中、发与不发、发多少只是老板一个人说了算。因此，这就带来“授予制”与“获取分享制”的价值导向区别：
授予制：是自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获取利益的风气。
获取分享制：是指使任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，奖金不是老板赐予的，而是自己奋斗争取来的。作战部门（如销售、BG、产品线）是“拉车的”，根据经营结果获取利益；后台支撑部门（职能部门）是“坐车的”和“推车的”，通过为作战部门提供服务分享利益。
华为的获取分享制原理见下图：
华为的组织激励-获取分享制
其大致过程是：1、公司首先给营销明确一个业绩目标，这个目标一般是经营结果为导向的，比如销售收入、利润、回款等；2、公司按照这些目标和不同权重、计算规则等，可以计算出一个“粮食包”—薪酬包，这个薪酬包包括工资性薪酬包和奖金包，奖金包就是对销售组织激励的来源；3、销售部门根据实际业绩完成情况，计算自己的薪酬包（一般公司会经过一定的兑换和调节），除去已经发放的工资性薪酬包，剩下的奖金包就是可以分配的组织激励。
从实际运行效果来看，华为的这套获取分享制度，简单、可操作、分歧少、激励效果好。它的奖金与目标不关联，不是说完成目标才有，这样就对各业务单元目标的设置减少了很多博弈和扯皮；另外奖金包与人数不关联（人数受E/R等人效指标和定岗定编制约），同时奖金包是按照相应的规则计算加经过层层评议确定的。
由于市面上讲获取分享制的原理性资料已经比较多，笔者主题在于华为营销的飞轮模式介绍，这里不再赘述。感兴趣者可以关注公众号联系我们索要资料。
（本文根据董付安老师口述整理，版权归作者所有）
【 — 未完待续 — 】
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