一、华为铁三角的来源
华为铁三角模式的雏形，起源于华为公司北非地区部的苏丹代表处。2006年8月，苏丹代表处在和同城竞争对手中兴通讯竞争苏丹电信的一个移动通信网络项目，中兴通讯非常重视，派出了包括销售精英、产品和技术专家、工程交付专家在内领衔的强大团队，而华为仍然没有从骨子里重视，各个团队成员各自“只扫门前雪”，运作很松散，以至于在客户召集的网络分析交流会上，华为虽然去了七八个人，但每个人都向客户解释各自领域的问题，没有一个人能讲清楚给客户的整体网络是什么。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”而反观中兴通讯，专家应答如流，给客户清楚的介绍了总体网络方案以及独特的优势，赢得了客户的充分认可。
华为竞标失败。由于该项目意义十分重大，苏丹代表处事后认真的进行了项目复盘，在复盘分析会上，大家七嘴八舌总结出导致失利的原因：
- 团队间各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；
- 客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；
- 成员缺乏敏感性和主动性，不能及时主动地分析、把握客户深层次的需求和变化，而只是被动地进行应对，因而没能优化客户的产品和服务体验，无法建立起竞争优势。
基于此次失利的教训，华为苏丹代表处决定从组织和流程上变革原来的运作模式，打破各部门之间的楚河汉界，围绕以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心运作团队，做厚客户界面，统一面向客户满足客户需求，更好帮助客户商业成功。
这种改革后的团队，运作上以客户经理（AR，Account Responsibility）、解决方案专家/经理（Solution Responsibility）、交付专家/经理（FR，Fulfill Responsibility）为核心，组建自己的强耦合项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
这个团队中“三人同心，其利断金”，因此苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
这种新的组织结构开始运作之后，效果立竿见影，不但提升了系统部的业绩， 也提升了客户满意度。2007年苏丹办事处通过铁三角模式，重新赢得了客户的认可，获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。恰好这个阶段也正是华为内部推行LTC开始落地，华为公司正在寻求组织优化方案，来适配LTC 流程在一线的运作，发现苏丹代表处的这种“铁三角”组织结构非堂适合LTC流程的要求，于是铁三角这种苏丹代表处的优秀经验，正式成为公司市场一线运作的标准组织形态。
过去十多年的实践经验证明， 华为的“铁三角”组织运作高效有力，是华为市场一线工作的基础。
华为铁三角模式的构成体系包含两个层次，一个是项目铁三角团队，一个是系统部铁三角组织。基于项目的铁三角团队，代表华为直接面向客户的最基本组织以及一线的经营作战单元，是华为铁三角模式的核心组成部分。而系统部铁三角组织是项目铁三角各角色资源的来源以及项目铁三角业务能力的建设平台。
二、“铁三角”的组织构成之—系统部“铁三角”
系统部“铁三角”也是由AR、SR、FR三个角色组成。
第一个角色AR为系统部主任或客户经理，在华为的组织建设中，系统部是专职为某一客户（群）负责的组织，大的系统部设系统部部长，小的系统部由客户经理负责。
AR是系统部的负责人， 一方面要协调资源，满足客户需求，从而帮助客户商业成功，另一方面要承担公司下达的业务指标。AR是一个角色，但不一定是一个人或一个岗位，小的系统部可能只有AR个人，大的系统部AR就会管理一个团队。
第二个角色SR为解决方案经理，这个角色有两个职责，第一个责是为客户需求提供解决方案，这个定位是华为LTC 流程所带来的主要变化之一。过去这个岗位称为产品行销经理，即行使技术销售职能的产品经理，现在是定位在为客户提供整体解决方案、解决客户问题和需求上。这一定位变化要求解决方案经理从过去站在产品看客户的角度，转变为站在客户角度反思产品来满足客户的需求，解决客户问题。这个角色的第二个职责是拉通各个产品线，为客户综合性的需求提供解决方案。因此对于这个角色的要求，是“宽频带低振幅”，就是不仅要懂华为的单个产品，而且需要了解华为的各产品线的主要产品，还要具有较强的marketing意识，理解客户的网络。因此华为对于这个角色的要求也是比较高的。
SR 是系统部产品的负责人。在小的系统部，S R是一个人，在大的系统部，SR 会管理一个团队，团队成员是各个产品线服务于这个客户群的人员，这些员工是带有自己专业和产品属性的，只有SR本人是跨产品的。
第三个角色FR是交付经理，负责系统部的解决方案交付和售后服务。对于这一岗位的定位，华为也经历了一个实践认知过程。
开始华为把这个岗位定位成服务解决方案的销售，觉得交付和服务是一个资源性平台，不需要在系统部设置资源。后来在LTC流程开始落地时，因为LTC是端到端满足客户需求的，从流程上要求要把交付和服务的工作责任纳入“铁三角”当中，这样可以保证客户需求的及时满足，及客户满意度的持续提升。于是交付经理的定位转换为系统部交付和服务的责任人。
在小的系统部， FR往往只有一个人；在大的系统部中，FR会管理一个团队，包含工程、交付、采购等。
三、”铁三角“组织构成之项目型“铁三角”
项目型“铁三角”是华为聚焦客户需求的一线作战单元，其成员构成体系包括核心成员、项目扩展角色成员和支撑性功能岗位成员。
华为项目铁三角是为了切实贯彻以客户为中心的经营理念，基于客户/项目（群）组建的跨功能部门的核心管理团队。它是华为与客户的统一接触界面，通过承担从线索管理到合同履行的端到端职责，提升客户全周期体验和客户满意度，实现LTC运作的高效率和项目的高赢利性。
核心组成员包括AR，SR，FR。其中：
AR是相关客户/项目（群）铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。
其职责包括：作为系统部经营管理者或者客户经理，是面向客户的“铁三角”的领导者，也是全项目流程运作的责任主体，对客户/项目的经营结果（格局、增长、盈利、现金流等）负总责。
作为客户群规划的制定和执行者，需要做好市场洞察、目标和策略制定、规划执行和调整、品牌建设等工作；作为销售项目的领导者，需要组建团队、目标和策略制定、监控和执行、竞争管理；作为全流程交易质量的责任者，需要做好线索管理、机会点管理、客户群风险识别、合同签订质量把关、合同履行质量监控、项目工程交付、项目收入和回款等工作。作为客户关系平台的建立和管理者，需要做好客户关系规划、客户关系拓展、客户关系管理等工作。
SR是客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。
其职责包括：通过客户沟通，挖掘机会点，促成机会点向项目的转变，实现市场突破；理解和管理客户需求，制定客户化解决方案，引导解决方案开发；组织制定客户化解决方案并推广，保障解决方案的竞争力；在针对CXO及关键技术层的对话中，提供解决方案层面的支持，创造客户价值，获得客户的信任。
FR是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人。对项目前期销售工作提供支持；对整体交付与服务客户满意度负责；对交付与服务的经营指标负责；负责搭建交付与服务侧客户关系平台，以承载代表处各项业务的落地。
其职责包括：作为交付管理客户满意度的责任人，为客户提供及时、准确、优质、低成本交付，对项目交付满意度承担第一责任；作为交付经营目标的责任人，对项目交付经营目标（收入、交付成本率、ITO、超长期未开票）负责；作为契约化交付责任人，通过合同关键条款控制、合同谈判、合同交接、合同履行和变更、开票等全流程合同管理业务，提升项目契约质量和履约质量，促进对客户的契约化交付。作为交付项目管理者，对交付项目的监控与问题升级、预警，提升交付项目的运作水平和网络运行质量以及交付项目的客户满意度和交付成功负责；作为交付资源管理者，负责项目交付资源管理，承担项目业务量预测和交付资源需求预测、规划、调配等交付资源日常管理业务。
扩展项目组成员包括项目组谈判人、商务负责人、业务财务控制人、融资负责人、投标责任人、产品负责人、服务解决方案负责人、合同负责人、交付项目经理、供应链负责人、项目采购负责人、项目财务控制人以及公司内部的项目赞助人等。
其中，公司内部的项目赞助人（Sponsor）指为特定项目提供指导的公司高级领导，主要从事高层客户交流，对项目的成功交付负责。
四、铁三角的运营
铁三角团队是以独立经营单元的形式运作的。即在公司的授权和预算范围内，华为的项目铁三角团队在经营管理、奖金分配、资源配置、重大问题决策、绩效目标承诺和关键绩效指标制定等多个方面，都具有不受外部指令和干预的自主权利，以便为项目团队价值创造能力的发挥提供充分的自主性空间，保证铁三角模式的顺利落地和 高效运作。
为了让“铁三角”真正变成一支特种作战部队，对他们充分授权，保证一线决策的灵活性和及时性就很重要。作为最贴近市场和客户的一线作战单元，华为不仅给予了“铁三角”组织在合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等方面的基本授权，还引入了项目制授权模式，让项目铁三角团队在立项、投标、签约、合同变更与关闭等多个方面的决策上拥有充分的自主权，从而极大提高了一线决策的灵活性，实现了决策前移，调动了团队的积极性和创新创造热情，保证了对客户需求和市场竞争的准确把握与快速响应。
五、“铁三角”的能力要求和提升
华为铁三角所需能力涉及铁三角组织整体运营能力以及个人角色能力。
在铁三角组织整体运营能力方面，铁三角作为客户统一接触界面，是项目管理团队的核心。一个高效的铁三角组织需要具有两个方面的能力：一是面向客户的能力，包括客户洞察力、线索发现和机会点挖掘能力、全面解决方案的应对能力、客户期望和客户满意度管理能力、项目交付和服务能力等；二是面向公司内部的能力，包括角色认知能力、经营管理能力、内部资源获得能力和整合能力、资源优化配置能力等。
在铁三角的个人角色能力方面，客户经理（AR）需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力，提升综合管理和经营能力以及带领高效团队的能力。解决方案经理（SR/SSR）需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力；交付经理（FR）需要具有与客户沟通交付与服务解决方案的能力，项目进度监控和问题预警能力以及对后方资源的把握能力。
华为铁三角组织能力提升也分为两个层面：提升铁三角组织整体运作能力和成员角色能力。其中，在提升组织整体运作能力方面，是以代表处为责任主体，通过铁三角规范化、例行化运作；在提升成员角色能力方面，是以岗位任职资格为切入点、人岗匹配为管控手段，以客户经理为龙头，带领解决方案经理以及交付经理提升个人能力。
铁三角组织能力提升责任体系则由代表处责任体系和地区部责任体系构成。
代表处的职责：
代表处代表是铁三角能力提升的第一责任人，特别在铁三角组织运作能力提升方面。铁三角组织整体运作能力和成员角色能力提升的具体责任人如表1所示。
各能力提升内容责任人的主要职责涉及如下四个方面：
组织保障。为了保证铁三角的有效运作，相应的绩效考评、商务授权、及时激励和财务权签都需要落实到系统部以及相应的项目核心团队。
运作审视。各系统部每月对铁三角的运作情况进行自检，审视铁三角运作中的情况。代表处责任人针对审视中问题和系统部确定改进计划，并检查改进的实施情况。
指定导师。根据任职资格要求审视铁三角各角色的能力匹配度，为铁三角中每个成员指定导师，导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。
能力提升目标落实。督促各个铁三角针对运作能力和个人提升的内容纳入个人绩效目标中考核。
地区部职责
地区部各专业部门是铁三角能力提升支撑的责任主体。专业部门对应责任人如表2所示。
各能力支撑内容责任人的主要职责涉及如下四个方面：
铁三角内部研讨支撑。地区部各专业部门负责为各铁三角内部研讨提供引导材料、能力提升计划模板；提供铁三角内部研讨时必要的现场支持、培训授课支持。
集中研讨/培训实施。根据各铁三角的研讨，分析共性能力差距，组织相应的研讨/培训。
铁三角各角色能力提升赛马实施。组织铁三角中各角色能力提升的赛马活动的实施。
激励支撑。地区部HR负责运作优秀和能力提升优秀的铁三角的激励措施的落实。
总体来看，华为铁三角模式是围绕客户需求，通过客户关系、产品和解决方案、交付和服务等不同功能部门的整合协同，构建出以AR、SR 和 FR 为核心的紧贴市场与客户的一线作战单元，从而借助组织团队的协同作战优势，为客户提供一体化的全业务流程体验，帮助客户实现商业成功，赢得他们的信任与青睐。
另外，由于华为铁三角模式是基于具体项目组建而成的，因此能够灵活有效地对接客户组织，并通过客户经理、解决方案经理、交付与服务经理等的协同运作，及时有效地满足客户的多元化需求，拓展与深化客户关系，实现双赢目标。
华为铁三角组织模式，一方面打破了传统 “楚河汉界” 的部门壁垒，实现了组织内部及时高效的交互沟通，增强了组织整体的市场敏感性和对客户需求的快速响应能力；同时，作为聚焦客户需求、紧贴市场的最小作战单元，华为铁三角也被赋予了极大的组织和资源权限，是一个独立的运营单元，这种充分的自主性有利于不同部门的协同配合，以及团队成员创新创造积极性的提升；另外，铁三角模式作为一线协同作战单元，也增强了企业的一线能力，使企业能够以客户为中心建立起市场竞争优势。
(本文内容来自于网络)
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