一、华为进入世界500强后的忧虑
2009年后，华为已经基本突破欧洲主流市场，并首次进入世界500强。全球电信市场的三大高地：美国、欧洲、中国，除了美国之外华为已全部拿下，它在全球市场的项目，特别是大项目已经发展到了比较复杂的阶段，从产品上看经常需要无线、核心网、传输等多产品协作，从区域看，经常需要协调大T总部跨越多国运作。这种情况下，越来越需要一个组织从全球视野来进行资源协调和战略布局等，片联就在这种背景下诞生。
进入了全球通信市场高地，终于实现了华为当年“三分天下”的夙愿，可是任正非心里没有太大的喜悦，而是更深的忧虑。客户层次提高了，竞争对手更为强大了，但是华为组织架构却更为臃肿、效率更为低下了。任正非在思考，大家都坐在办公室里喝咖啡，“谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。”
二、向美军取经—参谋长联席会议主席
善于学习的任正非，把目光投向了规模庞大、但一直不断改革组织的美国军队。在分析美军的作战体系和指挥体系时，“参谋长联席会议”这一组织设置和运作机制吸引了任正非。
由于在内战之后美国军事的不断增强，使陆军和海军之间联合军事行动的困难急剧增加。陆军和海军的联合行动无论在计划或执行时都不受支持，并导致美西战争中的加勒比海战役时发生分歧以至发生阻碍。
为了改进这一弊端，美国最初成立了陆军和海军联合委员会，由军队首长、总参谋长和海军总务委员会及陆军总参谋团构成。但由于其无权做决策，联合委员会几乎没有什么作为。
在日本偷袭珍珠港之后，富兰克林·罗斯福总统设立了一个代表陆军、陆军航空兵和海军的“美国参谋长联席会议”。美国参谋长联席会议成了整个第二次世界大战期间领导美军的组织。其主要职责为制定最高军事战略；决定人力和物力资源的分配使用；随总统出席盟国首脑会议，提供军事决策方案等。
美国人发现，要调制“紫色”是不胜其难的，“紫色”是五角大楼采用的一个隐喻，意即把绿色（陆军）、蓝色（空军）和白色（海军）军服的颜色掺和在一起，达到水乳交融的紫色境界。因为除了主席以外，每个参谋长都是本军种的首长，而指望他会抛弃为本军种谋利益的本位主义，以国家利益为重、平衡和兼顾两方面的利益是困难的。
为了继续完善“参谋长联席会议”这一机制，美国1986年通过了国防部重组法，该法第一次赋予参谋长联席会议主席以真正的权力。作为“最重要的军事顾问”，分享国防部长部分职权，他有包括制定军事战略、指导国防预算、作战及联合演习计划等，可以直接向国防部长和总统陈述他自己的主张。
参谋长联席会议主席是法定的美军最高级军官和美国总统的最重要的军事顾问。他负责参谋长联席会议的协调，包括主席、副主席、陆军参谋总长、空军参谋总长、海军作战部长和海军陆战队总指挥。参谋长联席会议在五角大楼有自己的办公室，主席地位虽高于各军种的首长，但却没有越俎代庖的权力，所有的军队指挥官直接听从国防部的命令。
三、华为的片区联系会议机制也产生了
研究完美国的“参谋长联席会议”机制之后，任正非决心加以借鉴，2009年，华为就吹响了全面项目化转型的冲锋号。
华为片区联席会议（简称片联）是在对华为销服体系总部（包括各大片区总部）进行改革、重组的基础上完成的。2009年，华为对市场开始进行组织变革，目的是让组织变得更精简、更快响应客户需求和竞争，改善一线作战的灵活性并向一线授权，指导思想是“把指挥部建在能听到炮声的地方”，“让一线来呼唤炮火”。改革采用倒逼式方式，首先从前线向机关梳理，回头冉调整后方不适应前线的地方。整个大市场体系的后方改称为“片区联席会议”，强化了原来销服体系独自作战的方式，总部供应链、政府关系部等组织与原销服体系总裁一起ST会议进行联席决策，拉入片区总裁参加联席会议，片区的办公地点由一线转到机关，弱化片区一级组织；原来机关的各个部门则下沉到各地区部，如全球技术服务部、解决方案销售部、采购认证部等；加大向地区部总裁的授权和行权，同时帮助地区部建设作战资源—重装旅，重装旅由各种解决方案、交付等专家组成，弥补一些重大项目上代表处技术力量的不足；代表处组织结构改革是建设”铁三角”，包括代表处铁三角、系统部铁三角和项目铁三角。
在2010年新年献词《春风送暖入屠苏》中，任正非提出：
“我们确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求；地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下，以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部是要集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术，将会成为新一年工作的亮点，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。”
之前华为的销服体系管理实行“分片管理”制度，全球划分七大片区，每个片区下面有2-3个地区部，片区和地区部拥有较大的权力，除了财务决策权和部分关键人事任免权外，它基本拥有其它所有的决策和指挥权。
片联成立后，它承担了22个地区部的组织建设、资源调配和干部配置等重要任务，是代表公司协调和监督权力使用以及干部管理的特派员机构，是全球区域战略制定的组织者和执行的监督者，也是区域平台建设与组织运营的管理者。但是它并不能替代地区部的作战指挥权和项目决策权。
片联的成立，标志着从管理具体销售业务向管理全球区域战略与运营的转变，管理重点从原来具体要完成多少销售额，转向如何实现持续高销售增长。这是从务实到务虚的转变。
四、片联的运作
华为片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格？就是在销售人员心目中有威望。销售团队只相信“军功”，你战功赫赫，我就服气你，否则你权力再大，我心里是看不起你的。技术没生命，你聪明就能玩；但是人这个东西，你聪明也玩不起来，还得要有资历、有经验。
但是这些老资格原来喜欢冲锋惯了，现在突然没有了指挥权和决策权，置身于具体的销售主流程之外，反而有点不知所措了，一时之间找不到自己的定位。任正非在片联正式成立大会上说，“片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。我跟胡厚崑聊天时谈到干部成长，他说我们干部的成长都有个缺点，都是从基层打上来的，眼睛容易盯着下面，喜欢抓具体事，一抓天上的事，就感到失落、感到没权，现在的片联就是这个感觉。我们认为片联在这个历史时期要起到历史性的贡献。”
“片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！”
经过成立最初的混乱之后，片联开始了艰难的探索，在实践中寻找自己的定位、职责和运作，慢慢的片联的运作逐渐成型，找到了自己工作的几个抓手。
抓手之一是成立了各级合同决策团队，根据项目的规模和战略意义分成了地区部级、BG级和公司级。在没有这个决策团队之前，片联因为其本身具备一定的区域属性，所以很难真正做到战略性的客户和项目选择和放弃，而合同决策团队成立后，则是把包括片联在内的BG、产品线和财经等条条管理领域的责任人纳入进来后，进行综合决策，这样就平衡了原来压在片联身上过重的负担，也使决策更加全面与合理。
第二个抓手是片联更加聚焦于干部资源的循环流动。战略预备队就是其核心的运作机制之一，包括重装旅、重大项目部、项目管理资源池三种组织形态。任正非在管理方面多次提到了现代美军作战思想，重装旅就是美军作战思想的一种形式，其要点就是蜂群战术，即各业务要集中一批尖子，随时像蜂群一样，一窝蜂的对重要项目实施支持。这些尖子可以是物理式集中，也可以是逻辑上的集中。他们要定期人员流动，实行纵向循环、横向循环，以促使各方面作战能力的提升。
然而各业务部门就像各兵种一样，在没有统一协调的时候，肯定都是要把最好资源为我所用，要专注加强自身的力量，忽略对其他业务部门的支撑，这就是“屯兵”模式。各部门囤积了大量的专家和精英，却很难调配到一线去冲锋陷阵。
任正非在2013年的一次座谈中说：“丁耘说他的技术重装旅百分之六十几是由13级、14级员工组成的，而且百分之五十几没有海外经历，坦克坦克不会开，冲锋枪冲锋枪打不准，技术不行，然后还不会讲话，嘴巴也张不开。他若能把解决方案给你讲明白了，你去对客户讲也好，他没有经验，这种重装旅有什么用呢？所以我们要把基层有成功实践经验的人，置换回来。”
要解决这一难题，首先要动动干部的“屁股”，片联就担当起了在公司内加强干部循环流动的重任。2013年任正非在片联开工会上说：“片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才流动不了的一个原因就是地方主义，部门利益的阻扰。”
这其实就是把“管人”（干部）的职权从人力资源部拿出来，放到片联。人力资源部是总政策部、规则部，要制定各种规则，防止人力资源领域的不确定性。片联相当于总干部部，需要灵活考察和使用干部，打破各地方保护主义和本位主义。
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