MTL本质是讲从客户痛点和需求本身出发,如何拉研发和促销售的。当年华为请了IBM做MTL的变革，发现整个MTL的变革成果最适合的首先是面向企业市场，因为IBM恰好也是面向企业市场的，运营商只是它的一个行业。IBM在运营商市场里的一些做法也是可以借鉴的，但华为自己二十多年来面向运营商市场的经验更有价值，故IBM教给华为的MTL的一些流程和方法论不一定完全适合面向运营商直销。
Marketing的价值，就是“营”的价值，即提升公司面向企业客户的品牌，促进销售线索的生成，扩大销售管道（pipeline）。作为企业市场面向广大的客户，我们就是要不断提升在企业客户中的品牌，不断增加和生成销售线索，使管道里装的东西越来越多，通过合作伙伴（某些通过我们自己）去实现销售。事实上企业的整体营销模式也要转变，华为原来的营销模式是分裂的，MTL的营销模式要能以客户购买的心理为主线，把所有营销活动串联起来。在客户不同购买心理阶段，要搞不同的营销活动，而且所有的营销活动要有机地连在一起。
企业如何通过多方位、多渠道来产生线索，并有一个统一的规则、统一的系统，有组织地把线索进行管理。MTL变革给企业带来了整个营销的方法论、流程和认识的质的转变，对于面向企业市场、面向未来我们构筑什么样的组织和能力，我们怎么去真正地提升品牌、促进销售线索生成、扩大销售管道，给企业业务BG带来了很好的方法论和流程。销售的环节未来最终是通过合作伙伴实现的，企业要发展的能力首先是“营”的能力，是marketing的能力。如果所有的领导、所有的组织都能用“营”的思维和“营”的方式去开展工作，最终企业的品牌提升了、线索生成了、客户要买公司的产品了，渠道伙伴自然就来了，最终的销售环节就有可能实现。
华为的MTL真正能发挥比较大价值的地方，就在于企业业务BG。我们可以仔细阅读一下华为轮值董事长徐直军在2014年企业业务BG年度市场工作会议上的讲话，看看华为高管内部对MTL流程的理解、定位和价值的看法。
导读：第一、我们如何以营促销，营销并重。希望各地区部和代表处的企业业务部、以及整个企业BG的市场销售服务体系构筑营的能力，要求所有主管都要有营的能力，营的思维和营的方法论，来提升品牌、促进线索的生成、以及扩大销售管道。
第二、我们未来终究是要通过合作伙伴来实现销售这个环节，我们怎么去发展渠道、培育渠道、激励渠道和支撑好渠道，是我们各地区部和代表处的另一个核心能力。
第三、面向企业市场就是要打造创新的、差异化的、领先的、容易集成的产品。
第四、要在政策上调整，使得代表处和地区部积极地去拓展企业市场、积极面向企业市场卖产品。
以下正文：
一、以营促销，营销并重
大家通过这几年看企业客户和运营商客户的区别、看企业市场和运营商市场的区别，应该来讲走到今天已经没有太多分歧了。原来我们谈企业市场客户分散、很多时，实际上大家还没有那么深的理解；我们谈企业市场更多地要充分利用渠道时可能也没有充分的共识。但回过头来看，尤其随着中国市场面向企业的品牌、面向企业销售的规模、以及面向企业的产品和解决方案的完善，使得我们对企业市场的理解越来越深刻。客观来讲，其实做企业市场和做运营商市场是有非常多的不同；因为我们做运营商市场是做直销，我们派大量的客户经理直接面向客户，一步一步靠各种直销的方法和手段与客户建立起关系实现交易；但在企业市场我们无法真正Touch到所有客户，尽管有Named Account，但真正要把Named Account全部覆盖也很难，关于企业市场我们都认同，不管是High Touch也好、直销也好，终究要依靠渠道来实现销售，也就是由合作伙伴最终实现销售环节。但我们各地区部、各代表处的企业业务部也成立了销售团队、成立了产品行销团队，事实上更多还是沿用做直销时构筑的组织模式、职责定位以及人员构成在建我们的组织和队伍。当然在起步阶段，突破NA我司的直销力量是非常关键的。但面向未来，如果未来所有的销售环节都是由合作伙伴来实现，那我们做啥？我们的能力应该构筑在哪里？我们的队伍应该建设在哪里？这是我们必须要去思考的问题，一定要先想清楚。我认为主要是两个方面：一是各代表处和各地区部最欠缺的能力：就是Marketing的能力、即营销的能力；第二是渠道发展、渠道建设、渠道培育、渠道激励以及对渠道支撑的能力。我今天讲的第一个主题就是一定要以营促销，营销并重。
我到各代表处和各地区部听企业业务部的汇报，汇报一般是含这几个部分，第一部分是经营情况介绍，实现了多少订货、收入，第二是Named Account，第三是High Touch。这两年我们强调Named Account和High Touch，但没有在汇报中看到做企业业务的新思想，没有看到方法论，例如有什么办法能提升在广大企业客户中的品牌？有什么办法使企业客户能产生销售线索？有什么办法能把渠道伙伴激励起来？很少能讲到。各地区部和代表处的企业业务部，在怎么做企业市场上还没有找到方法论，也没有围绕真正要构筑能力的地方去构筑能力和队伍。如果销售环节靠合作伙伴完成，那我们首先需要做的是“营”，就是平时讲的Marketing，然后就是渠道发展和渠道建设。如果各地区部、代表处企业业务部在Marketing这块根本没考虑或考虑得很少，在渠道这块根本没有关注或关注得很少，就算关注，我们的方法论很少，那我们这个组织实际上是失效的，也没有与合作伙伴衔接起来。我们要通过合作伙伴实现销售，但合作伙伴没发展起来，我们发展合作伙伴没有方法论，也没有一系列支撑的政策，Marketing这块也不知道怎么做。
很幸运，我们请了IBM做MTL的变革，我们发现整个MTL的变革成果最适合的首先是面向企业市场，因为IBM恰好也是面向企业市场的，运营商只是他的一个行业。IBM在运营商市场里的一些做法也是可以借鉴的，但我们自己二十多年来面向运营商市场的经验更有价值，故IBM教给我们的MTL的一些流程和方法论不一定完全适合面向运营商直销。整个MTL的变革与其说是流程，不如说是方法论，MTL流程不承载资金流、不承载物流，哪一步做哪一步不做是不影响运营的；LTC流程是承载资金流和物流，IPD流程是要把产品做出来，而MTL流程最终产生的输出并不是实体，但它教会了我们在市场细分、在关键客户选择、关键市场选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等方面HOW的问题，即怎么去做的问题。我想在这三天的会议上，张顺茂会跟大家详细来讲整个MTL变革的一些成果，以及MTL变革中对我们来讲要实现哪些方面的转变和能力的构建、以及方法论的掌握。我们很清楚Marketing的价值，就是“营”的价值：即提升公司面向企业客户的品牌，促进销售线索的生成，扩大销售管道。作为企业市场面向广大的客户，我们就是要不断提升在企业客户中的品牌，不断增加和生成销售线索，使Pipeline里装的东西越来越多，通过合作伙伴（某些通过我们自己）去实现销售。“营”的价值恰好和我们面向企业市场、我们真正需要获得的东西非常匹配。所以在这方面我们的营销手段要转变，过去的营销手段是单一的，还是原来直销的几把斧，现在给我们带来了全方位的营销手段新模式，我们也在中国区教育行业做了试点，通过微信、微博等各种方式来实施营销的工作。事实上我们的营销模式也要转变，我们原来的营销模式是分裂的，MTL的营销模式要能以客户购买的心理为主线，把所有营销活动串联起来；在客户不同购买心理阶段，我们要搞不同的营销活动，而且所有的营销活动要有机地连在一起。在营销资料方面，过去的营销资料是以产品为导向的，老是“我有什么”、“我行”、“我就是行”，说到最后还是“我行”。客户听完后知道你能，你高深，你牛，但不知道你可以解决我的什么问题？所以营销资料也要从原来的“我行”、“我能”为基础转变为说客户的语言、说客户能听得懂的语言、说能为客户带来价值的语言，因为我们面向的企业客户基本都不是某个行业的技术专家，营销资料要做到能让他们听得懂。
第四个方面是线索管理，线索管理客观来讲还没做起来，我们怎么通过多方位、多渠道来产生线索，并有一个统一的规则、统一的系统、有组织地把线索进行管理。MTL变革给我们带来了整个营销的方法论、流程和认识的质的转变，对面向企业市场、面向未来我们构筑什么样的组织、构筑什么样的能力、我们怎么去真正地提升品牌、促进销售线索的生成、扩大销售管道上，给企业业务BG带来了很好的方法论和流程。
我希望在2014年，企业业务BG各地区部、各代表处的企业业务部及EBG的Marketing和销售服务体系，包括各代表处代表，都要学习MTL的变革成果（包括流程和方法论），而且我们要组织考试，让大家慢慢从纯销售的视角，从一个纯直销的人员转变为如何通过“营”去实现我们的目标。销售的环节未来最终是通过合作伙伴实现的，我们要发展的能力首先是“营”的能力，是Marketing的能力。如果所有的领导、所有的组织都能用“营”的思维和用“营”的方式去开展工作，最终我们的品牌提升了、线索生成了、客户要买我们的产品了，渠道伙伴自然就来了，最终的销售环节就有可能实现。马悦现在是很高兴的，中国区现在不怕没有渠道伙伴了。随着我们在中国市场品牌的提升、影响力的扩大，我们产品竞争力的不断提升，现在各代表处犯愁的是什么呢？合作伙伴天天都来找，于是我们现在可做选择了。原来是我们去求人家，现在可以选择合作伙伴了。
在2014年所有代表处、地区部、公司的企业业务部都要考试，不然脑袋转不过来，都要真正掌握“营”的流程与方法论，用“营”的思维慢慢地开展工作，构筑组织整体的“营”的能力，这是我们企业BG未来面向企业市场的核心能力。一个面向企业市场、多客户市场的组织，“营”的能力是核心能力。有了这个基础，下面要讲的就是渠道。
二、构筑渠道能力和队伍，发展专业化渠道
从渠道角度来讲，如果华为公司在面向客户上有了品牌、有了影响力，对我们渠道的建设和发展就有了基础，所以第二个方面来讲，我们要根据不同产品大力发展渠道。在国内，渠道发展上还是很薄弱的，我去过长沙办，问他们有几个渠道经理？回答是一个。就是说我们整个组织还是没转过来，我们宁愿配几十个客户经理，但就是不愿意多配几个渠道经理，只配了一个，就一个渠道经理在整个湖南省那么大，他怎么能把渠道发展起来、把渠道培育起来、把渠道激励起来、把渠道支撑起来呢？我不敢说。而且通过这两年我们也深刻意识到，并不是一个渠道就能解决所有的产品销售。有一次在这里讲话的时候我强调，渠道首先要专业化，然后才综合化。中国区在渠道建设上是犯过错误的，我们把华赛收回来，就把渠道合并了，认为一个渠道就能解决所有问题，后来发现IP的渠道和IT的渠道完全两码事，卖智真的渠道和卖以太交换机的渠道完全两码事，所以我们才强调渠道首先要基于产品实现专业化，然后有能力才综合化，没有能力不让综合化，你想卖还不让你卖，因为渠道在某一方面强也不是在所有方面强，在数通方面牛也不等于在智真方面牛。所以提出来“先专业化再综合化”的渠道发展策略。我们还是要看一下真正要靠渠道去实现销售的国家和市场，在渠道这块到底有没有投资、有没有队伍、有没有能力。我们面向不同的产品是否有专门的渠道经理在发展、建设、培育、激励和支撑渠道，如果说发展渠道的能力没起来，我们永远得靠自己去直销。所以我认为在各地区部、各代表处，尤其是渠道市场比较成熟的国家代表处和地区部，比如土耳其、中国、欧洲、南太、南非这些国家和地区，渠道市场是很成熟的，有大量的集成商和增值服务商，在这些地方我们的第二个核心能力就是渠道能力。渠道能力怎么样意味着我们未来能走多远，如果渠道能力起不来，我们走不了多远。再回过头来，如果销售环节由合作伙伴完成了，我们必须具备一个能力，就是如何发展合作伙伴？实际上就是整个渠道的能力。这也是各地区部、各代表处企业业务部第二个核心能力。能否真正地把一大批合作伙伴发展起来、培育起来，让他们都卖我们的产品，都觉得和我们的合作很简单。如果我们没有这个能力，我们永远只知道要派客户经理、要派客户经理、要派客户经理，那我们就是个直销组织了。实际上华为公司在企业市场上应该要有几百万的渠道，像思科的渠道一样为我们实现销售和基本的服务，我们现在有多少呢？我认为所有地区部和代表处企业业务部的第二个核心能力就是渠道的能力，而且要基于不同的产品来发展面向不同产品的专业渠道；我们在不同的产品上应该有专职的渠道经理，IT应该有IT渠道经理，数通应该有数通专职的渠道经理，还有其他产品可能也要有专门的渠道经理，他们各自去发展专业渠道。我们通过对渠道进行培育和激励，支撑好渠道，最终帮助我们实现销售。因为前面已经有了线索，结合渠道就很容易实现我们的销售环节。
所有地区部和代表处的企业业务部如果要做企业市场，特别是在那些本国的渠道能力和集成商能力很强的国家，我们如果没有“营”的能力、没有渠道的能力是不可能把企业市场做大的。大家都要去看看自己在这两方面的能力怎么样？对这两方面的认识怎么样？与地区部总裁、代表处代表沟通过这两个领域的的能力和队伍建设没有？
三、打造创新的、差异化的、领先的、易集成的产品
这两年，在面向企业市场我们应该做什么样的产品越来越清晰了。原来面向企业市场，我们对于应该做什么样的产品没有一个清晰的认识，这两年在大徐总的领导下，通过做数据中心交换机、敏捷网络、一体机、海量存储、Micro DC，我们逐渐找到面向企业客户应该打造什么产品才能敲开企业的门之路了。打造什么产品呢？就是要打造创新的、差异化的、领先的、易集成的产品，才是目前阶段我们真正面向企业市场应该要打造的产品。我们所有的产品线、所有的SPDT经理，面向企业客户，基于客户问题和需求，都要来思考我们能不能打造创新的、与众不同的、领先的、容易被集成的产品。有了这样的产品就能很容易地和企业客户沟通、很容易地突破传统的市场，最终实现销售。就是由于我们打造了数据中心交换机，构筑了差异化和领先优势，才带动了我们传统以太交换机的销售。我们本认为传统以太交换机市场上十多年一点涟漪都没有，被思科垄断了70%-80%。原来在全球市场，不管是当时的北电也好，3COM也好，认为这个市场利润又高，规模又大，思科又独占，想撬动一下，结果效果都不太好。我们通过敏捷网络和敏捷交换机的发布，在十多年一点动静都没有的交换机市场至少能掀起一点波浪或涟漪（徐文伟：是巨浪），如果是巨浪就更好了。这就告诉我们要创新，要差异化，要真正解决客户的问题，这些总结和案例让我们越来越坚定。上次在东莞SDC会议上我坚定不移说我们一定要打造创新的、差异化的、领先的产品。坚决批判Me Too， But Better。或Me Too，But Cheaper。因为在企业市场Me Too，But Cheaper或But Better是没前途的。所以说在面向企业市场，打造产品方面，我们坚决反对Me Too, But Cheaper、Me Too, But Better。郑叶来只有当他所有产品不是这样的时候他才能抬起头来，要不然需扛住Me Too，But Better的批判。我们坚定不移地面向企业客户，利用华为公司这么多年构筑的、积蓄的基础，打造真正能够面向客户需求、解决客户问题的创新的、差异化的、领先的、易集成的产品，这是我们所有产品线和所有SPDT经理必须去追求和必须做到的，这也是给我们整个面向企业市场做什么样的产品明确了方向，是我们这两年的收获，我们不能再犹豫了，老是不知道面向企业市场应该如何定位，应该做什么产品，做成什么样的产品。这两年的实践应该给我们找到了方向，我们现在很清楚，所有面向企业的产品都要以此为牵引。首先就问有什么差异，创新点在哪里，客户有什么问题，能解决客户什么问题。
四、进一步优化考核和激励政策，促进企业市场扩大销售，特别是存储和云计算产品的销售
我们总结这几年企业市场在发展过程中，在政策上、考核上存在的问题，今年我们要进一步优化考核和激励政策，促进企业市场扩大销售，尤其是存储与云计算的销售。在中国我们实施了403政策，但今年要推动的事情是要以403政策为基础，通过优化，覆盖到面向企业市场的所有主力产品。否则在销售体系中只有一个产品被奖励，是有问题的。我们能不能以403激励政策为基础进行优化、覆盖到面向企业市场卖的所有主力产品？
在面向地区部和代表处的考核上，我们会加大企业业务的比重，这是EBG期望的。我前几天在持股员工代表大会会间与魏承敏谈了话，我说南太地区的增长很少，主要原因是企业市场和终端市场规模太小，有些地区部运营商市场的增长速度和南太差不多，但企业市场和终端市场增长很快，规模相对南太大，南太市场本来就是企业和终端都应该能快速增长的市场，而且能做到一定规模的市场，但是没起来，没起来造成南太整个增长乏力。在泛网络这块，大多数的代表处和地区部要增长，企业市场是不得不的选择。如果老不增长，企业市场没做好，那我们要问代表处、地区部主管，你到底做了啥。我和好几个地区部总裁和代表处代表都谈过话，跟他们说得很清楚，在运营商市场他们的前任已经做到如此规模，在他们的任期内总要有所建树吧，他们的建树无非就是两个方面：一个是把企业市场做起来，一个是把终端市场做起来，如果都做不起来，仅做好运营商市场充其量就是个“维持会”。
在今年的考核里我们会把存储和云计算的突破纳入到各代表处、各地区部的市场目标中去。原来我们的市场目标全部都是LTE、全部都是3G。客观来讲，华为公司走到今天，LTE多一个点少一个点对华为没有特别大的战略意义，只是能增加一点销售额。但面向未来，如果存储、数据中心解决方案起不来的话，真的没有增长空间。我们的增长空间从产业来讲主要是数据中心解决方案，从客户来讲主要是企业客户，这就是我们的泛网络需面对的现实。今年我会推动在公司层面上，进一步优化考核和激励政策，来进一步促进企业市场的销售，尤其是存储和云计算方面的销售。
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