客户服务体系是每个企业必不可少的重要组成部分，它能为企业的发展承担非常重要的责任和贡献。但很多企业实际上没有真正地认识到这点，尽管投入大量人力物力和财力建设服务管理体系，但结果却不如人意。
一、客户服务体系常见的问题
很多企业的客户服务体系都存在着如下的这些问题：
a 、端到端的流程：ITR从问题到解决是实现客户服务与请求的过程，如果没有流程和管理支撑，各个部门就会各自为政，无法按照契约完成客户服务，使客户满意度越来越低。为了弥补客户满意度的问题，只能花费更大的成本弥补。
b 、客户投诉：企业对客户服务的定位很低，使得客户服务沦为投诉中心，这只是在情绪上安抚客户，为了平复客户的不满，而不是服务于客户的实际需求，影响客户的体验。
c、管理粗放：客户服务成为销售的附属品，对客户问题的受理，只是满足于单点问题的处理，客户提出问题，然后解决问题，并未将问题归档，没有看到服务产品市场的价值，也没有看到整个体系对市场新机会点和产品开发带来的价值。华为的ITR流程和IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、LTC（Lead To Cash，从线索到回款）之间都有接口的关系，在客户问题处理的关系中，我们能够将ITR中发现的线索或者机会点传递到LTC，对于产品问题技术问题会传递到IPD的领域，进行归类提炼，成为产品提高性能的重要来源。
d、无IT系统支持：没有IT系统的支持，会导致问题流失，没有办法转成机会点的回溯，没有知识管理会导致问题重复出现，解决问题的方法得不到积累，陷入重复犯错和组织效率低下的怪圈。
二、如何让服务提升企业竞争力
1、华为的服务分为三个阶段：
a、进入电信市场的阶段，服务是销售的附属物
b、产品越来越成熟，规模变大，进入北上广，卖服务
c、进入国际市场，逐渐被认可，关注客户需求，帮助客户提供网络质量发展业务
企业战略会影响整个客户服务体系，不能固守，需要拓展增值服务、专业服务。根据发展对服务行为、服务流程、服务管理、服务组织进行调整。
2、服务质量的评估维度，包括如下几个方面：
a、可靠性：可靠、准确地履行服务承诺的能力
b、保证性：员工在服务的过程中，要展现出自信的能力
c、响应性：在规定的时间内响应和解决客户的需求，达成服务的质量标准
d：移情性：设身处地为客户着想，以客户为中心
e：有形性：有形的设备设施，为客户服务有形的表现
3、面向客户，以不同的服务形式满足客户需求：
日常维护：问题处理即闭环；客户满意度管理；流程运行质量管理
专顶服务：项目、线索、机会点、合同；项目交付；客户满意度管理
4、服务保证有两大特点：
a：使客户购买的产品，不论是有型的产品还是无形的能够有效的运行。
b：需要有合适的渠道处理客户的不满，听取客户的声音，排解客户的不满，提高服务质量。
产品、销售、服务、交付之间的关系是非常密切的，展现在客户面前良好的服务实际上并不是售后部门一家创造的价值，是公司所有部门通力合作的结果。
三、ITR流程概述
所有流程体系是业务最佳实践的固化。客户对服务结果的评估，有硬性的指标也有感性的指标，为了使优秀的服务流程得以传承，必须将行为和流程固化为模板。
ITR是华为的四大主要业务流程之一（其它三个是MTL、IPD和LTC），其中MTL是从市场和客户洞察开始，到最后牵引出销售线索，为销售扩大前端“喇叭口”；IPD是从客户需求开始，到客户需求实现；LTC是从发现销售线索开始，为客户提供产品和服务，并收回回款。
ITR这个系统要解决的不是客户投诉的问题，而是解决客户服务需求或者服务请求，当客户发现了一些问题，可以及时反馈。很多企业将客户投诉和客户需求请求混淆在一起，就很难去关注问题处理之后价值的提炼。企业可以通过这个流程发现客户的购买点和需求，也可以将问题转化为新产品或新功能，前提是需要几大业务流之间互通。
1、建立ITR管理流程体系的四大模块
a、管理技术服务请求：客户提出要求需要企业解决（例如：设备故障等）
b、管理非技术服务请求：（例如：培训服务等）
c、管理备件服务交付
d、管理客户投诉
管理技术服务、管理非技术服务、管理客户投诉的第三级流程，由受理、处理、关闭三个小模块组成。备件的三级流程和其他三个部分不一样，是相对独立的，备件的三级流程包括计划、生产、运输、重组、逆向、物流、维修等环节。
2、ITR流程组织体系
一般整个ITR流程体系组织分为三层：一线、二线、三线，每线对员工的要求不同。
一线要求有一定的技术能力和一定经验的工程师，能够解决常见的问题和在技术专家指导下解决一些常见疑难问题，执行一些技术专家的技术方案；
二线需要技术比较全面，能够打通相关专业领域、经验非常丰富的专家，他们能够提供技术指导并且协助工程师解决疑难问题；
三线属于研发体系，专注于产品的维护，当二线专家无法通过常规方法解决问题时，三线团队必须要给出解决方案。
这三层隶属于不同的部门，一线靠近客户，一般是区域的维护团队；二线主要在总部；三线隶属于研发。如何才能将这三个团队链接起来并提高效率呢？主要是通过流程和绩效的管理。
四、华为ITR流程给企业带来的效益
华为的ITR流程是实现企业发展战略的助推器。经过数年的努力，华为建立了以客户为中心的端到端ITR流程体系，并且对流程进行了IT系统承载，形成了业务的良性循环，带来了如下的好处：
a、减员增效。该企业2017年的营收是2011年的3倍，但人员仅增加了不到30％ ，人均效益大幅度提高。在全球市场不断衰退的不利条件下，实现企业营收、利润逆势增长。
b、基于OLA的任务按时完成率逐年提升，支撑基于SLA 的问题单关闭率达到业界优秀水平。提高问题处理的效率，客户满意度高，降低了运营成本。
c、基于流程的优质服务使得问题处理过程可视、可控，客户满意度不断提高。这不仅促进了软硬件产品的销售份额，也使服务产品销售占据了企业营收的35％。
d、在代维、运维（管理服务）等服务项目交付中，可将自身成熟ITR体系移植到项目中，使项目提升管理质量、提高效率、降低成本。
e、问题处理过程中，通过与IPD接口，研发部门能及时将问题转化成产品质量提升或新产品机会。
f、通过ITR接单和处理过程中，通过与LTC 接口，发掘服务和产品市场机会，创造新价值。
五、企业的服务体系发展之道
服务创新、服务增值已经成为行业发展的大势所趋。一般来说，一个企业的服务发展进化
可大致分为三个阶段：初始化阶段、规范化阶段、产品化阶段。
1、初始化阶段：服务是任务
主要针对已销售的产品，被动地满足客户对产品的服务请求。
2、规范化阶段：服务是成本
随着竞争的加剧，在性能、价格相近的情况下，服务变成了一个关键的竞争因素。现在大多数的公司基本上是停留在这个层面上，企业为客户提供包括服务请求及投诉的创建、分配、解决、跟踪、反馈、回访等相关服务环节的闭环处理模式。
第二阶段的服务特征是：
a、通过服务追求客户满意度；
b、仍局限在售后服务范围，客户服务仍然是售后服务部门的工作，缺少面向用户需求的跨部门服务流程；
c、服务运作模式没有本质的改变，与国外先进成熟的服务运作模式还有很大差距。表现在：服务部门是成本中心、提供的多是被动式服务、服务还是产品的附属；
d、缺少市场急需的创新服务和方案咨询服务。
3、产品化阶段：服务就是利润
随着行业竞争的严峻，同质化的发展趋势明显，产品价值链中向服务转移的趋势越来越明显，服务越来越成为企业核心竞争力一个最重要因素。如何调整和改善企业的服务体系，使服务成为企业竞争力提升的一个重要的支撑，同时也成为企业赢取利润的一个重要来源，就成为了一个战略问题。通过服务产品化，来解决客户高端的或者是一些更深层次的需求，帮助客户实现更高的价值，同时给公司创造更多的收入。也能够增强公司抵抗市场波动的风险能力（因为服务收入波动小，增长比较稳定）。更加关键的是增强客户的黏性！
引领型厂商的经营理念开始从以“技术和产品”为主转向以“应用和服务”为主。比如惠普推出了“金牌服务”；IBM把口号改成了“IBM就是服务”；Oracle说“软件就是服务”；同样，华为也在朝这方向战略转型。服务要盈利，服务要从成本中心走向利润中心，就一定要走产品化的道路。
那么如何才能够产品化呢？“服务好”不再局限在简单的服务态度好、人员投入和随叫随到式的快速响应上。只有准确把握客户需求，不断提供预防性、增值性服务，帮助客户提高服务质量、降低运营成本和增加效益，才能为客户创造卓越的服务体验和价值。
服务产品化需要从三个方面努力：服务专业化、服务标准化、服务多元化（个性化）。
服务产品化的关键三要素：
a、标准化：代表着规范。通过对服务内容的细化与服务质量标准的明确，使用户与企业都可以清楚地界定该项服务是否达到要求，尽可能可量化，而不仅仅是通过感觉。
b、专业化：代表着质量。通过规范的流程、规范的行为标准、与专业的服务人员来保证优质服务。
c、多元化：代表服务内容的多样化，可以满足不同客户的服务需求。
服务最终演化发展成为企业核心竞争力，并成为创收的“利润中心”。关注、引导并快速响应
客户需求，创造客户价值最大化，实现技术支援向服务创新、服务增值的转移，逐步实现由技术功能型组织向产品化服务型组织转变，服务项目向专业化和产品化转移，非增值服务向外部转移。
六、ITR常见问题解答
1、研发是在BG下还是各个BG 共用一个研发？公司ITR是一级部门吗？
解答：ITR本身不是部门，它是流程的概念，ITR贯穿了服务和研发。
2、在IPD和LTC都不成熟的情况下，可以直接做ITR流程吗？或者说，建设这三个
流程是否需要同时建设，还是有先后顺序？
解答：三大业务流先做哪个和三大流程本身并无太大关系，和企业业务的当前的状态
有关，比如当前发展的瓶颈是在客户发展的服务上，可以先做ITR流程，至于IPD和
LTC有没有成熟不成熟没有太大的关系；如果当前的状况是销售和交付方面有很大的
问题，那么企业就需要去做LTC；因此与三个业务流程之间本身没有太大的关系，只
和业务当前的状态有关。
3、华为的ITR 什么开始建设和完成时间？ITR属于BG吗，区域有ITR组织吗？交付过程中
的客户投诉适用这个流程吗？
解答：华为的ITR大约是在2006开始松土，2007 年开始进行架构的搭建，花了5-6年
的时间完成，ITR是流程不属于BG以及研发体系，对于区域来讲，区域的人员也要遵
从ITR 的流程，隶属关系也是在服务体系。
如果需要进行华为ITR流程体系咨询项目的，请联系我们的学习顾问（微信）：directorniu
更多必读好文：
学习华为HRBP体系的工作模式，看这篇就够了
学习华为的MTL（从市场到线索）流程，看这篇就够了
学习华为的铁三角组织及运作，看这篇就够了
学习华为DSTE（从战略到执行）流程内容和运作，看过这篇就够了
孟晚舟将首次担任华为轮值董事长！一文详解华为轮值制度的来龙去脉
华为营销强大的秘密：“加速飞轮模式”之战略沙盘和关键客户关系（4）
华为营销强大的秘密：“加速飞轮模式”之做好全方位客户关系（3）
华为营销强大的秘密：“加速飞轮”模式（2）
华为营销强大的秘密：“加速飞轮”模式（1）
关注安谋咨询公众号“niuhrd”，获取更多管理理念、方法、资料和咨询项目案例：
安谋咨询2023年度训战课程排期，战略、营销、人才三箭齐发，最强师资荟萃，欢迎提前预定和咨询课程顾问（微信 Directorniu）：
→ 安谋咨询2023年度训战课程排期
【牛课】华为从战略到执行DSTE工作坊
【牛课】BLM战略洞察与战略规划工作坊
【牛课】BEM战略解码与执行工作坊
【牛课】支撑精兵作战的华为LTC流程建设课程
【牛课】华为营销铁三角组织和运作课程
【牛课】以客户为中心的营销体系建设课程
【牛课】华为销售大项目赢单九式课程
【牛课】从“赢”到“盈”—华为产品行销6环18招课程
【牛课】销售大项目运作和管理课程
【牛课】企业流程建设和流程管理
我们提供“深度咨询+教练式轻咨询+训战培训”的综合服务：
1. 企业管理咨询（深度）服务内容
2. 企业教练式轻咨询服务内容
3. 企业训战（内训）服务内容
【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
