华为在做客户规划时,重点关注客户现网份额状况、设备竞争格局,结合客户下一年的投资,来发现价值区域的价值客户的价值产品(是不是有点绕?),明确各个系统部未来的三年愿景、当年的战略诉求和山头目标,这个过程是通过“战略沙盘”这个工具实现的。
华为各级营销组织的战略沙盘
我们在一些战争影视片中,经常可以看到战前的作战地图,上面逼真的分布着各种山丘、河流、森林等地形,敌人分布的地点也被小圆点标识出来,我方要争夺的阵地或目标,插上小红旗表示出来。这样对于当前的敌我双方格局以及战斗目标就一目了然了。这个作战地图就类似“战略沙盘”。
“战略沙盘”有效的把华为提倡的即要“多打粮食”、又要改善“土壤肥力”的要求结合起来,代表处不能只重视眼前利益,而忽视对竞争格局和价值高地的追逐。举个例子,假如某一年对南部非洲地区部的营收要求是30亿美元,到年底结果南部非洲地区部完成了32亿美元,那是不是就意味着它今年的业绩就一定优秀呢?不一定。如果这32亿美元全部来自南非国、尼日利亚、肯尼亚等以外的国家,而且都是靠一些B类/C类国有运营商客户的融资项目完成的,公司主推的3G WCDMA产品也没有进入Vodacom(Vodafone子公司)、MTN等爱立信长期把持的客户,那说明你今年对价值市场(南非国等)没有突破,价值客户也没有什么作为,主流产品的竞争格局仍然没有改变,你取得的成绩主要是靠“榨干”其它贫瘠市场得到的,对土壤的肥力并没有改善,这种行为是不可持续的,明年说不定你还要吃糠咽菜。一旦代表处总代表离开了之后,ta只会给后来者留下一个满目苍夷的烂摊子。你看大大这次出访俄罗斯,一下子和大帝规划了未来远至2030年的中俄关系蓝图,包括经济和各种合作,他把大的框架都制定好了,下面就是各级组织去商讨细节和执行了,这就是事关战略格局的事情。
因此“战略沙盘”对各级营销管理者起着“望远镜”和“放大镜”的作用,它输出几个指引性的目标:未来三年愿景目标、当年战略目标、TOP山头目标、订货目标。“望远镜”就是你要看到未来的价值区域和价值客户在哪里,如何去改变竞争格局,实现未来三年愿景目标,为公司未来的可持续发展打下扎实的基础;“放大镜”是要通过对客户现网份额和格局现状的分析,明确当年的战略目标、TOP山头目标和订货目标,实现对新市场、新客户、新产品的突破和销售目标的完成。对“战略沙盘”的管理是营销体系各级领导的最重要职责之一,各地区部总裁、系统部部长、代表处总代表是第一责任人,这就是BLM(业务领先模型)指导原则之一的“战略不能被授权”,作战主官必须要亲自负责战略,他首先是要带兵打仗,要上前线的人。他们不用天天在办公室里研讨各种管理制度和规则,那是主管的职责和要做的事情。主官必须要上前线,办公室要放在客户现场,为公司主动请战,要有强烈的求胜欲望与坚如磐石的信念。
顺便说一句华为的管理理念,华为把管理划分为“确定性事务”和“不确定性事务”,确定性事务要由公司制定各种规则、制度、流程来管理,主要由主管负责,这些事务占了一个部门的80%,需要的是管理技能和“守成”本领;不确定性事务仅仅占一个部门的20%,但是因为没有明确的规则、制度和流程,这些工作反而是最重要的,比如刚才提到的战略就属于不确定性事务,不确定性事务主要由主官负责,需要的是领导技能和“开拓”本领。我经常看到很多企业,在公司总裁参加的经管层会议上,花费大量时间去讨论各种事务性工作,这种事务性工作都是确定性工作,而对不确定性的比如市场和客户洞察、战略工作等很少提及,这是典型的本末倒置,用华为的话来说,高层领导把大量精力花在确定性事务上,是管理幼稚病的体现。
你看,华为在管理上非常讲究化繁为简,把MCR的第二部分“制定和管理系统部ASP/ABP”、把战略这么复杂的东西,通过一个“战略沙盘”就给解决了,而且非常接地气,很自然的把战略洞察、战略规划、战略解码和战略执行在各代表处/系统部/地区部无缝的落地了,最后每个团队和每个人都非常清楚自己的战略目标、以及和自己的工作的关系。而很多公司,虽然花了很大力气做了非常细致的战略规划(有的还借助了外力),但是很多都是制定之后就束之高阁,战略无法落地,ta缺乏的就是类似“战略沙盘”这样的落地工具。
“战略沙盘”这么看似小小的、不起眼的一个工具,居然就真的有化腐朽为神奇的功效,而这也是很多公司和华为在管理上功底高下立判的差距所在,差距就藏在这一个个小工具、小表格和小模板中,这才是多年管理智慧和管理功底的积累。我为很多企业做过营销战略的咨询,他们刚开始普遍不知道营销到底要做什么战略、营销该怎么做战略,觉得营销本身就是艺术性比较强的工作,加上战略这么“务虚”的东西,一个头两个大了,但在我帮他们导入“战略沙盘”的理念和相关工具后,他们一下子豁然开朗了,再也不觉得营销战略是多么飘渺的事情了,而是真实的和每个人有关系。
当然,很多名词、理念和方法现在都很公开,很多客户也都知道,这时他们就会分两种,一种是非常认同、很虚心的请教,希望把这些东西能够在公司落地,转换为可操作的实操性东西;另一种是非常认同、但比较不谦虚,往往知道个大概,但不知晓其中的奥秘或者缺乏系统性,我曾经辅导一些客户做营销体系的咨询,在我准备帮他们做营销ASP(年度战略规划)和ABP(年度目标计划)时,他们说“董老师,我们的营销战略规划和BP已经做好了”,那他们既然这么说了,我就不帮他们导入“战略沙盘”了,因为咨询顾问就是这样,喜欢教那些最好学、最认真的“学生”,而且“学生”越好学,顾问教的越卖力、投入越大,反之,则“天要下雨娘要嫁人”—顺其自然随他去吧(董老师:这段你不要写出来,这是我们咨询顾问的秘密)。后来我无意中看到他们所谓的“战略规划”时,不禁想在心里抿嘴笑了,那哪是战略规划啊,就是确定了一些目标客户和销售指标,而且这些指标科学不科学,没有人知道。
5.3 管理客户群客户关系
MCR第三个模块是“管理客户群客户关系”,包括“管理组织客户关系”、“管理关键客户关系”、“管理普遍客户关系”,这个模块我单独拿一个章节来说。
华为对客户关系的认识,也是随着市场业务的发展不断加深认识的,随着客户越来越复杂、在行业“金字塔”中的地位越来越高、客户业务越来越综合,华为的客户关系管理经历了从“客户关系1.0”时代到“客户关系3.0”时代的进化。
从“客户关系1.0”模式到“客户关系3.0”模式
在华为发展的早期(大致在96年以前吧),那时的销售主要靠个人能力,发挥“狼性精神”,识别客户项目的关键决策者,然后靠“八仙过海、各显神通”的销售手段,获得客户认可,最终拿下订单。这种偏重建立和维护客户关键决策者关系的模式,比较依赖销售的个体能力,华为作为一个公司组织尚未和客户建立起稳定的关系,更像是一场商业交易的设备商或卖家,这种聚焦关键客户的个体关系模式,我称之为华为的“客户关系1.0”模式。
“客户关系1.0”模式下的华为客户关系,内部也称为关键客户关系。它是通过分析客户的组织架构,大致了解各个部门的职责和地位;然后对客户采购和决策流程进行研究,找到客户的决策链条和决策角色,并最终通过各种技巧和资源,和客户决策者建立起个人关系,通过影响客户决策者来获取订单。
这里要用到的一个工具是客户决策链“权力地图”分析,它是找到客户最终决策者的有效方法。我们很多时候,不能仅仅看客户的组织架构图,组织架构图体现了客户的官方组织关系和权力职责,但是没有体现客户的影响力。比如,我在非洲某国的大客户项目中,就发生过一起这样的事件,客户的一个负责技术规划的部长K,从官方组织架构上看,这个客户权力并不大,他上面还有技术总监和CTO,我刚开始也有点忽略了他,甚至并不知道这个人的存在。后来在和CTO及CMO的交流中,每次都听到他们和下属安排工作时都谈到一个叫K的人,我心里悄悄的留了意,把CTO的助理约出去单独吃了个饭,才知道原来K是该国总统的私生子,总统很重视这个人,把他送到欧洲去留学,而且现在是在客户这里重点培养。我倒吸了一口凉气,差点忽略了这么一个具有影响力的人物。
关于“权力地图”的知识,因为我们这篇文章并不是讲销售技巧的,不再花大的篇幅去赘述。感兴趣者可以关注我们的公众号,后续可能会进行一些这方面的交流。
客户的权力地图分析
“客户关系1.0”模式的优势和弊端都是显而易见的,优势是对于华为来说,这种模式非常高效、快速,在“搞定”客户的关键决策者之后,可以很短时间内确定项目的归属,而且只要客户关键决策者在这个位置上,华为基本就有很大的竞争优势。这种模式非常像我们生病时吃的西药,用量少、见效快,以致于多年之后,江湖上还有传言,华为的营销高管们,手上提一个神秘的黑色密码箱,里面装的都是“刀了”,穿梭在全球各地,在私会客户关键决策人物时,就给客户“刀了”。这应该基本上是谣言,一是因为随着企业内外部审计和监管力度的加强,客户的项目都基本上采用公开招标采购,而且很多时候都是第三方代理执行,不再是少数领导个人说了算;二是任总最担心的就是华为管理上存在不确定性,而这种销售模式对个人或者客户的“单点依赖”,从某种意义上来说正是华为管理的大忌,是任总想竭力避免的。这种模式的弊端长期来看越来越明显,容易形成华为对内依赖销售精英、对外依赖客户关键人物的双依赖,一旦内部销售精英离职,或者外部关键客户出现退休调岗等,华为在客户那里立刻变得孤立无援,这对于全球电信运营商高度集中、每个国家只有2-3家客户的供应商来说,客户关系的这种“过山车”式的刺激是承受不起的。在江苏、四川等市场,由于客户高层换人,从而导致华为多年没有重大突破,这种教训太深刻了。
顺便提一下,在我辅导过的很多企业里,到目前其客户关系管理还停留在这种1.0的模式上,少数销售精英人脉广阔,资源众多,和客户的关键决策者有比较深的关系,一个人就占了公司销售额的30%以上,长此以往,公司对该销售精英也甚为忌惮,不敢做太多管理要求,因为一旦销售精英离职了,他把原来的客户和项目订单也都带走了,公司的业绩就出现“过山车”式的急遽变化。后来把老板也搞害怕了,干脆把关键客户资源抓在自己手里,下面的销售队伍成了一个个“跟单员”,这样做倒是可以避免了受掣肘于销售精英,但是老板成了最大的瓶颈,哪怕他是一百年才能出现一个的人物,他也没法做到那么多客户的普遍客户关系,甚至几个核心客户的关键客户关系都做不到,说起来好像他通过各种人脉认识好多客户,但那都是“网友之交淡如水”,起不到什么深的作用。更何况,一个企业把营销队伍搞得平庸了,没有精英、没有狼性,那这个企业会陷入不断内卷、互相内耗、客户远离的可怕境地。
那有人可能会问,民营中小型企业就是存在这样的问题啊,老板不放心把销售交给下面,怎么破啊?这个问题我们到时专门撰文论述。
为了解决“客户关系1.0”模式的不足,华为开始聚焦客户的组织需求,研究客户各个部门的“痛点”及客户的“痛点链”,并从“开源节流”两方面出发,研究如何为客户创造价值。这一时期,因为要研究客户各个部门的“痛点”,所以华为提倡普遍客户关系,即不仅仅是销售部门,前方的产品行销、工程、售后服务等,包括后方的产品线、财务和融资等部门,都要和客户对口的部门建立起客户关系,研究客户的组织KPI,找到如何帮助客户节省CAPEX和OPEX的方法(这时限于实力,华为还不能从开源方面帮助客户挣钱,而只能从节流方面帮客户省钱),以便为客户创造价值,这种建立在普遍客户关系上、以客户价值创造为导引的模式下,华为表现的更像是一个客户的核心供应商,这种客户关系模式我称之为“客户关系2.0”。
(本文根据董付安老师口述整理,版权归董老师所有,盗版必究)
原文链接:华为营销强大的秘密:“加速飞轮模式”之战略沙盘和关键客户关系(4)
【 — 未完待续 — 】
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