【牛课】学习华为价值导向的企业流程建设和流程管理

1997年前后，华为走过了第一次创业阶段，经过近十年的筚路蓝缕般的发展，已经取得了比较好的成绩。第一次创业主要是靠任正非的企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。

马上即将进入第二次创业的当口，任正非已经开始战略性的思考：华为后面该采用什么样的发展和管理模式？华为的红旗还能打多久？他深感过去的十年，教训大于经验，公司之所以能运行，主要是靠有几个对公司非常熟悉的人，那种粗放的发展模式已经难以为继，第二次创业的目标就是找到可持续发展的新模式，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。而要摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。

一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。对于华为来说，长期要研究的是如何活下去。当时的中国，具有现代企业管理的成功大企业几乎没有，任正非找不到如何管理上万人甚至将来几十万人的答案，只能去向西方、向世界上最强大的美国去取企业管理的真经。

1997年底，任正非一行访问美国，参观了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。任正非在IBM整整听了一天的管理介绍，对它的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的IPD管理方法心向往之……，从早上一直听到傍晚，任正非丝毫不觉累，听得津津有味。圣诞节美国处处万家灯火，任正非却带着几个高管关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，正式决定认真向这些大公司学习，穿一双美国管理的鞋，来打造华为未来稳固发展的“万里长城”—把管理能力建在流程上，建立一套无生命的管理体系，最终做到企业家的更替与生命终结，与企业的命运完全相分离。脱离中国企业“富不过二代”的宿命，真正实现华为的长治久安。

随后，华为在1999年正式启动IPD流程体系建设，以此为序幕，陆续揭开了波澜壮阔的企业管理变革和流程体系建设热潮，ISC、IFS、LTC、MTL……。这种削足适履、“穿美国鞋”的过程虽然痛苦，但使华为的公司管理和产品开发，从小作坊式的模式走向规模化、流程化、可管理、可重复。在一次次自我革新的过程中，华为完成了脱胎换骨的蜕变，真正成长为一家世界级高科技企业。

企业的真正使命，就是能够高质量的长期活下去。而真正实现这个使命是很困难的，实现“长期”和“高质量”的关键，就在于摆脱对人才、资金和技术的依赖，从个人英雄到集体英雄，进行企业的流程化体系建设，把组织能力建在流程上，以应对企业面临的各种不确定性，打造可复制的成功模式。否则企业发展多年，没有沉淀下任何东西，只靠公司几个熟悉的老人撑着，再华丽的大厦也会轰然倒下。正所谓“练拳不练功，到老一场空”。

资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。学习华为，学习企业流程化体系建设，正当其时。

一、本课程解决的客户“痛点”

• 公司虽已成立多年，基本还是靠老板一“人治”
• 虽然企业发展多年，但是管理上基本没有什么沉淀
• 部门之间协作不顺畅，互相推诿扯皮时有发生
• 公司客户意识和流程文化淡薄，员工围着职能主管转
• 流程和业务实际早已不相符，造成相互之间两张皮
• 流程已多年没有优化，严重影响工作效率
• 公司缺乏对流程管理的部门和岗位，流程成了挂在墙上的形式
• ……

三、课程大纲

时长约1天—2天，可根据企业需求定制，具体内容可能有所变动，详情咨询课程顾问（微信：13810724716）

我们可以提供的服务形式包括：实战式培训、轻咨询（教练式辅导）以及深度咨询。

第一章：流程管理基础

1. 引子—引发的思考
2. 流程的基本概念和6要素
3. 流程体系的核心价值
4. 企业不同阶段的流程管理特点
5. 流程管理工作的五大内容
6. 企业流程成熟度五大发展阶段
7. 华为的流程管理和流程变革历程

研讨1：公司目前流程管理中存在的主要问题

第二章：流程分类和流程体系规划

1. 流程体系分类
   1. 示例：华为的一级流程
2. 流程体系框架的三种构建方法
   1. APQC法
   2. 价值链分解法
   3. 标杆学习法
3. 流程的分层
4. 华为的流程分层
5. 流程地图设计五步法
   1. LEVEL 0层：价值链定位
   2. LEVEL 1层：企业核心能力
   3. LEVEL 2层：分解企业职能
   4. LEVEL 3层：梳理主要业务活动
   5. LEVEL 4-5层：制定流程清单

研讨2：公司流程规划LEVEL 0-LEVEL 3现场演练

第三章：关键流程设计

1. 流程设计的过程
   1. 流程客户及其需求识别
   2. 流程目标的确定方法：VOC-CCR-CBO
   3. 流程边界和范围确定：SIPCO法
   4. 流程主体设计
   5. 流程的阶段划分
   6. 流程角色
   7. 流程活动
   8. KSF和KCP
   9. 流程表单
2. 流程图绘制及规范
3. 绘图软件使用和说明
4. 设计流程度量指标体系
5. 流程的配套设计

研讨3：选择公司某一核心业务流程进行绘制

第四章：流程的优化

1. 待优化流程的识别：绩效-重要性矩阵
2. 流程优化的过程
3. 如何确定流程优化的目标
4. 现有流程的框架性描述和理解
5. 评价现有流程的AS-IS
6. 非增值环节的识别
7. 流程优化的五种方法

研讨4：选择公司某一核心业务流程进行优化

第五章：流程推行和监控

1. 华为的流程三化方针
2. 华为的流程推行八步法
3. 流程推行实施方案与计划
4. 流程推行实施结果与反馈
5. 流程绩效管理监控
6. 流程推行能力提升

第六章：流程管理及持续改善

1. 流程变革管理的组织保障
2. 华为的流程管理组织
3. 流程管理Owner机制
4. 流程审计机制的建立运行
5. 流程的考核和激励
6. 流程的持续改进
7. 华为流程变革的BTMS框架

四、专家介绍

董老师

从业经历：南京大学管理硕士，资深产品、营销和人力资源专家。华为等大型高科技企业15年工作经验，从事过产品、营销、销售管理、干部管理和组织发展、战略等岗位，曾任华为交换机开发经理、核心路由器项目经理、首批IPD变革试点团队成员、营销总监、地区部总裁助理，全球销售管理部总裁助理等职，取得中国市场交换机市场份额第一、核心路由器产品世界前三，组织突破了一批MTO（跨国电信运营商）大客户，在与爱立信、阿朗、诺西的白刃战中，获得宝贵的实战经验，年销售业绩高达3亿多美元。后担任某大型万人多元化集团全球副总裁，主管战略、营销和人力资源，短短四年时间把企业营收从50多亿提升到148亿，成为行业第一。

董老师是华为首批IPD管理变革试点成员，华为金牌团队和金牌个人获得者；优秀讲师；青友智库成员；深圳中小企业培训师联合会会员；多家知名咨询公司特邀专家；多家企业特邀顾问。

擅长领域：DSTE战略管理、BLM战略规划、BEM战略解码、市场洞察MI、产品需求管理OR、IPD体系和研发管理、市场管理MM和产品规划、营销队伍和体系建设、LTC销售业务流程、MTL产品marketing体系、MCR客户关系管理、任职资格体系建设、薪酬设计和激励体系、人才发展体系、干部管理体系等。

项目经验：董老师在咨询和培训领域都有非常深厚的造诣，曾服务的客户包括国家开发银行、国家安监总局煤监局、中国移动、中国电信、中石化、中国兵器装备集团、中国航天、中国供销集团、中国一汽集团、中国中车集团、华为、中兴通讯、美的电器、三一重工、安徽省投资集团、沈阳产投集团、东北制药、汉能集团、上海微电子、熊猫集团、国星光电、润禾材料、万事达集团、金岷江智能、德富莱智能、品成金属等知名企业。

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