学习华为DSTE（从战略到执行）流程内容和运作，看这篇就够了

一、二十一世纪之初“华为的冬天”

在谈论华为的DSTE（从战略到执行，Develop Strategy To Execution）流程之前，我们先了解一下华为在战略管理方面的背景和发展脉络。

进入2000年以后，以前发展一直顺风顺水的华为，似乎突然遇到了瓶颈问题，像一辆动力引擎不再那么强劲的高速列车，慢慢的开始减速，甚至在2002年出现了“华为的冬天”—华为历史上第一次破天荒的出现负增长。

其实出现这种现象是以下几个原因叠加的结果：

1、当时国际的大环境导致，从上世纪90年代中期开始，美国等发达国家互联网出现大发展，很多投资者只要买和互联网有关的公司，随随便便就能赚一两倍，互联网泡沫到达高潮。但随着美联储的大幅加息，导致互联网泡沫破灭，各国的运营商开始消减投资，直接导致华为的国际市场开拓遭受重击。

2、华为从1998年底开始进行管理变革转型，大力推行IPD。原来那种打鸡血似的、快速推出产品的模式，逐渐在往IPD的正式流程和运作上转，但是转型过程肯定是曲折和艰难的，很多人和很多部门还没有办法完全适应，导致产品对市场的反应速度上有所放缓，影响了市场的开发。

3、更重要的是，出于对未来移动网络发展方向的判断，华为认为WCDMA才是未来的主流方向，因此战略性放弃了小灵通和CDMA2000，然而中兴、UTSTARCOM等对手却大力发展小灵通和CDMA2000，如此此消彼长差点给了竞争对手超越华为的机会，2002年也是中兴历史上收入和华为最接近的一年。

华为很多人觉得老板对战略的判断和决策不行，甚至很多骨干员工纷纷选择离开。任正非意识到，需要有一套清晰的战略把大家都凝聚在一起，于是华为开始重视战略方面的工作。

二、最初的战略框架，从MM（市场管理）到VDBD（基于价值的业务设计）

2002年华为根据美世（Mercer）公司的建议，成立了战略与Marketing部门，以前公司是没有专门的战略部门的。新成立的战略部门由于缺乏方法论，就先用IPD（集成产品开发）的一个子流程MM（市场管理）做战略规划，同时为了更好的牵引公司、业务单位、职能领域的战略规划，并按年度展开形成年度经营计划，华为从2003年到2008年又构建了基于MM的战略规划与年度经营计划（SP/BP，即Strategy Plan/Annual Business Plan）管理体系与流程，使华为的战略规划和执行能力得到了大幅度的提升。

但是MM本质上是IPD中一个用于研发产品路标规划的工具，并不是站在公司的层面，从内外部环境出发来制定自己的战略。华为意识到，这种基于研发内部视角的产品路标规划是有问题的，应该通过外部商业视角来审视公司的规划。

到2004年，华为已经初步突破欧洲大运营商的市场，和英国电信、沃达丰开展一些项目合作。这些大T在把华为当作战略性合作伙伴引入的认证过程中，要求看一下华为的战略规划。然而，当华为把自己写的所谓的“战略规划”提交给他们的时候，他们不约而同地回复华为：你这个不是战略规划，顶多算是明年的重点方向和想法。为了满足客户的战略合作要求，华为在2005年左右又引入了美世公司的VDBD战略模型—价值驱动的业务设计，并在此基础上建立了战略管理的流程框架—“五看三定模型”，在战略规划领域实现了大跨度的进步。

但VDBD模型本质上是用于业务战略设计的，并不太适合用作公司层面的战略管理工具，因为它缺少对公司职能战略及战略如何落地的内容。华为在上述方面仍然缺乏有效的工具和方法，战略规划与执行脱节的问题又变得突出了起来。

三、BLM业务领先模型

这时华为销服体系正在和IBM合作领导力项目，为了帮助华为代表处代表向国家总经理转身，BLM模型作为已经被IBM验证过的总经理思维实践工具，被IBM拿来帮代表处代表建立总经理思维。华为发现这个模型左边是战略规划，右边是战略执行和保障，中间通过菱形连接把战略规划和执行有效地联结在一起，认为这是一个非常好的战略到执行方法，所以就引进了BLM，并在此基础上持续优化升级，初步实现了战略规划（SP）、年度规划（BP）、预算、HR、重点工作、KPI/PBC、述职管理的集成。而把原来曾用过的MM流程放到了市场（Marketing）体系流程（即MTL流程，Market To Lead）下，用于面向细分市场进行市场洞察、组合决策并制定目标市场的业务计划（MSP）。

BLM模型并不是IBM的原创，它的左半部分是我们都熟悉的VDBD模型，而右半部分来自于哈佛大学迈克尔·塔什曼教授的“组织一致性模型”，塔什曼在《创新跃迁》中，详细论述了构成组织“一致性”的四大构件，分别是关键任务、文化、正式的组织以及人员。

四、战略解码BEM（业务执行模型）模型

BLM模型完美涵盖了战略规划和战略执行，内容更复杂、更强调领导力和执行力，一定程度上满足了华为的需求，但是在战略规划和战略执行之间，即战略解码是否存在着比较完善的方法？

2012年到2013年，华为又引入了BEM战略咨询，这次的咨询目的很简单，就是做战略解码。重点在于如何从战略规划分解出战略落地计划，以及如何把落地计划和各个组织的KPI挂钩，让组织在执行这个目标的过程中能够“力出一孔”。

BEM模型首先依据战略规划流程SP的输入，找到公司战略方向的一级CSF（关键成功要素），并对一级CSF进一步分解各构成要素，最后导出公司的战略KPI；并从各CSF的CCQ（关键客户诉求）出发，找到各CTQ（关键品质点），然后分解出年度重点工作，最后对各部门分解制定KPI目标与重点工作方案，并签订管理者个人业务承诺书（PBC）。

五、华为战略最终的集大成者—DSTE（从战略到执行，Develop Strategy To Execution）

基于BLM和BEM方法，华为的战略和执行不断地完善和迭代，把各种管理工具集成起来，每年持续优化和改进，构建出了一整套的战略执行管理体系。2012年华为开展DSTE变革，正式发布DSTE架构和流程V1.0，并不断进行优化。

DSTE是一个不断动态循环迭代的过程。它的框架有五大阶段：

• 战略规划SP
• 战略解码
• 年度业务计划BP和预算
• 战略执行与监控
• 战略评估

分别对应战略规划SP(3-5年中长期发展计划)、年度业务计划（BP）与预算、BP执行与监控闭环、业绩与管理体系评估。战略规划的主要目的是发现战略机会点和识别市场价值转移趋势；年度业务计划与预算用来做战略行动计划和所需资源保障，确保全员“力出一孔、利出一孔”目标聚焦，其中最关键的是战略解码，解码的质量决定战略执行的质量；BP执行与监控闭环确保战略执行有力，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败；业绩与管理体系评估及时评价战略执行结果，并对战略执行中存在的问题敏捷迭代、反思改进。

5.1 战略规划子流程

战略规划SP（Strategy Plan），又称中长期发展计划，跨度从下一年度开始的5年时间。主要内容包括各业务的战略与规划，及组织、人才、流程及管理体系的战略与规划，围绕中长期的工作方向和资源分配重点进行。

制定SP的目的如下：

● 对各部门长远发展目标看清楚，根据公司的愿景，把各部门的战略正式化，其中包括长期的战略目标和资源分配。
● 制定过程中，各部门和公司高层会就部门的目标和业务发展方向进行正式交流。通过这项活动，使各部门管理团队与公司EMT就部门发展的战略达成一致，上下对齐，避免战略偏差和无法承接。
● 保证各部门的战略具有一致性。作为公司的一个部门，其战略不可避免地受到其他部门的影响，通过SP制定过程中的协商和沟通，可以保证公司各部门的战略能够协调一致，左右对齐。
● 这是各部门重大行动和决策的依据，是年度业务计划的基础，是各项工作的龙头。

在华为内部，战略规划简称为“五看三定”。“五看”是指看行业趋势、看市场/客户、看竞争、看自己内部、看机会，主要输出未来3～5年的战略机会点及机会窗的战略机会点。“三定”是指定未来的目标、定未来的策略、定未来的战略控制点，从而确定未来的核心竞争力所在。

SP的主要输出有：

● 输出机会点业务设计：客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织。● 输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等。

公司的各产品线、地区部、全球技术服务部、供应链等部门每年四月必须开展SP的制定，要用“望远镜”来审视未来三到五年的战略规划，并于年中通过EMT团队的评审。

5.2 战略解码子流程

华为通过BEM这一框架进行战略解码，BEM 是支撑中长期战略的自顶向下的系统性战略解码模型，即通过对组织战略进行逐层的逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。

BEM 运用的关键就是将战略解码层层分解到团队和个人的重点工作、KPI、PBC等。大致过程是：在明确了企业战略方向的运营定义之后，企业要据此确定关键成功要素CSF（战略举措）以及战略KPI，进而形成组织KPI，最后进入到年度重点工作、重点管理当中，从而形成一个管理的PDCA，因此这是一个完整的，对整个组织的闭环的监控和管理。

在具体操作上，BEM解码可通过六步法完成：第一步明确战略方向及其运营定义；第二步导出中长期关键战略举措（CSF）；第三步导出战略衡量指标（战略KPI）；第四步确定年度业务关键措施与目标（CTQ-Y）；第五步分解年度业务关键措施与目标，第六步确定年度重点工作。

5.3 年度业务计划BP与预算子流程

ABP（Annual Business Plan，年度业务计划）通常简称为BP，时间跨度为下一个财政年度。制定BP是华为各个产品线/部门的年度重点工作之一。通过BP的制定，公司相关部门的资源利用效率得到提高，产品的目标更加明确，年度预算更加清晰。

制定BP的目的如下：

● 在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门的协调沟通，结合SP的战略安排，落实来年的资金预算和人力部署，同时对具体的重大市场机会详细分析并推动落实，保证行动和策略的一致性。
● BP的制定也是一次全面、系统的分析活动，通过多个部门的交互，深入地挖掘各部门来年的机会和威胁，有利于各部门捕捉市场机遇和降低运营风险，保障战略计划的顺利实施。● BP是各部门未来一年KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）、PBC（Personal Business Commitment，个人绩效承诺）等制定的主要依据，将逐步成为指引各部门的日常运作的行动纲领。

BP的主要输出内容有：

● 体系的目标、策略、行动计划；
● 机会点到订货；
● 关键财务指标、预算、组织KPI。

为了使BP能够承前启后、上下对标，SP需输入六个方面的内容到BP：

● SP市场空间/机会输入机会点到订货目标；
● 战略优先级指导投资组合；
● 战略举措导出年度重点工作；
● 战略目标落入年度KPI与PBC；
● SP人力规划导入BP人力预算；
● SP预算导入BP全面预算。

BP是对应SP之后的具体落地：机会点到订货市场目标、对应的策略和行动计划、关键财务指标、财务预算和人力预算、组织KPI和个人PBC。这些环节要互相支撑、层层相扣，否则不会具有可执行性。

同时在制定BP过程中，有几个非常重要的工作需要落实。第一个工作是财务核算。因为商场中需要用商业的语言，而财务就是真真正正验证结果，是弥补差距的关键的证据。所以第一个重要的工作是要做财务测算。

第二个在经营执行环节的重要动作就是复盘。复盘的原因可能是由于前期信息不全，或组织能力不匹配，执行的结果没有达到预期。也有可能是因为外部环境、竞争对手和客户的需求发生了变化，需要动态调整。

第三个重要的环节就是组织管理能力。通过业务流的方式，让大家能够有序的协作起来，而不需要通过干预。

从十月底到第二年春节前，华为要求各部门开展BP的制定工作，用放大镜把未来一年仔细观察，形成未来一年的年度业务计划和预算，并在次年3月底前通过公司审核。各部门的BP包含过去一年部门的总体运营情况、未来一年部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容。

5.4 管理执行与监控子流程

管理执行与监控是例行化的工作，通过经营分析会、BP与预算季度审视（或半年审核）进行SP和BP的跟踪与闭环；做好五大管理工作过程：管理IBP（Integrated Business Plan，集成经营计划）、管理重点工作、管理KPI、管理运营绩效、管理战略专题。

管理IBP主要包括管理各项业务滚动计划（含销售、研发等）、管理财务预算和管理人力预算。通过计划预算来牵引，通过核算对计划预算执行情况进行评估和监控。通过计划预算核算实行闭环管理，实现对经营单元的有效管理。

管理重点工作是指统一管理和监控支撑战略规划和年度业务计划目标达成的关键性工作，如新的产品和解决方案开发、关键领域的变革项目、市场突破等。

管理KPI是管理组织绩效KPI指标，确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC。

管理运营绩效通过运营仪表盘，掌握SP/BP 落地情况，并进行闭环管理。

管理战略专题就是管理未来的关键战略课题，需要将关键战略课题提出来并做深度研究，弄清楚未来的趋势、对公司的影响以及公司怎样应对。

这个例行化的流程，通过经营分析会、BP与预算季度审视（或半年审核）进行SP和BP的跟踪与闭环，其中包括高管PBC绩效辅导和绩效评价等工作。通过绩效的闭环管理（既包括组织绩效的闭环，又包括管理者个人绩效的闭环），最终将对SP和BP的执行结果体现于各级组织、管理者的绩效结果评定、奖金分配、薪酬评定和个人晋升等方面，形成战略到执行的闭环。

经营分析会是企业运营管理中的重要会议，顾名思义，按照一定的周期（如双周、月度、季度等），对经营状况进行分析，围绕目标，发现差距，分析问题和解决问题。通过PDCA的闭环管理，使得年初制定的战略和目标能够有效达成。

BP季度审视是在每个季度的财务指标统计出来后，由各部门管理团队对部门上季度的主要运营指标进行回顾检查的行为。季度审视一般来讲是较为短期的活动，华为公司总部没有安排统一进行各部门间的沟通。各部门如认为有必要进行跨部门协商，可自行安排。

各部门的季度审视主要目的如下：

●分析上季度各部门各项指标的完成情况，对市场形势、目前面临的问题进行深入的研究，制定出相应的措施，包括竞争策略、季度预算、人员安排等， 以保证完成各部门的年度任务。
● 通过季度回顾，发现新的市场机会，并且通过对各部门的资源调配来把握市场机会。
●通过季度回顾，反思SP、BP活动中的一些预见和假设的合理性和客观性，改进工具和方法论，搜集深入研究的课题。

5.5 战略评估子流程

战略评估也就是很多人经常说的叫绩效管理，主要是评估绩效达成战略目标的情况以及组织和个人绩效，并执行论功行赏的过程。所以在战略评估环节的时候，就是来审视最终的市场结果、最终的市场产出、最终的客户评价，是否跟我们前期的差距分析能够保持一致。所有的一切以结果为导向。

如果市场的结果跟前期的差距并没有完全匹配，就需要通过战略复盘来进行纠偏；即便是匹配的，也需要通过复盘来进行不断地迭代，来支撑长期的发展。

六、DSTE的日常例行管理

华为的DSTE日常例行管理按日历图从当年4月到次年3月，它的运营时间轴大致如下，这是一个端到端、周而复始的战略管理流程。

市场洞察在战略规划之前，是企业例行化的业务活动，为战略规划提供高价值的洞见/ 战略机会点。

DSTE战略规划部分一般在每年的4月份启动，一直持续到9月底才基本完成，采用滚动规划方式。公司层面的SP制定分三大阶段：公司愿景与战略方向、公司战略规划、产品线/销售线/职能SP。整个过程从市场洞察到战略指引，到战略规划，再到集团层面的战略协同、战略规划批准。接着导出战略衡量指标，签署战略归档文件，制定KPI指标方案及战略宣讲。

在战略规划之后，年度业务计划与预算一般在当年的10月份启动，一直持续到次年3月底才基本完成。它的大致流程如下：

●9月，BP与述职开始启动筹备，包括产业目录及销售目录、投资组合与研发费用口径与原则，以及年度业务计划与预算、经营管理规则。
●9月底、10月初启动全面预算评审，SP向BP输入，10—11月进行机会点到订货分析、制定预算约束条件、制定人力预算管控条件，11—12月进行机会点与订货目标第一稿评审。
●12月，根据机会点与订货目标第一稿和SP的输入，制定出BP，包括投资组合规划，以及技术、品牌、营销、变革等业务规划，并导出重点工作。结合预算约束条件，制定全面预算。结合人力预算管控要求制定人力预算。
●次年1月，进行投资组合与研发费用、重点工作、全面预算、人力预算评审，一方面输出BP与述职报告，另一方面制定组织KPI目标值和高管PBC。
●次年3月，进行KPI目标值评审、BP与述职、PBC沟通签署。

DSTE战略管理日历化，将战略规划、年度业务计划与预测、全面预算、人力预算、重点工作、KPI、PBC、述职等进行有效集成，明确各环节的开展节奏和评审程序，能够确保各业务单元、各职能部门的战略管理运作高效。