【咨询项目案例】湖南某软件企业营销队伍培养和LTC流程咨询项目

一、客户简介

湖南某软件技术有限公司D，创立于2015年，公司现有人员300多人，是一家民营的软件研发、推广、应用科技类有限公司，国家双软认证企业，获得CMMI3级认证资质。公司引入互联网、云平台等最新技术，提供齐全的人力资源管理系列软件产品、中间构件和系统集成，包括《人事工资管理系统》、《事业人事管理系统》、《公务员管理系统》、《绩效考核管理系统》等，构建了可为政企的人事数字化提供全业务、全流程、全生命周期一站式服务的“互联网+人力资源管理”体系。

二、项目背景和需求

D公司现有营销人员60多名，由于公司所处的人力资源管理软件行业竞争激烈，中小企业相对于国内外软件巨头劣势明显，产品销售难度较大，因此导致公司营销人员流失较严重，据公司内部统计在70-80%左右。因此公司的营销老员工比较少，营销部门大部分都是新入职的员工，同时公司缺乏比较完善的人才培养和管理制度，导致新的销售人员入职公司后无人给与培养和指导，成长速度很慢，无法承担起独自销售公司产品的职责。

除了营销新人成长速度较慢之外，公司的销售签单流程也缺乏规范和系统性，基本上依赖于销售人员的个人经验和能力，曾经出现过一名销售人员A利用个人能力和资源短期拿下2000多万的大单，当年获得公司销售大奖，但是第二年在项目执行过程中，发现存在很多不符合客户需求、甚至因重要功能遗漏要和客户重新签订合同的情况，公司老板生气之下又严厉的处罚了该销售人员A，A却觉得这是公司内部没有把控、缺乏规范管理造成的，和他并没有关系，最终A感觉满怀委屈，愤而从公司辞职出走。

A的事情给老板打击很大，因此老板亲自提出希望请外部的管理咨询公司帮助D公司解决如下两个问题：

1、新员工培养周期过长
2、规范并建立公司的销售流程

基于客户营销管理的现状和需求，安谋咨询首席咨询师董付安老师和客户进行了充分沟通，基于董老师深厚的营销功底、业绩及多元化的营销/人力资源模块经验，D客户最终选择和安谋咨询合作，进行营销队伍培养和销售流程体系建设咨询。

三、我们对D客户的问题诊断

董老师基于安谋咨询的培训运作诊断体系，从组织职责、培训需求管理、培训计划管理、培训资源管理、培训实施和辅导、培训效果评估、培训结果应用、培训IT系统等八个方面对客户的销售新员工培养问题进行了诊断，发现如下问题：

1、销售岗位的职级和任职资格不明确，不知道对培训端有什么要求
2、销售新人到成长为合格销售前，不同阶段需要哪些培训不明确
3、培训手段以集中上课为主，课程内容不具吸引力，学员参与培训的愿望较弱
4、培训效果较差，经常“上课八小时、课后两三天就把知识还给老师了”
5、培训没有和销售实际运作相结合，不能解决销售真实场景的问题

……

在销售流程方面，基于安谋咨询的“DESIR流程诊断模型”，董老师从流程设计、流程执行、流程监督和审查、流程持续改善、流程组织和角色等五个方面，对客户现有的流程进行诊断，发现存在如下主要问题：

1、客户没有明确的书面销售流程，只有几张零散的表格；
2、客户在销售流程执行上较为随意，流程的执行和销售个人的“认知”和“自觉度”有关，强势的销售基本都不遵守这些流程，公司也无人问津
3、流程的监督机制缺失，很多重要的销售机会点没有经过正式评估就投入，提交给客户的方案是否具有竞争力，没有人能说的清楚，没有经过评审就正式提交给客户，经常导致后期配置和软件版本方面的变更……
4、流程的管理架构和各流程的owner没有明确，对流程的管理处于一种自发和混乱状态
……

四、我们为客户制定的解决方案

1、以“客户价值创造”理念设计的系统化“3+1”培训体系

针对客户销售新人过多、缺乏系统化培训的问题，我们和客户人力资源部沟通，在销售部专门设置负责员工培训的HRBP，其主要职责是负责新员工的入职集训和在岗培训、组织培训课程的开发、师资力量建设等，并为客户制定了系统化的“3+1”培训框架。

该框架的第一个部分是“培训运作管理”，按照以客户为中心的人才培养理念，以“客户需求”为导向，针对一线销售作战所需的人员知识和能力要求，制定系统的培训计划，坚持以“课程讲授+场景化实战”的训战结合培养模式，并联合销售部负责人、公司各产品线负责人等联合实施，用市场结果来检验培训效果，在实战中发现和选拔人才，并对冒尖的新人破格提拔，委任以“少将连长”的重任。

第二个部分是培训资源管理，这是对“培训运作管理”的重要支撑，包括销售各岗位的任职资格建立、针对任职资格开发的学习地图、学习地图所需的培训课件设计和开发、师资资源的开发、员工培训档案和结果的记录等。

第三个部分是培训体系和制度管理，这是整个方案框架的“约束和激励”部分，包括对销售培训的组织架构建设和职责界定、课程开发和管理、师资力量的建设和管理、培训流程、培训预算和费用管理、培训档案管理等。

第四个部分是支撑上述三个部分的IT系统建设和学习平台的建设。

2、基于D客户销售场景化建设的LTC（Lead To Cash）流程

在为客户建设销售流程的过程中，董老师基于华为成功的LTC流程（从线索到回款）为基础，结合客户的实际销售模式和实践，创新性的总结出20几个销售场景，并以这些场景搭建了D客户的LTC业务架构，进而为客户构建了基于客户特色销售场景的LTC流程框架。

该流程框架系统的分析了D客户的客户的购买行为和偏好，并梳理出客户的典型采购场景，根据这些场景定制了D客户自己的20多个销售场景，然后把这些场景融入到LTC流程的各L1-L4子流程中去。

此外，鉴于客户的销售队伍技能水平有待提高，以及针对各种风险和不确定性的管控需求，我们为D客户定制的LTC流程兼顾了效率和风险，流程中只融入最大化的场景集合，并辅以结合我们的销售know-how制定的各种模板和工具，最小化的减少了销售人员的负担和能力不足问题，使得销售人员能够轻装上阵，同时针对关键的KSF（关键成功要素）和KCP（关键控制点），制定评审规则和各种checklist，规范了以前销售人员的不规范操作带来的合同变更风险，提高了合同质量和执行。

五、我们解决方案的独特优势

安谋咨询坚持以解决客户实际问题、提升客户管理效率为出发点，为客户定制千人千面的综合咨询解决方案，我们为D客户销售队伍培养和LTC流程建设咨询项目定制的解决方案具有如下主要的独特优势：

1、基于岗位任职和学习地图设计的销售新员工培养体系

D客户的销售新人，其实也存在水平参差不齐的情况，既有来自于用友金蝶这些同行的经验丰富的人员，也有刚大学毕业、一无所知的学生，这就给我们的咨询方案带来了挑战，这就要求对新人的培养必须是基于不同岗级、不同能力水平的差异化方案，而不能是一碗水端平。

为了真正帮助客户训练“战之能胜”的销售队伍，我们设计了销售体系的岗位任职资格，明确销售不同的岗位级别，对应的任职条件和要求是什么，同时针对不同级别的任职要求，设计了层次化的学习地图，让销售人员明确自己目前处于什么水平，是刚学会如何“开枪”，还是已经能够百万人中“取人首级”，同时明确自己和高等级人员的差别及努力方向。

2、基于客户、客户的客户场景化而制定的LTC流程

基于客户的客户、客户的场景化，我们为D客户定制了简洁、高效、实用的LTC流程，它集基于最佳实践的流程、管理规则、销售动作标准化三者为一体，良好兼顾了为客户销售队伍修路、赋能、管制的目的。

六、项目实施和客户评价

在项目的方案设计阶段，安谋咨询坚持自己成熟的方法论：以概念性培训做“松土”，以“工作坊”来吸引大家的参与感和提高大家的支持度，以“专题作业”提升大家对公司问题的挑战欲望和参与方案设计，以“工具和模板”为大家的思考提供赋能和设计参考，最后以“共创/评审”的形式完成方案的最终确定。

在辅导客户的项目试点阶段，我们选择了两个试点项目作为LTC流程试点，通过对试点团队的公司任命、培训宣传、关键阶段的项目参与、公司的宣传报道等手段，在公司不断制造关注度和新鲜度，最终顺利的实现了项目签单。

该项目目前已经顺利结束，我们为客户搭建了完整的销售培训体系，设计了基于岗位和学习地图的培养路径，董老师为客户累计授课331人次，解决了客户销售一线人员告急的窘境，赢得了客户从销售新人到总经理的信任和尊重；通过基于场景化的LTC流程设计和试点，把咨询和客户的业务实际完美结合，客户的接受度非常高，董老师在试点项目重要节点进行了像素级的指导，最终实现了客户项目的顺利签单。客户总经理评价：“我们做了一个正确的选择，通过董老师最优秀的人来培养我们更优秀的人，感谢董老师半年来的辛勤工作、指导和培训，我们在和董老师的朝夕相处中建立了深厚的感情，也定不辜负老师的期待，争取成为您合作过的项目标杆和行业的领军者”。

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