华为奉行人力资本的增值优先于财务的增值，不断增大对人力资本增值的投资，早在上个世纪90年代末，华为就已引入多家世界级知名咨询机构，不断优化人力资源管理制度。
如今，华为设立了人力资源管理委员会、人力资源管理部和干部部三个职能机构，形成了独特且完善的人力资源管理系统。
人力资源管理委员会相当于人力资源专家，其职责是从公司整体层面进行思考和决策，并与董事会沟通汇报，以支撑公司增长，实现战略人力资源管理。
人力资源管理部相当于人力资源共享中心，细化传统人力资源管理的六大模块。
干部部相当于HRBP，隶属于人力资源管理部，负责将总部人力资源政策与制度转化为与本部门业务特点相结合，保证落地实施。
华为的HRBP是随着人力资源管理出现新的潮流，也就是HR三支柱而设置的，HRBP就是一个非常关键的支柱。什么是HRBP？华为公司在这个领域方面，做的是最早的，也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。
一、HRBP的工作理念
1、针对业务痛点提供解决方案
HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。
而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，能够针对痛点提供解决方案。这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。
比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。问题很多，但是当前最需要解决什么？是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做平台规划。
经过调研发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发。
半年以后应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题，部门的产品就越来越成功了。
2、HRBP工作内容——源自业务的需要
在这个案例中，我们人力资源好像看似做了一些和人力无关的事情，给业务部门一个平台规划的方案，这个方案好像是一个技术方案，跟人力资源没有关系，但是这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。
这个案例告诉我们：人力资源必须做什么都是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，解决方案，并不一定非得是人力资源方案。
为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来？这些理念没有一个字没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。我一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。
3、HRBP工作意义——为业务部门创造价值
BP它强调人力资源做什么？源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。
你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸，哪怕你用了最好的技术，最先进的理论。只有他为业务部门带来这个成功，带来了这个作用，它才有价值。
二、HRBP的定位
1、HRBP定位——是业务伙伴而不是业务部门的伙伴
其次，BP才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。
在这里面，我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要。
有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。
业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务部门的业务呢？我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。
2、华为HRBP与三支柱——站在肩膀上整合解决方案
在华为呢，标配是150到200会配一个HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在业务部门，HRBP和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，通过这样的要求，我们期望，BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。
BP要想做到这个工作，需要另外两个角色的大力支撑，一个是HRCOE，一个是HRSSC。
HRSSC：我们称为人力资源人事服务共享中心，HRSSC，就是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离到这个人事服务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。
HRCOE：我们称之为人力资源的领域专家，两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护者；第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。
3、BP定位是什么？
第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案；第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。
为了把这些事情做好，BP你就要具备，HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。
BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。
三、华为HRBP的角色模型—VCROSS
华为的HRBP要承担六大角色，每个角色都有相应的角色目标和关键业务活动要求，这六大角色可以总结为一个英语单词—VCROSS：战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。
华为HRBP的角色模型：V-CROSS
华为HRBP的关键业务活动框架
1、战略伙伴：
- 参与战略规划：HRBP要参与企业的战略规划，作为战略规划的核心成员，要深度参与SP规划，将SP规划作为“望远镜”，深刻理解中长期业务战略；
- 理解业务战略：关注客户需求（如客户满意度调查报告），要分析竞争对手和业绩标杆，从中找到差距，要善于洞察外部人才市场，清晰的知道企业需要的人才在哪里，借助BLM模型，发现组织、人才和氛围方面的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入；
- 将业务战略与HR战略连接：做好战略连接，组织制定人力资源战略，从组织、人才、机制、文化等四个维度思考，确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接；
- 组织实施落地：做好战略的执行落地工作，根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，输出工作日历，明确人力资源的年度“必赢之战”并纳入AT议题，通过AT跟踪落地，确保“必赢之战”的胜利。
2、HR解决方案集成者：
- 理解业务诉求和痛点：HRBP准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断工具（韦斯伯德六盒模型、麦肯锡7S模型、组织能力杨三角等）识别需求和问题，讲业务需求转化为HR需求；
- 制定解决方案：HRBP负责向COE提出业务诉求和问题，集成COE的专业方法论和工具，组织制定既符合公司核心价值观、有匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致意见；
- 组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定解决方案的实施计划推进表，确保有效执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需求再进行优化调整。
- 总结和回顾：对实施落地的HR解决方案要及时总结固化经验，为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将优秀经验固化到工作流程中。
3、HR流程运作者：
- 制定HR工作日历：根据业务部门和上级部门的HR工作日历，结合业务需求，制定所在部门的HR工作日历，确保HR工作规范化和可视化；
- 制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资源工作的实施方案，并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性。
- 运作AT组织：建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正；
- 赋能主管：可借助教练式辅导（GROW模型）、新任干部90天转身等工具帮助主管（特别是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力。
4、变革推动者：
- 变革方案制定
- 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别过程中在组织、人才、机制、文化方面存在的阻力和风险，提供相应变革方案供团队决策；
- 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确保变革方案，制定利益关系人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通；
- 变革实施：负责组织、人才、机制、文化等方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功；
- 评估与固化：及时评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革成果，提高工作效率。
5、关系管理者：
- 敬业度管理：借助组织氛围（Q12）评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会并采取改进行动计划；
- 矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司战略，让主管了解员工并认真处理好员工的建议和投诉，持续改进团队管理工作，提升业务主管的管理水平；
- 员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“3+1”等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP等多种途径，提前识别风险人群，持续预防与跟踪；
- 突发和危机事件：快速响应各种突发和危机事件，组织相关部门制定应急方案，妥善处理公共危机；
- 合规运营：确保人力资源政策符合当地的法律法规，不违法不违反行为准则，妥善处理；
- 雇主品牌建设：积极建设在当地的雇主品牌，提升员工幸福满意度。
6、核心价值观传承的驱动者：
- 干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观，打造奋斗者文化；
- 员工理解实践：组织部门员工学习并理解核心价值观，讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化奋斗者文化；
- 建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利用全员大会，案例宣传等形式持续传承核心价值观，对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，制定措施改进；
- 跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同文化背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传承。
四、华为对HRBP人才的培养实践
华为认为，HRBP需具备四维胜任力：文化能力、业务能力、管理能力和HR专业能力。
在华为，企业文化培训对应于项目HRBP文化能力的提升；C8项目资源池作训项目主要用于提升HRBP基于项目管理的业务能力和多角色协同的管理能力。HRBP赋能班主要提高HRBP学员的人力资源专业能力。
三大培训项目全面覆盖四维能力，形成了逻辑清晰的整体系统，共同组成了项目HRBP后备人才培养的主要内容。基于此，华为对HRBP后备人才培养工作主要从自主学习阶段、赋能培训阶段和在岗实战阶段三个方面展开。
1、自主学习阶段
华为公司HRBP后备队伍主要来自新入职员工和内部转岗人员。“应知应会”主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱、角色认知不清等问题，学员可借助公司现有的E-learning平台自主完成基础知识的学习。
在训战培养开始之前，公司为新上岗的项目HRBP提供了详细的自主学习路径，包括四方面内容：文化能力、业务能力、管理能力和HR专业能力。
2、赋能培训阶段
新上岗HRBP在完成课前学习与相关考试后，开始正式进入华为大学和干部部联合组织的“训战”培养环节。
“训”阶段由华为大学负责，学员需要在华为大学先后完成企业文化培训班、HRBP赋能班、C8项目管理资源池作训班这三个培训班的学习。
① 企业文化与价值观培训
新上岗HRBP若原是公司内部员工，可以选择性旁听企业文化培训的部分课程；若为新入职员工，则必须全程参与4天的新员工企业文化培训。
企业文化培训的学习内容主要包括：
任正非讲话之《致新员工书》、华为公司介绍、华为核心价值观、人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人新路等。
此外，在课间和晚自习期间，班主任还会组织学员开展团队建设与团队体验活动，例如团队晨练、户外拓展游戏、室内模拟沟通游戏等。
在此过程中，新上岗HRBP从业人员不仅需要学习和理解公司文化与核心价值观。还要思考未来如何将公司的核心价值观进一步传递到一线项目团队中去，有效承担核心价值观传承者的角色，做一个好“政委”。
② 项目HRBP赋能班
与以往HRBP研讨赋能班不同的是，该培训项目针对项目HRBP开设，基于项目管理运作流程和关键管控点专门进行了课程开发与教学设计。并于2014年10月起正式开始交付实施。
为保证培训效果，管理者学习方案部邀请了来自公司项目一线，具有成功经验的资深HRBP专家担任课程讲师。在为期10天的培训过程中，学员第1天学习项目管理基础知识，接下来的8天将围绕HRBP在项目中的角色职责和关键动作的不同主题进行团队研讨，选取项目一线典型案例，还原实战场景。
研讨各主题具体包括：
HRBP角色认知、项目组组建与运作、项目人才供应管理、项目成员绩效评价、项目奖金生成与分配、非物质激励、项目人力资源管理诊断和解决方案等。
而在最后一天，每位学员将结合前面学习的内容，围绕“如何快速融入项目”主题进行最终的总结汇报。
③ C8项目管理资源池作训班
该培训班的学员汇集了项目经理、技术、质量、供应链、财务、合同法务、项目控制等与交付项目管理有关的八个角色成员，称为项目管理“八大员”。正如任正非所说，“项目管理资源池主要是推动八大员的循环进步，倾向于以执行为中心……”
C8项目管理资源池以提升项目经营能力为主，旨在建立八大员协同意识，了解项目管理各流程中的协同点与协同方法。
自公司高度重视项目HRBP以后，华为大学整合不同部门的资源，使HRBP在项目HRBP赋能班结束后，“第九大员”的身份加入到C8项目资源池作训中。
在又一个为期10天的培训中，项目HRBP学员开始真正进入模拟项目团队，担任项目HRBP角色，与项目团队其他角色并肩作战。培训内容依据交付项目流程，划分为分析规划阶段、建立项目阶段、实施阶段和移交关闭阶段。项目HRBP和其他成员一起，真正模拟参与了端到端的整个交付项目管理全过程。
除课堂模拟仿真演练的讨论案例外，C8项目资源池作训班更加注重学员自己的实战案例总结与分享，10天中有5天晚上是学员的案例分享时间。学员在之前实际工作中碰到的难题也可拿到班上讨论，群策群力。
作训结束后，学员一方面系统学习了项目管理的全流程，另一方面也建立了跨职能角色的沟通与协助意识，真正做到学以致用。
3、在岗实战阶段
完成华为大学的三项赋能培训之后，新上岗HRBP将奔赴一线，从模拟训练场进入项目实战。
在进入项目的初始阶段，学员需同所在项目的项目经理和代表处HRD等一起制定实践计划，之后开始为期6个月的在岗实战。在此期间，学员需要全程参与1到2个主要项目，项目HRBP不仅需要在实践中不断持续提升自身能力。也肩负着将所学知识应用于项目实践，传播给项目团队同事，真正为项目创造价值。
在完成这6个月的实战后，项目HRBP项目组将统一安排学员进行出营答辩，完成训战成绩评定和任职资格认证，出营后正式定岗。进入公司全球各地的项目或海外地区部和代表处，整个项目HRBP的培养工作至此结束。
五、华为HRBP常用的七个工具
工具一：战略制定工具 — BLM模型
BLM（Business Leadership Model）模型是一个中高层用于战略制定与执行联结的工具与框架，它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务焦点、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。
工具二：绩效管理 — 个人绩效承诺书（PBC）
个人绩效承诺书主要是明确员工的个人目标（业绩目标和重点工作）；员工的个人目标来源于部门目标，部门目标来源于公司目标，由上至下层层分解，保证公司目标顺利达成。
工具三：绩效管理 — 绩效诊断箱：
一般而言，导致员工绩效差的原因可以从知识、技能、态度和外部障碍等四个方面进行考虑，判断其真实的原因，然后有针对性地采取措施进行改善和解决。
1）如果判断是知识和技能方面的问题，应采用“发展策略”进行改善；如果是“态度”和“外部障碍”的问题，就应该用“管理策略”进行解决；
2）如果缺乏知识、经验和技能，可以通过在职培训、导师带徒、岗位练兵、岗位竞赛等在职训练方式和自我启发、脱产培训等方法解决；
3）如果存在态度问题，评价者必须在解决其他问题之前先要把态度问题解决好；
4）如果存在外部障碍，评价者首先应该在本人的权限范围内，最大限度地排除它们或尽量减少其影响，然后寻求更高层次领导的支持。
核心要点：找出可能妨碍下属实现各方面绩效目标的问题所在，以此为基础设定改进目标。
工具四：人才发展 — 教练式辅导-GROW：
GROW模型是教练式辅导的一种方法，是IBM等公司普遍使用的成熟的辅导方法；
GROW模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结果清晰地工作流程帮助被辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。
教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工辅导，同样适用于其他领域。
工具五：人才培养 — 新上岗干部90天转身：
新上岗干部能否从员工成功转型为管理干部，需要三个关键人物直接主管、教练、导师等共同赋能，帮助新干部成长。
直接主管：核心是把握大方向，给予资源支持和及时反馈；
教练：从员工到管理者的角色转生的专业指导，在工作中给予穿针引线的帮助；
导师：针对新岗位的特定知识经验给予分享指导，在工作开展中及时提供优秀经验和响应求助。
工具六：人才发展 — 经理人反馈计划（MFP）
经理人反馈计划是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查报告、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。这个计划整体就是，你的直接下属对你个人过往半年或一年中管理工作的反馈，直接作为你个人未来管理能力提升的依据。MFP会通过流程化的反馈和沟通，让干部从前期的反馈到后期的改进提升能够真正落地。
工具七：企业文化 — 组织氛围建设（Q12问卷）
Q12的核心底层逻辑是认为员工工作环境舒心后，员工的敬业度可以有效得到提高和改善，从而能够有效推动管理效率、员工效能和客户满意度的提升，所以从员工敬业度出发来优化和升级企业内部的管理体系，也是一种有效措施。
做好HRBP工作，真正把HRBP的价值充分发挥出来，是做好人力资源管理的核心，也是提升HR团队业务管理能力的重中之重。
（内容来源于公开资料的收集整理）
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