一、企业经营分析会议的重要意义
企业经营分析会是企业运营中的重要会议，顾名思义，围绕着经营进行分析，围绕目标、发现差距、分析问题和解决问题。通过PDCA的闭环管理，使得年初制定的战略和目标能够有效达成。
如果把企业比喻为一辆在错综复杂的商业环境中运行的车辆，那么企业战略就是指引企业前进的目标，如同我们导航软件中的目标搜索，战略解码是基于战略目标，确定相应的路和桥，以确保企业准确、快速的到达目的地。经营分析就是真正驶向目标的过程。需要根据实际情况，判断什么时候左拐，什么时候右拐，遇到拥堵重新规划路线。它对企业有如下重要意义：
1、经营分析会的核心价值是把目标变成结果
经营分析会的核心价值是什么？经营是什么？经营就是把目标变成结果，所以，经营分析会的价值是将战略规划和年度经营计划落实下去，变成实实在在的战斗结果和粮食。
我们开经营分析会一定不是一个通报会，汇报的主管压力是非常大的，曾记得有位汇报的业务高管汇报完之后，整个上半身和裤子全部湿透。
为什么会这样？因为经营分析会要有硝烟的味道，言必行、行必果，说到就要做到，没有做到就要去找根因，经营分析会是要被挑战的会议。所以，这是经营分析会的第一个目的。
2、经营分析会可以提升组织能力，通过分析差距和根因，建流程、建制度
如果每一次的经营分析会能建三个流程，能建三条规则，能建三个制度，每个部门都这么做，组织能力就提升了。组织能力就是打胜仗的流程、制度、方法、工具和模板。所以，我们要打胜仗，就要不断地把打胜仗的这些流程、制度、方法、工具、模板沉淀下来，变成所有人都会的动作。
3、经营分析会的价值是检测我们是不是一线在呼唤炮火，是不是在集中力量打胜仗
所以，经营分析会上，销售的嗓门和声音要很大，销售要敢对产品，对后台，对职能部门拍桌子。所以这些是经营分析会的三个价值，大家要重新认识。
二、企业经营分析会经常遇到的7大问题
第一个问题是多久开一次？
有的企业压根不开经营分析会，说是公司经营数据要保密。只要一开经营分析会，员工干部都知道我们的数据。另一个就是老板在国内的时间很少，一半的时间在香港，还有一半时间在美国，哪有时间给我们开经营分析会，所以不开。当然还有就是每个季度开，以季度为单位。不要开会浪费大家的时间，一个季度开一次就可以了。
以前曾有人总结过，以季度为单位开经营分析会的公司会被以月度为单位开经营分析会的公司干掉。不开经营分析会的公司一定会被开经营分析会的对手干掉。
所以，第一点就是什么时间开？我们建议是每个月固定时间开，而且是月初财报出来之后立即开。有一家企业，每个月9号、10号雷打不动开经营分析会，就固定下来了，无论老板，老板娘，其他业务高管，你在哪里，你都知道每个月9号、10号就是开经营分析会的，所有的高管都提前知道。所以，时间固定下来，锁死它。
第二点是在哪里开？
关于经营分析会在哪里开，不少企业是配合老板在总部的会议室开或者大家难得聚在一起，找个酒店开。但过去的经验告诉我们，经营分析会最好去战壕里开。就是战争在哪里发生，战斗在哪里打响，就去哪里开。所以我们建议到企业的销售前线或生产基地开，为什么？要去一线闻到炮火的味道，硝烟的味道，才能感受到真正打仗的氛围。
第三点是哪些人开？
经营分析会大就是核心班子开就可以了，而且固定都是这些人开？不是的，最基层经营单位的经营分析会要有上级的单位参加，上级的经营分析会要有下级的代表参加，哪些代表参加呢？做的最好的代表和做的最差的代表要过来参加。
举个例子，美的的经营分析会怎么开的？跟华为一样，经营分析会如果两个月类似的问题没有明显的改善，也不行动，第三个月就看不到你了。我不会等到今年整个年度经营结果出来之后再来动你，而是在过程中可能就开始调整了。
第四点是只谈成绩而不直面差距。会议流于形式，不能直击问题，一团和气。
一个规模千亿的企业，到11月才发现一个经营单元亏损超过1亿元。“亏损是今天才发生的吗？”，在专家看来，前10个月一定有亏损或亏损迹象。但相关干部能不暴露就尽量捂着，实在捂不住了才暴露出来。但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间，非常可惜。
几乎无一例外，每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议；没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事。而对不得不报的差距，则选择私下沟通。
之所以无人直面血淋淋的差距，是因为干部怕丢面子、怕担责，也因为公司没有差距分析的要求，未构建预算核算预测机制，更未营造自我批判的文化氛围。
一个组织只要忽视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。
第五点是不识根因，什么才叫根因呢？找到根因有三个标志：
第一，我做这个可以阻止问题发生。也就是我做了这个动作，我的猪场再也不发生猪瘟，我把服务部的主任干掉是不是猪瘟就不再发生了呢？显然不是，所以这不是根因。
第二个我做了这个动作，我的目标就一定会实现；
第三个，我做了这个动作了，就是我能做的，我尽自己的能力能做的。所以要归因于内。
符合这三个标志，才叫找到了根因。
第六点是只有总结而无预测。一个企业的经营分析会上，汇报干部精心准备了差距分析的内容并做了较为精彩的汇报。掌声过后，我们的辅导专家问了几个问题“你汇报所说的行动计划瞄准哪些具体的经营目标？如何验收？你对未来的预测是什么？接下来做什么才能实现年度目标呢？”，现场又是一片寂静。
大部分企业回顾过去、检讨差距后，提出口号式行动计划如“加强…….改善…….”，或提出执行了也不改善经营结果的行动计划。如上我们通常不客气地称之为“假动作”，之所以称之为“假动作”，是因为不知道什么时间、按照什么标准、找谁验收，更不知道这些行动将带来哪些经营结果的改变。
假动作与根因分析不足有关，也与对未来的预测不足有关。我们之所以复盘上一场战，是为了打赢下一场战甚至年度经营战。因此，我们需要清晰地预测下一场战的目标、风险、打法、组织协同及资源配置，这才是经营分析会的核心目标。
第七点是最后终于达成行动了，但是，那个决议能不能得到有效地执行？
这里给大家三个方法：
第一，通过记分牌综合管理每周最终会议的决议执行的进度怎么样；
第二，下个月汇报经营分析会的时候，先讲上个月的会议决议执行结果；
第三，像华为一样更高端，用组织和流程运作，有专门的质量运营部门，跟进这些重要的会议决议，关键任务是落实执行的结果。
三、华为的经营分析会是怎么开的？
华为在发展的历程中，针对上面的几个经营分析会的问题都是经历过的，在发展过程中不断反思，不断自我批判，慢慢地总结出了自己的经营分析会的一套有效做法。
1、全体与会人员就经营分析会的定位达成共识
经营分析会的定位是作战会议，必须聚焦于集中力量打胜仗。
2、写好经营分析报告。
华为公司将经营分析会称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。要想开出高质量的经营分析会，必须写出高质量的经营分析报告。反之，如经营分析报质量不高，不能将问题、风险和机会暴露不出来，根本不可能开出高质量的经营分析会，开的一定是汇报会、漫议会、没有决议的低效低质会。
经营分析报告必须三个聚焦：
聚焦目标就是要对着目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。无论是1月还是12月，我们谈的目标有且只有一个，就是年度经营目标。聚焦风险就是要分析我们的经营差距、经营风险是什么？差距和风险背后的根因是什么？我们的行动是什么？经营分析会一定要解決问题，规避风险。聚焦机会就是要找到能真正帮助我们实现年度经营目标的机会。经营分析，最重要的是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单，然后讨论我们的策略、行动及资源。经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。
3、分析会最重要的是三个核心议题。
经营分析会的核心议题是什么？大家要认识到经营分析会只有一个目的，不是什么鸡毛蒜皮的事都跑到这来谈的，不是来晒功劳的，它只有一个目的，集中力量每个月打一次胜仗，所以我们来开会就是考虑怎么样在下个月打胜仗。只要跟这个议题不相关的，不在这里谈。
第一个议题：复盘。上一场仗打赢了没打赢？如果打赢了，有什么东西可以提炼出来，变成流程，变成制度？
第二个议题：根因分析。如果有些指标、有些目标、有些维度没打赢，有些业务、有的产品、有的客户没打赢，没有关系，把根因找出来。
所以，经营分析会最重要的一个部分，探讨差距的根因，是什么原因导致了我们没有打赢，根因是什么，问题不准带过，不要找别人的原因。
第三个议题：后续预测。下一仗的目标、行动及需要的炮火是什么？
4、经营分析会最后落脚到谈机会。
未来成功，未来打胜仗去ST会议谈，组织活力及人怎么调动去AT会议里面谈。这个会我们就谈短期胜利，下个月怎么打胜仗。
机会决定了目标能不能完成。有机会オ有完成目标的可能性，没有机会，怎么努力也完不成目标。谈机会才能牵引组织面向客户、创造客户、获取订单。机会只会存在于公司外部、在市场、在客户界面，我们谈机会，就是鼓励所有部门、所有的员工面向市场找机会。
机会确定了以后，从机会开始，分解为目标，制定目标达成的策略，分解成SMART行动计划，然后针对计划寻找资源，确保五个方面达成一致，将机会“照进现实”：机会-目标-策略-行动计划-资源。
四、华为开好经营分析会的流程和关键要点
经营分析会的整体流程和其他会议并没有太大的区别，不同的是在准备过程中的具体事项和要求，以及这些事项和要求是否落地决定了经营分析会的质量。
第一，高质量的议题和会议通知，议题要聚焦议题、聚焦机会，不只是排排坐的按部门汇报。
第二，精选参会人员，议题决定了哪些人来参加会议，要不过来做报告、要不过来讨论问题做决策。而且只在需要指定时间参加指定议题，减少陪会。
第三，提前准备，提前做命题作文，业务负责人提前思考和分析；会前跨部门讨论，协同达成一致；能会前解决的事情不上会讨论。
第四，高效率的决议、下达明确的任务（SMART行动计划）。针对会议决议和行动计划有专人跟进，确保落到结果。
经营分析会是华为确保企业经营计划落地的重要例行会议，是确保战略规划得到执行的重要监控手段，它通过内部管理动作的确定性，来应对外部环境的不确定性，并让企业经营情况显性化和清晰化，从而发现和改善企业的经营短板，递进、迭代、实现企业的经营目标和发展。
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