华为人才继任计划、梯队建设和后备干部培养

华为的干部招之即来，来之能战，敢打胜仗，能打胜仗，是牵引华为高速成长的“火车头”。华为的干部管理政策，经过多年还能够保持良性运转，在实行干部轮岗、末位淘汰等制度情况下，也不会对业务造成冲击，最大的功劳在于华为的继任计划。继任计划让华为的干部队伍有充足的继任储备，当需要进行干部任免或调动时，不会出现后继无人的情况。

一、继任管理概述

继任管理就是未雨绸缪，在现有人才还在发挥作用时就开始培养接班人，当企业内某个职位因业务的变动、前任的提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有人能够及时接替这个位置，有效避免出现人才断层，影响企业的正常运作和持续发展。

二、继任管理的内涵

继任管理是指企业通过建立系统化、规范化的流程来寻找、确定可能胜任企业核心管理岗位的梯队人才，并且有计划地加速培养，以便能够在适当的时间将关键人才补充到关键岗位，满足业务发展需求，是企业人才管理的一项战略级任务。

继任计划的继任对象可以分为两类：一类是中高层的管理岗位，需要制订相应岗位的继任计划；另一类是基层管理岗位，可以选择关键岗位制订继任计划。通常来说，一个完整的继任计划，包括能力评价、人才盘点、制订人才发展计划和设计培养项目4个核心部分，如图1所示。

图1 继任计划的核心组成部分

在制订继任计划的时候，需要注意3个问题：一是要以员工的评价结果作为依据，把高潜人才作为首要的继任候选人；二是要考虑继任的周期；三是要在确认继任候选人的时候，不仅要考虑现有能力，还需要考虑未来业务发展的需要。

为了发展出一支高质量的领导人才储备队伍，华为提出必须把握人才管理的关键要素，确保有效进行继任管理。而如何找到合格的继任人，如何培养继任人使其具备承担更重要角色的能力，如何确保内部提升和外部引进的领导者成功转型，如何保证合适的人才能在正确的时间放在合适的岗位上，是华为做好继任管理的关键要素，为此华为提出要从组织战略和人才供给两个方面解决这些问题（见图2）。

图2 华为的继任管理

从图2可以看出，华为从公司业务发展和演变情况出发，同时考虑人才体系建设中的离职和人才供给的变化，基于组织、岗位对人才的需求，识别、发展能够胜任相应岗位而且有能力引领公司走向未来商业成功的领导者及继任梯队。简言之，华为就是通过准确理解人才供给与公司战略需要之间的关系，把握人才继任管理的关键要素来实现对公司岗位继任人的有效管理的。

三、继任计划对公司的重要性

大多数成功企业之所以能够在激烈的市场竞争中领先于竞争对手，其继任计划扮演了非常重要的角色。继任计划能够确保企业在发展的任何时期，都有一支优秀的后备队伍，确保企业管理层的连续性，而且能够缩短填补空缺职位的周期，为企业源源不断地输送人才。

继任计划是华为公司干部管理的基础，通过识别关键岗位，澄清岗位要求，提前盘点关键管理岗位的继任梯队，深入思考组织人才问题并制定解决方案，可以支撑干部选拔任用、发展等各项工作的开展，满足业务发展对干部提出的要求。

在没有实行继任计划之前，华为在干部选拔与任用中曾遇到过一些问题，具体表现在：

（1）在出现岗位空缺后，匆忙地想着选谁、任命谁，平时没想过要主动、有序地盘点人才。
（2）虽然在主观上想关注干部队伍建设，但在客观上缺乏系统的工具和方法。
（3）岗位空缺时选人难，看不见自己下面的高潜力人才，同时也看不见（部门）墙外的人才。
（4）跨领域、跨部门的干部流动十分困难，很难突破部门墙，成长出一群“烟囱式”的干部。

为了解决这些问题，华为借鉴IBM经验实行继任计划，以实现任何一个岗位上的任职者，不管因为什么原因离开岗位，继任者都可以马上补位，保证工作正常进行。

2017年5月27日，任正非在继任计划工作汇报会上的讲话中，提出了华为的继任计划项目应该在人才选拔完成后，按照继任准备程度将继任候选人分为3个等级并采取相应策略，分别是：（成熟人才）——聚焦精准；（高潜质人才）——聚焦发展，需制订未来1～2年有针对性的个人培养发展计划；（梯队储备人才）——聚焦潜力，可以指引员工确定未来3～5年的职业发展路径。

华为对继任计划工作的开展，提出了明确的要求，具体如下：

（1）继任梯队干部在上岗之前，就应该完成准备，包括满足岗位职责要求、能力要求、资格要求。每个岗位要求都要形成文档，每两三年进行梳理更新。随着不断梳理，岗位要求会越来越清晰。要将岗位要求全公开，让所有人都可以在公司内网上查询。公开后，大家就会去比对，看自己是否具备条件；对于欠缺的能力，自己就会去补。
（2）实践经验是对继任梯队干部的必要要求，不仅要看能力，而且至少要有一个成功的实践事例。
（3）严格控制专职的副职岗位。继任梯队干部更多地要在这个部门/业务蹲着“啃”一个个难点，通过啃难点，熟悉要担负的责任和工作，上任后才能指挥方向。
（4）有计划地培养多方面、多梯次人才，建立多梯队、多层次的人才管道，让每个岗位都有继任者和实战者。当一个人冲不上去时，换另一个人继续冲锋。
（5）除了领军作战的人才，基层人才也要盘活。继任计划要做层与层之间的能量转换，拉通人才交换，包括跨职能、跨部门的人员交换。跟随公司浴血奋斗过的人，只要踏踏实实、认真负责，就可以去战略后备队参加专业培训；考试合格，就去担任新岗位；考试不合格，也可以回原岗位。

值得注意的是，华为的继任计划，不是在编制之外提前额外准备一批人去培养、做继任者，而是从现有一些关键岗位上正在工作的人中选拔出继任梯队的人选，因此不会造成人力资源成本的增加或者部门人员的冗余。

在一个快速发展的时代，群体性的接班是企业持续发展的保障，正如任正非所说：“广大干部要甘愿做新人的铺路石，这是很光荣的事情。要承认长江后浪推前浪，后来者肯定比先来者优秀。要是后来者不如先来者，那就说明你的工作没有成效，华为就不能继续往前发展，未来就看不到希望。华为的希望寄托在年轻人身上，只有培养出超越自己的接班人，华为的未来才大有希望。”

四、继任管理的4个关键任务

继任管理的目标，是预测、发展、保留、部署具备组织所需领导能力的领导人员，来满足组织业务增长提出的领导人才需求。要实现这个目标，在开展具体继任管理工作之前，必须明确以下4个关键问题：

（1）企业现有人才能否满足各业务部门实现业务预期增长对领导人才的需求，供需差距如何？
（2）要满足企业关键岗位短期、中期和长期的需求，需要什么样的领导力和领导人才储备？
（3）如何才能加速领导人才的发展，并且拓宽他们的经验和增加他们的曝光度？
（4）如何才能加快识别并输出具有高潜力的高层领导人才的过程？

基于对继任管理4个关键问题的深刻理解，华为认为要确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，必须解决4个基本继任风险，即空缺风险（怎样找到一个合格的继任人）、准备度风险（怎样发展继任人，让他们做好准备以承担更重要的角色）、过渡风险（如何确保内部提升和外部引进的领导者成功转型）、任用风险（怎样确保合适的人才在合适的时间放在合适的岗位上）。

为了有效解决继任管理的四大风险，华为针对每个风险都采取了有针对性的措施。

1.空缺风险

岗位空缺，尤其是公司关键岗位的空缺，会给公司发展造成很大的不利影响。但如果公司迫于岗位空缺的压力，匆忙选择了错误的人选，对公司来说需要花费的成本更大。

为了降低空缺风险，华为在准确理解人才与战略关系的基础上，识别和确定关键领导岗位，将其纳入继任计划，并且进行主动的干预和风险管理，避免因关键岗位的空缺和任用决策失误，对组织的业务发展造成不利影响。

2.准备度风险

正所谓“不打无准备之战”，员工只有在准备好（能力、经验、心理等方面）的情况下，才可能很好地适应新岗位，并且在新岗位上创造出价值，否则只会增加公司的成本。

为了降低准备度风险，华为会在员工适应岗位的过程中，为他们提供学习关键经验的机会，缩小员工与关键岗位的能力和经验差距；同时，华为还鼓励员工进行跨部门的人才流动如轮岗锻炼等，帮助他们加速理解整个业务，缩短员工达到最佳表现的时间。

3.过渡风险

任何人到一个新的岗位，都会有一个适应的过程。如果员工在这期间不能适应新岗位，就不可能实现成功转身。

为了降低过渡风险，华为通过实施“干部90天转身计划”，为继任人提供指导和及时反馈，帮助他们实现认知转型，尽快融入和完成上岗过渡，防止新干部脱轨带来的风险。

4.任用风险

有些组织在用人决策上没有效率，导致没有充分发挥人才的能力，无法满足岗位与个人需求，也导致组织未来的绩效不佳。

为了降低匹配风险，华为从IBM引入了“年度任用决策”（AAD）的方法论，将合适的人才，在合适的时间内安排到合适的岗位，确保干部和组织能力支撑业务目标实现。

华为通过这一系列积极主动的干预和风险管理措施，对继任管理的风险进行了管控，实现了对人才的有效部署，减少甚至避免了因为继任人才离开带来的损失，为继任人才队伍的建设打下了坚实的基础。

五、继任梯队盘点

人才盘点是企业继任管理的重要一环，盘点的结果会直接影响继任计划的实施效果。华为会基于未来的组织战略目标和业务发展需要，对关键岗位进行识别，对关键岗位的人才数量和质量进行盘点，提前识别出未来发展所需的高潜人才，构建起继任人才梯队。

1、识别关键岗位，明确能力要求

继任管理面向的对象不是所有的岗位，而是企业的关键岗位。因为关键岗位对企业经营目标和战略目标的贡献率远高于其他岗位，所以找到合适的干部做好关键岗位上的关键工作，关系到企业下一个阶段的发展。

因此，在制订继任计划时，识别出企业的关键岗位是非常重要的一步。如果不能准确识别关键岗位，明确关键岗位的能力需求，那么后续的工作也难以取得好的效果。华为一直都把识别各业务单元的关键岗位作为实施继任计划的关键步骤之一。华为对关键岗位的定义是：对现在的业务运行和未来的业务成长至关重要的岗位。

在华为，总裁办、干部部、区域总经理、大客户总经理等岗位是对华为业务运行和未来业务成长至关重要的岗位。这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响。为此，华为针对重要岗位的干部继任情况推出了继任计划。华为的继任计划主要以推动各片区、地区部、系统部等业务单元对继任干部梯队的全面盘点为主，目的在于切实推动领导团队对继任干部梯队建设的深入思考。

在推行继任计划的时候，华为各地区部对领导人才队伍的建设进行了系统的思考：

● 明确关键岗位。
● 盘点各关键岗位的继任梯队。
● 规划预期干部变动。
● 了解可输出的干部。
● 讨论高潜质干部，明确培养措施。
● 研究高潜质本地干部的培养计划。
● 继任计划总结。

可以看出，华为在推行继任计划的时候，首先明确公司的整体战略和业务发展对干部梯队建设的需求，然后在这个基础上明确干部梯队的特征，制定继任干部梯队建设的目标、整体策略和重点举措。

当然，像华为这样拥有十几万名员工的超大型企业，即便是关键岗位，数量也相当庞大。而且不同的岗位对人才的需求度也不一样，相对成熟的业务需求度比较低，而正在快速成长的业务需求度比较高。因此，在实施继任管理时，华为的业务部门通常会考虑到业务的实际运作情况以及未来的发展情况，重点选择一些岗位。

华为业务部门识别选定关键岗位的原则通常是这样的：

（1）从未来战略看人才需求，围绕未来业务战略选取核心关键岗位。
（2）重点关注当前急需提升核心能力的关键岗位。
（3）重点关注有空缺风险的岗位，比如，现任可能发生变动，且存在继任空缺风险的岗位。

近年来，随着大数据的发展，越来越多的企业开始将大数据用于人力资源管理，而继任管理无疑能很好地与大数据契合。华为也通过大数据和干部管理工具的使用，强化对关键岗位的管理，以便更好地支撑业务的发展。

2、开展人才盘点，辨别高潜力人才

在识别出公司的关键岗位之后，就需要对公司的现有人才进行盘点。管理者采用相同的工具和评估标准，对当前领导团队的业绩、态度和能力以及潜质进行评估，识别出高潜力的关键人才。

开展人才盘点时，一般将绩效考核和素质评估作为盘点的两个维度，纵轴是绩效考核的结果，横轴是素质评估（态度/能力）的结果，然后根据潜力和绩效等级参考表，对各管理者进行评估，识别出关键人才。表1给出了潜力/绩效等级可参考的说明。

表1 潜力/绩效等级参考

将绩效考核、素质评估和上面的等级说明相结合，可以制作出绩效潜能矩阵图。这个矩阵图可以反映员工的全面绩效，也可以从中看到人才队伍的状态和现有人才的特点（见图3）。

在绩效潜能矩阵图中，将员工分为明星员工、优秀员工、中坚力量、业务骨干、表现尚可、表现欠佳和失败者7类，对于不同的员工，需要采取不同的培养或处理办法。同时，管理者的评估结果也会影响该岗位继任计划的开展。

图3 绩效潜能矩阵

明星员工和优秀员工是需要重点关注的高潜人才。对于这类人才，公司要给予他们更多的发展机会，加速其发展的速度，加快开展该岗位的继任计划。

对于中坚力量者，公司要考虑让其进一步发展，让他们承担更大的责任，并且提供有针对性的培训和指导，帮助其进一步提升业绩和能力水平。

对于业务骨干，公司要考虑加强对他们的职业素质和能力的锻炼，传授他们业务经验，帮助他们成长为内部骨干。

对于那些表现尚可的人，如果绩效结果较好但是素质评估差，则需要仔细分析他们的优势，为他们提供更多的工作指导或者调换职位。如果素质评估好但是绩效不好，可考虑先保留原位，然后加强对其能力和职业素养的训练，提高其业务水平。

对于那些表现欠佳的管理者，公司先给予警告，并且提供有针对性的发展支持和能力辅导，同时还要考虑加快开展对该岗位的继任计划。

对于绩效和素质都不过关的失败者，公司可考虑在3个月内对其进行岗位调整。

从企业角度来看，高潜力可以具体体现为4种能力，即思维心智、人际情商、变革创新和结果导向能力。怎么判断一个人是否具有高潜力呢？可以借助潜力评价表，对人才的潜力进行评价，具体如表2所示。

表2 潜力评价

这个表格从思维心智、人际情商、变革创新和结果导向4个方面来评价员工的潜力，并且将每个方面做出5个维度的划分，每个维度的分值为1～5分。针对每个维度打完分之后，可以根据总得分来判断一个人的潜力高低：20分以上属于高潜力，14～19分属于中潜力，8～13分属于低潜力，7分及以下属于弱潜力或者没有潜力。

人才盘点是一项专业性的工作，需要借助多种专业工具来识别出关键和高潜人才，并且将这些人才纳入继任计划的人才名单，以便进一步培养和筛选。当然，在这个过程中也会充分考虑这些人才的个人发展需求和愿望。

3、明确继任人选，输出继任梯队

通过人才盘点识别出高潜人才之后，就可以结合组织需求和岗位特点，找出那些已经准备好的继任者，以及还需要继续培养一段时间的继任者，将这些人的名单整理出来，建立起关键岗位的继任人才梯队。

明确关键岗位的继任候选人不只是管理者个人的事情，关系到岗位和部门甚至公司今后的发展，所以需要经过多方考虑后再决定。在挑选继任候选人的时候，需要注意以下几个问题：

（1）在选择关键岗位继任候选对象时，应该征询多方的意见，包括候选对象现直接上级、原上级、客户等，以对候选人进行充分的评估。
（2）在一般情况下，继任候选人数应是最终选定的继任人数的3倍。
（3）在挑选继任候选对象时，除了员工的能力、业绩，还应该关注员工的行为是否符合公司文化的要求，注重公司文化的传承性。
（4）继任计划里可能包含高度敏感的信息，需要妥善地加以保密，以确保员工的隐私和士气不受影响。

通常来说，在识别出关键岗位之后，华为会对关键岗位的继任梯队进行盘点，弄清楚哪些人才已经有能力接任关键岗位，哪些人才有潜力但还未达到岗位的要求。华为借鉴IBM公司的继任管理经验，按照继任人才的能力准备程度，将继任梯队的人才分为3个等级，分别是Ready Now（成熟人才）、One job away（高潜质人才）、Two job away（梯队储备人才），然后输出继任管理关键岗位表，如表3所示。

Ready Now指员工已经达到目标岗位所需的全部标准。对于达到这一等级的人才，华为采取聚焦精准的策略，也就是说，会基于关键岗位的关键职责对其进行赋能，甚至直接让其履行岗位的职责，在实践中学习和提高。

One job away指员工离目标岗位标准还差1～2项关键能力，还不足以担当岗位的职责，尚需要1～2年的时间进行提升。对于这一等级的人才，华为采取聚焦发展的策略，为其制订未来1～2年有针对性的个人培养计划。

Two job away指员工离目标岗位标准还欠缺比较多的关键能力，但已表现出一定的潜力，需要3～5年的时间去提升。对于达到这一等级的人才，华为采取聚焦潜力的做法，识别该员工所需要的关键经验和能力，为其制订未来3～5年的职业发展计划。

表3 华为继任管理关键岗位在关键岗位的继任梯队建设上，华为也借鉴了IBM的继任计划，建立了关键岗位群。比如，在市场体系里，有客户经理和销售代表这两个关键岗位，候选人可能就有上百个。华为从中挑选出优秀的人才进行重点培养，等岗位空缺时便能及时接上。

在明确了继任候选人之后，华为为这些候选人建立相应的个人档案，以便分析和监控其业绩和能力的发展情况。同时，还会为这些候选人指派导师，在他们发展的过程中提供指导，帮助他们成长。

六、继任人才发展

建立继任人才梯队之后，企业就可以根据继任人才的评估结果，因人制宜地制订发展计划，帮助继任人才积累关键经验，缩小继任人才和关键岗位的能力与经验差距。华为通过经理人反馈计划、个人发展计划和战略后备队等方式，培养和提升继任人才的关键能力和经验，推动其快速发展。

1、以经理人反馈计划提升自我认知

华为认为管理就是管理他人的认知。了解员工眼中的自己，提升自我认知，是每个主管提升团队管理有效性最有效的方法。管理者要提升自我认知，就要时常自省，保持开放的心态，倾听他人的反馈，不断改进。

为此，华为开展了自下而上的经理人反馈计划（MFP），通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，让管理者的直接下属对他个人过往半年或一年的管理工作进行反馈，并且将反馈结果直接作为他个人未来管理能力提升的依据，进而推动管理者全面认识自我和改进自我。

为了倾听员工对管理者的真实评价，华为基于与SSST（销售与服务体系）领导团队的充分研讨，设计了经理反馈调研问卷，征集下属对上级主管在管理方面的意见和建议（见表4）。

表4 经理反馈调研问卷

在表4经理反馈调研问卷中，员工对干部管理工作的评价分为5个等级，即非常满意、满意、中等、不满意、非常不满意。员工可根据实际情况来对干部的管理表现进行评分。

经理反馈调研问卷让干部有机会倾听员工对自己的真实评价，从他人的角度来审视自己，为干部提升自我认知和管理能力提供了有效依据。

为了让干部从前期的反馈到后期的改进提升的各个阶段都能够真正落地，华为建立了MFP实施流程，如图4所示。

图4 MFP实施流程

首先由华为干部部MFP负责人发送MFP启动函，接着会向反馈人，即被反馈干部的所有直接下属发送MFP邀请函。下属收到邀请函之后，需要完成在线问卷调查。调查问卷的结果会由系统生成反馈报告，之后被反馈的干部需要召集提供反馈的下属共同参与MFP反馈会，并且制订个人学习提升计划。

华为对管理者召开MFP反馈会议和制订提升计划的具体要求如下：

MFP会议必须以面对面的方式举行，由管理者组织，每次会议都必须有4个以上的员工出席。

会议开始前管理者要做好充分的准备工作：要仔细研读反馈报告，并且用自己的语言总结反映出的个人优势和不足；在会议开场时，管理者要营造良好的氛围，减少员工的顾虑，同时要清晰表达自己对反馈报告的理解；在会议进行中，管理者要做到认真倾听和适时引导，确保会议不偏离主题，确保员工反馈的客观性；在会议结束前，管理者要总结概括员工反馈的主要观点，并且清晰表达自己后续行动计划；会议结束后，管理者要围绕后续行动计划明确后续行动安排，并且放入自己的工作日程，认真落实。

华为通过MFP为每一位参与其中的管理者提供从自我认知到激发反思、尝试改变，再到获得支持、明确行动计划的体验机会，对管理者的自我认知和发展产生深远的影响。

2、以高层个人发展计划牵引能力发展

继任候选人的培养是整个继任计划能否取得成功的关键所在。要确保继任梯队的人才能够顺利接班，就必须有针对性地制订个人培养与发展计划，并且持续跟进计划。

在继任候选人的培养上，华为在充分考虑自身的实际情况基础上，大量借鉴国内外知名企业的成功实践经验，“因人制宜”地制订发展计划，帮助候选人进一步提升，缩小与继任职位要求的差距。华为的高层个人发展计划（IDP）就是典型的牵引高层人才能力提升的工具。

对华为目前大多数的高层继任人才来说，要想提升自己的能力，满足继任岗位的要求，最重要的是需要完成3个方面的关键“转身”，而高层个人发展计划的目的就是帮助他们成功转身。

第一个方面，是要成为一个更高、更广、更深的战略制定者和推动者。这要求继任人才实现3个转变：从相对局部、短期地理解战略，到站在更高的层面思考战略；从关注本职能单元的战略，到与公司及他人的战略更广泛地协同；从笼统地考虑战略，到更深入地思考战略及执行。

第二个方面，是要成为一个更有效的人才与团队的领导者。这要求继任人才实现3个转变：从管理组织到培育组织，从个人英雄到培养英雄，从遵从华为文化到传承华为文化。

第三个方面，是要成为一个对客户更有价值的合作伙伴。这要求继任人才必须完成3个转变：从站在CTO角度理解客户需求，到站在CEO的角度思考客户业务；从依赖内部支持，到更独立地管理客户高层关系；从完成销售任务，到建立与巩固与客户的长期合作关系。

高层领导个人发展计划首先会勾画出继任人才个人的优势、兴趣、目标、待发展能力及相应的发展活动，然后与其主管根据现实业务环境和条件，达成发展共识，继而指导高层继任人才更快、更有效地发展，缩短转身的时间。

任何个体能力的提升都是通过日常行为的改变得以实现的，是一个高度个性化的过程。为了确保高层个人发展计划的有效性，在具体实施的过程中，华为会采取共性培养和个性培养相结合的方式，加速人才能力的发展和关键经验的积累（见表5）。

表5 华为高层继任人才培养方式

对于企业高层，尤其是一些副总裁以上的人员来说，他们需要关注的问题是公司战略性的长远问题，要激发他们的事业心，单纯的技能培训显然不能满足需要，而要用企业的文化和价值观来牵引他们的发展。为了帮助高层领导者深刻领悟公司的管理哲学和核心价值观，华为要求每位高级干部必须参加华为大学的高级干部研讨项目，简称高研班。

3、以战略预备队推动人才循环赋能

华为有效的干部培养机制，是建立在完善的干部标准框架和公正的干部选拔方式基础上的，通过战略预备队的方式，华为实现了干部的循环流动和干部循环赋能。华为早在2004年就已经建立起了干部后备队并将其作为干部培养的有效方式。

2013年，任正非明确提出了要建立战略预备队：“重装旅、重大项目部、项目管理资源池，是公司的三大战略预备队，要重视后备队伍建设，做好继任计划，源源不断地输送人才出去。”华为通过建立三大战略预备队，促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法及经验等的循环流动，并且从项目的实施中寻找更多优秀的干部和专家，带领公司循环进步。

任正非曾说过：“公司这个集体是没有生命的，但它是由有生命的人组成的，华为的血液不断更新，这就延缓了我们公司垮台的过程。‘战略预备队’就是加速血液循环流动的组织。”对华为而言，战略预备队聚焦于公司未来新的结构和运作方式，要能支撑以下3个战略构想的实现：

一是为主航道培养有战略洞察能力、战役管控能力、战斗意志力和自我牺牲精神的职员、专家、主管。
二是出现爆炸性机会点时，能快速调整行政组织，通过战略预备队快速培养人才，争夺战略机会窗。
三是挑选高潜力人员入队，从“散兵训练”走向“铁三角实战训练”。

战略预备队项目的第一步是选拔人才，从各个部门挑选出最优秀的人才。战略预备队的成员主要来源有3个：

（1）每年绩效考核排在前25%的优秀人才，经过选拔进入战略预备队。
（2）将出现系统性风险（重大战乱、自然灾害等）的海外国家或区域的工作人员转到战略预备队里。
（3）在结构性业务改革中，要裁撤一些产品开发组织，将原来组织中的那些人，纳入战略预备队，重新找机会和方向。

战略预备队的选拔工作不是由华为大学和学习发展部负责的，而是由干部部和人力资源部负责的，通过这两个部门协同，选拔出合适的人。被选拔的人获得推荐之后，还需要进行面试和考核，只有通过面试和考核的人才能进入战略预备队。所以，进入战略预备队需要过两关：一是业务部门推荐，二是战略预备队审核。

华为战略预备队的培养主要采取“训战结合”的方式，面向未来，强调场景化和实践，所有的场景如代码、标识符、表格等都和实际作战时完全一样，让学员培训后就能够直接上战场。战略预备队的培训内容在不同时期、不同发展阶段是不一样的，学员学完出去一段时间后还可以再回来重复训练，实现充分循环发酵。通过战略预备队项目，华为把干部的选拔、培养、评价、任用整合在一起，打通了干部管理各个环节，也促进了各个部门间的工作协同，效果和效率都非常高。

经过30多年的发展，华为的组织规模越来越庞大，华为很清楚要想时刻保持活力，就需要增强组织的血液循环，建立战略预备队就是加速组织血液循环的有效方式。战略预备队通过磨砺人、转换人和筛选人，把优秀的干部输送出来，通过训战结合构建适应作战方式的能力，培养和建立起一支支有实战能力的作战队伍，支撑华为向未来发展。

七、后备干部培养

任正非曾说：“公司在发展的过程中到处都缺干部，干部培养不起来，我们就可能守不住阵地，可能要败退。”对后备干部的培养属于华为的一项战略任务，加强后备干部队伍的培养，让他们成为公司一支强有力的生力军，对于华为多元化发展有重大意义。

1、明确后备干部选拔标准

干部后备队是华为根据战略发展需要而组建的后备干部培养、储备资源池。华为明确规定了后备干部的选拔标准、选拔程序和培养方法。其中，后备干部的选拔标准能够为后备干部的选拔、培养提供指引。

华为公司制定了后备干部选拔的基本原则，在《华为干部后备队管理办法》（2017版）中明确规定了公司会从以下员工或干部中选拔干部后备人员：

（1）符合公司干部四象限原则，绩效优良、有责任感和使命感、有敬业与奉献精神、对公司忠诚、品德优秀并具备一定任职资格的中外员工和干部。
（2）优秀特招人才可以参照上述标准，可以直接选拔到相应层级的干部后备队进行培养。（3）品德作为后备队员选拔的一票否决条件。

华为将干部后备队分为管理三级岗位干部后备队、管理四级岗位干部后备队、管理五级岗位干部后备队和员工干部预备队4个层级。在《华为干部后备队管理办法》（2017版）中，华为针对不同层级岗位的后备干部选拔，制定了相当细致的标准，具体如下：

管理三级岗位干部后备队选拔标准：

（1）品德优良，诚信档案无不良记录。
（2）绩效一贯优良，评价在本业务体系内横向排名前25%。
（3）任职资格为二级普通等以上，劳动态度优良。
（4）优先从优秀一线团队中的成员中选拔。
（5）参加过A培的员工适当优先考虑。

管理四级岗位干部后备队选拔标准：

（1）品德优良，诚信档案无不良记录。
（2）原则上担任管理三级岗位（含跨部门团队核心成员）1年以上。
（3）绩效一贯优良，绩效评价在本业务体系内横向排名前25%。
（4）任职资格达到管理三级普通等或职业等。
（5）带领的团队组织氛围好的适当优先考虑。
（6）关键事件表现突出的适当优先考虑。

管理五级岗位干部后备队选拔标准：

（1）品德优良，诚信档案无不良记录，并且勇于承担责任与压力。
（2）担任管理四级岗位（含重量级跨部门团队核心成员）3年以上。
（3）绩效一贯良好，部门绩效评价在本业务体系内排名前25%。
（4）任职资格达到管理四级普通等或职业等。
（5）具有自我批判的精神和意识，具备面向未来的洞察力和战略思考力。

员工干部预备队选拔标准：

（1）上进心强，品德优秀。
（2）入职培训各环节表现优秀。
（3）上岗适应能力强，工作投入，认真负责，绩效结果好。
（4）自愿前往一线艰苦地区长期工作与锻炼。
（5）有管理方面的关键行为表现和潜力。

华为干部后备队的选拔组织工作，是由华为人力资源部和华为大学联合开展的，各业务体系管理团队对本体系干部后备队选拔工作集体负责，是本体系干部后备队选拔组织工作的第一责任人，对本体系选拔组织工作过程和选拔结果负责。

正是通过系统而细致的管理方法和选拔标准，华为才能从全球数以万计的员工中筛选出具有发展潜力的员工和干部，进入干部后备队。当然，选拔进后备队的人员并不一定能晋升，如果某些方面的能力达不到要求，或者违反华为的规定，还有可能被淘汰。

2、开展后备干部的集中培训

随着华为业务版图在全球范围内的扩张，很多国家和地区的办事处对干部的需求也在增加。华为之所以能够实现快速扩张，与华为有自己的人才造血机制，在短时间内能培养出公司需要的人才有着密不可分的关系。

在21世纪初期，华为在全球的业务仅仅覆盖了20多个国家。但是就在那个时期，华为公司提出了要在5年之内把业务快速拓展到180个国家和地区的目标，而要实现这样的目标，海外代表处的建设就成为关键一环。

当时，华为经过研究开发出了一套标准化的流程，用于高效培养领军人才。这套流程主要分为以下3个步骤。

1.收集问题

首先，找出当时表现得很好的5位海外代表处代表，让他们每人提炼出拓展市场需要解决的5～8个关键问题，找到让他们在海外市场上取得持续成功的因素。

然后，将这些代表提炼的问题汇总起来，进行分析和整合。

最后，整理出8～9个关键问题，包括关税问题、当地建厂问题、与当地政府打交道的问题、劳动用工的问题等，经过大家讨论，一致认为只要解决了这些问题，那么也就解决了70%～80%的问题。

2.培训准备

找到关键问题之后，接下来就是想办法将这些问题和相应的解决方案转化为培训教材，让参加培训的候选人能够快速掌握解决这些问题的能力。

为此，华为首先请了培训领域的专家，来教几位代表编写案例、制作课件和进行教学。然后根据8个关键问题确定培训主题，并且将这些培训主题分别落实到5个代表身上，根据他们每个人的情况，每人会负责1～2个主题。

在专业人士的辅导下，借助公司提供的工具和模板，这5个代表完成了符合要求的课件，也达到了基本教学水平。为了保证培训的效果，在正式开课之前会进行试讲，由同事和培训专家提出重点改进建议并进行优化。

3.实战培训

正式培训时，公司将选出的后备人才集中起来培训，由这5位代表进行授课。主要采取案例教学的方式，将理论与实际相结合，还会布置一个实战案例的作业，让学员分组讨论并给出各自的结论。完成之后，每组还要上台演讲比拼，最后由老师进行归纳总结。

培训之后，每个成员需要进行结业答辩，评委会提出实践中可能遇到的问题，让学员给出行之有效的解决办法。只有通过答辩的人才有资格正式上岗。

在发展初期，华为正是通过这样的集中培训，快速培养出了数以百计高效、高质的管理人才，才能够在全球范围内占领较多的市场，实现公司的快速发展。如今，华为还是会借助这套标准化的流程，快速培养后备干部，实现干部能力的快速复制。

华为在进行后备干部培养时，首先会根据干部需要具备的通用技能，开展一个为期两周的课程培训，培训的内容主要是基础理论和方法，包括高管需要的战略思维、政策把握和经营决策等。然后会让这些干部后备梯队人才进入3个月的实战训练期。

3、加强后备干部的实战培养

华为认为将军是打出来的，没有经历过艰苦的战斗不会产生将军。在培养后备干部的过程中，华为很重视通过实战来培养他们的作战能力。

华为在早期开始往海外拓展市场的时候，已有的队伍里并没有具备海外拓展经验的人，也不知道该如何去判断谁有这样的能力。如果从外部引入的话，即使经验合适，但是熟悉并融入华为一样也需要时间，怎么办？虚位以待肯定不是办法，所以华为只能硬着头皮先派人前往海外市场，先派遣那些有意愿前往的员工，人员实在不够还会强行派遣。

开拓新市场是非常艰难的，尤其是在别的国家开荒，不仅有工作本身的困难，语言、文化、生活习惯等都会成为障碍。尤其那时候华为还只是一个小公司，国内普通的百姓大都不认识，在海外更加默默无闻。

华为首批被派往海外市场的勇士，有很多都因为各种困难而退回来了。他们从海外一线撤回来后，还是可以回到原岗位，或会被安排到其他岗位的。而那些坚持下来并且获得成功的人，后来自然就成为将军，公司给予奖励并重用了这些人。

华为一直提倡要用“全真教”的培养方式来培养后备干部，把工作场景作为培养人才最重要的课堂，从实践中来，到实践中去。

2014年7月，任正非在“后备干部项目管理与经营短训项目”座谈会上发表讲话时再次强调，现代化作战要训战结合，干部要有实践经验。

他说：“真正的英雄，都是从本职工作中成长起来的，在本职工作中展现出自己的才华，不能刻意塑造将军。你们经过培训，掌握了工具，但要通过创造价值，不断提高自己的能力和贡献，才会逐渐被承认，我们才会给你们去‘诺曼底登陆’的机会，死了就是英雄，不死就是将军！

“未来机关各级干部如果没有成功的项目实践经验，就没有资格担任管理者，否则一定是瞎指挥。自己搞不明白，开会做不出结论，没有实践经验而造成管理复杂化。当然，我讲的是明天的问题，今天还可以担任，所以大家需要补课，各级干部一定要在实战中提高自己的管理能力。

“我们坚定不移地在代表处代表和地区部总裁中贯彻末位淘汰制，经营不好的干部要下台，否则都不改进，都来讲故事，讲故事的钱从哪儿来？下台后，就做专家或普通员工参加重装旅打仗去。若真有本事，一定会脱颖而出。”

在后备干部的培养上，联想总裁柳传志与任正非有着相似的观点。

柳传志认为企业的人才塑造与培养是一个动态的过程，是一个从实践到认识，到再实践、再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事。因此，柳传志在发现杨元庆的潜力之后，就在危难之际将他任命为了电脑事业部的总经理，经过几年的历练，柳传志认为杨元庆已经具备了驾驭全局的能力，在2000年联想拆分为联想电脑和神州数码时，将联想电脑交到了杨元庆的手中……几经磨砺之后，柳传志最终将联想的大旗正式交给杨元庆。

实践是最高效的练兵方式，华为和联想的做法并不是个例。企业要想培养既能“打枪”又能“带兵”的人，就要敢于提供和创造机会，让员工学以致用，在实践中不断积累经验，构建持续成功的能力。

4、干部90天转身

拉姆·查兰在《领导梯队》这本书中提出：一个人在职业生涯的发展中，从员工成长为首席执行官需要经过6个管理阶段，每一个阶段对人的自我认知、领导技能和时间管理的要求都有不同。对于员工来说，每进入一个管理阶段都相当于一次转身。华为以此为理论指导，设立了新干部上岗90天转身计划。

1）建立正确的角色认知

华为的干部90天转身计划针对的是新任命上岗的员工，用以缩短员工对新岗位的适应周期。这些对象既有可能是高潜人才，也有可能是在管理岗位工作了很多年的干部。

任何干部被任命到一个新岗位，面临的首要问题就是角色的调整和岗位的认知。干部90天转身计划，能够帮助新任命的干部快速建立角色认知，实现角色调整（见图5）。

图5 干部90天转身计划

建立正确的角色认知，对新上任的管理者来说就是一个适应新角色的过程。华为要求每个新上岗的干部，无论是最基层的项目主管，还是某一国家代表处的业务领导者，都要参加角色认知的培训，并且要在90天的时间内完成相关学习。角色认知培训项目包括了短期的封闭研讨学习和大量的实践，致力于帮助新上任干部准确认知自己的能力，了解在新的管理岗位上要承担哪些关键角色，需要做哪些关键动作，以及为了完成这些动作，需要发展哪些方面的能力等。

当然，要建立对新岗位和角色的认知，并且成功地适应新角色，新任干部还必须做好几个方面的准备，如表6所示。

表6 华为干部转身计划的准备工作

思想转身，就是要认识清楚到了新岗位就是一切重新开始，避免陷入舒适区的温柔陷阱，要尽可能多地了解新角色的情况；时间转身就是按照新岗位的要求来分配自己的时间；技能转身就是既要识别对比新岗位的能力要求和自己存在的弱项并制定解决方案，又要针对自己的强项，考虑现有环境是否发生了变化；重新构建人际关系网，并得到初步认可，能够帮助新干部获取在新岗位实现成功所需的资源。

在大多数企业发展的过程中，即便不像华为一样实行轮岗制的干部流动，也免不了要进行各种各样的岗位上的调整和人员的调动。而在进行人事调动和调整时，只有加强对新上任干部转身的管理，帮助他们建立对新角色的正确认知，才能让他们更好地适应新岗位，进而在新岗位上更快地干出成绩来。

2）在教练的帮助下产出价值

一般来说，新上任干部实现成功转身，要经历4个发展阶段：第一阶段，干部必须清楚地了解转身计划并做好转身的准备；第二阶段，找准确切有效的目标，带领团队战胜挑战和困难，实现目标；第三阶段，有效扩大自身的影响力，不仅能影响所领导的团队的成员，也能影响周边团队的成员；第四阶段，在成功转身的基础上，寻求向下一阶段转身。在这个过程中，员工个人的努力是关键因素，但是教练的辅导也起着非常重要的作用。

华为提倡通过教练式辅导，实现知识和经验的共享，最大限度地激发员工的潜力并帮助他们实现转身。在转身计划90天内，华为会给每一位新干部分配一位转身教练。转身教练通常是那些在该岗位上有经验的干部，他会给予各项精细化的指导，包括从哪里开始了解新的环境，如何建立新岗位的人际关系和协同性的互动关系，如何规划在转身期内与上级的5次关键对话，最关键的是帮助新干部找出能够最快在新岗位上做出绩效结果的方法，同时还帮助新干部排除来自内心的障碍以及来自外部的干扰，确保其转身成功。

目前，华为内部普遍使用GROW模型对员工开展教练式辅导。GROW模型通过明确目标（Goal）、梳理现实（Reality）、帮助员工选择可能的解决方案（Options）、帮助员工下定决心（Will）4个步骤来对员工进行辅导，每一个步骤都有一些典型的参考问题，如图6所示。

图6 教练式辅导GROW模型

GROW模型会通过富有技巧性的提问和结构清晰的工作流程帮助被辅导者释放潜能。在辅导过程中，辅导者要交互使用“有效提问”与“积极倾听”这两个技能，把主动权还给员工，做员工的一面镜子，帮助员工增强认识，承担责任，产出价值。

在华为的新干部转身计划中，他的直接主管、导师和转身教练将起到关键作用。直接主管负责把握方向，给予必要的支持，比如日常辅导、绩效辅导以及给予反馈等。导师起到的作用主要是针对新岗位分享特定知识和经验指导，及时指导，响应新干部的求助。教练作为干部转身计划的专业指导，将跟踪整个转身使能的过程，对干部进行一对一的教练辅导。在实施转身计划的过程中，这3人会时常保持交流，就干部在工作中的表现交换意见并给出具体的改进意见，这对于新上任干部成功实现转身并在新岗位上产出价值，是非常重要的。

3）在上任之前接受组织审视

在90天转身计划结束之后，新上岗干部将要参加转正答辩。在一小时内与包括HR在内的管理团队成员进行互动，向他们介绍在3个月的时间里做了哪些工作，自己有了什么变化，取得了什么样的成果，未来将采取怎样的业务策略等。通过答辩的干部才能正式上岗。

这次转正答辩相当于对新上岗干部的考察，考察他们是否具备担任该岗位的能力素质，因为华为需要的是能够真正为公司解决问题、创造价值的干部。华为一直坚持拥有与岗位相匹配的业务能力与经验积累，是干部能够成功的关键要素。在华为《人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》中就明确规定：“公司要求一般干部要有成功实践经验，承担全球责任的干部还要有海外成功经验，高层管理者更要有跨领域成功经验。”

华为对干部的选拔任用，在考察品德、核心价值观和绩效表现基础上，还提出了干部能力标准，包括4种力和10项标准。

a）决断力

包括战略洞察、战略决断两个方面，要求干部不仅要看得远、能够在混沌中找到方向，而且要敢于决策、勇于担当。责任担当是华为干部的基本素养。

华为提出对于那些没有能力担负责任或不负责、不作为的干部要边缘化，对他们形成威慑。淘汰落后的人，选拔优秀的人，这样优秀人才才能快速成长起来。

b）执行力

包括组织能力建设、激励与发展团队、责任结果导向3个方面。要求干部能够用内心之火点燃希望之光，身先士卒，鼓励团队保持必胜的信心。以身作则是华为对干部的基本要求。

华为要求各级干部在组织员工执行任务的过程中，做到以身作则，正人先正己；要关爱员工，关心他们的能力提升和工作协调的困难；同时，也需要适当地关心员工的生活。如果干部不能好好对待员工，员工也不可能尽心尽力去工作。

c）理解力

包括系统性思维、妥协与灰度的把握两个方面。要求干部能够理解复杂流程与组织，积极协调资源，努力推进工作。把握妥协是华为管理者必备的素质。

华为认为，各级干部只要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，也才能够在正确的道路上走得更远，走得更踏实。

d）连接力

包括建立客户与伙伴关系、协作、跨文化融合与无私奉献4个方面。要求干部能够团结人，能够持续打胜仗。无私奉献是干部建立起连接力的基础。

华为要求干部少一些私心，无私就是最大的“自私”。干部需要多肯定周边部门的贡献，也要多肯定下属的贡献，这就是一种奉献精神，而这种奉献是能够得到回报的。正如任正非说的：“当你做总结的时候，肯定了周边部门做得很好，肯定了下属做得很好，而没你什么事，是不是没出路了？不，剩下一条路——只能升官了。”

华为在选拔干部时，往往不会要求十项全能、面面俱到，而会以岗位相关能力为主、其他能力为辅，从实用的角度出发，适用即可。为此，华为对不同的干部提出了不同的能力要求。

正职干部必须有战略洞察能力与战略决断力，在清晰地理解公司的战略方向、周密进行工作策划基础上，能够带领团队敢于进攻，不断地实现新的突破。
副职干部要精于管理、注重组织能力建设，能够激励与发展团队、强化责任结果导向、与正职配合良好、实现组织意图。
机关干部需要有系统性思维，深刻理解妥协与灰度，眼睛始终盯着前线，驱使自己的部门及时、准确地为前线提供服务与支持，全力支撑一线去获得作战胜利。前方打了败仗，后方也是败将。

对不同层级的干部，华为也有着不同的要求：

基层干部，要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔。如果他们努力奋斗，一时成绩不佳，公司要提供帮助和辅导。
中高级干部，要重视他们的组织能力与协调能力，要让他们学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验。
高级干部，要培养他们的方向感与节奏控制。方向感就是面对目标的位置设定；节奏控制就是审时度势，因势利导。

华为在干部正式上岗之前，进行任前管理，是为了能够确保干部的高质和高效，降低任用不合适干部带来的风险。这对于公司来说是很重要的。

总的来说，华为这套为新干部设计的90天转身计划，不仅能帮助新干部挖掘自身的潜能，打破职业天花板，也有效地支撑了华为的全球化扩张战略，实现了个人和公司双赢。

（来源：根据公开资料整理）

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