【咨询项目案例】深圳某智能科技企业营销LTC流程建设咨询项目

一、客户简介

深圳某科技有限公司（以下简称R客户）创立于2001年，是工业自动化设备及智能制造整体解决方案的国内领先供应商。公司主要从事工业自动化设备的研发、设计、生产、销售和技术服务，以及精密零部件制造业务，是一家集工业自动化设备设计、开发和制造为一体、具有先进的设计、研发和加工能力的企业。

公司在国内和海外多个国家设有工厂，拥有多达1000人的专业员工队伍，其中技术团队人数近三百人。产品主要包括自动化检测设备和自动化装配设备、自动化设备配件、精密零部件，广泛应用于汽车、新能源、移动终端、物流等行业。公司始终保持行业领先水平，致力于投资和研发微动控制系统、激光空间定位精密测量、高速图像处理技术、精密制造及该领域的其他先进技术。

二、项目背景和需求

R客户目前的营销体系仍然是自发的、不成体系的打法，销售项目的成败很大程度上取决于销售人员的个人发挥，这种过度依赖于精英销售人员的状况，造成了R客户销售业绩的不确定性和不可预测性。曾经有一年，公司高层认为外界环境对公司有较大利好，客户需求增长会较旺盛，公司预测当年的销售业绩会增长50%左右，然后到了年底，出乎公司高层意料的是，公司的销售业绩仅增长了15%不到。

因此公司主管营销中心的副总裁想建立“铁打的营盘”，通过流程化的体系建设和营销能力建设，降低对精英销售的需求量和业绩依赖，提升当前大多数销售人员的技能水平，以“集体英雄”代替“个人英雄”。

公司经过初步调研考察，决定引入华为的LTC（Lead To Cash，从线索到回款）体系，计划中的咨询项目不止涉及销售，设计和生产部门都会参与进来，计划是下半年完成这个流程项目，并通过试点运作完善后，明年上半年上CRM系统。

三、我们对R客户的问题诊断

在销售流程方面，基于安谋咨询的“DESIR流程诊断模型”，我们从流程设计、流程执行、流程监督和审查、流程持续改善、流程组织和角色等五个方面，对客户现有的流程进行诊断，发现存在如下主要问题：

1、客户基本上没有什么销售流程，只有几张零散的表格；
2、客户流程知识薄弱，对流程架构、阶段、分层、关键节点等基本没有什么概念；
3、客户的销售订单获取和执行基本都是靠销售、售前、计划、生产、项目等部门的口头沟通和协商；
4、客户在销售要求的执行上较为随意，流程的执行和销售个人的“认知”和“自觉度”有关，强势的销售基本都不遵守那几张表格，公司也无人问津
5、整体上来说，客户对流程的管理处于一种自发和混乱状态
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四、我们为客户定制的解决方案

由于客户的流程知识和基础较为薄弱，安谋咨询首席咨询师董付安老师首先为客户做了《流程体系建设和流程优化》的松土培训，帮助客户理解什么是流程、流程和业务的关系、流程框架的建模、流程图及其画法等知识。

在松土培训完成后，董老师和客户的销售及售前、供应链、技术服务团队先后举办了两次工作坊，梳理出了两个端到端的LTC主流程，分别对应于公司标准设备LTC S1和非标定制设备LTC S2；并基于S1和S2的典型业务运作，运用时序法和场景法分解出LTC流程的L1-L3架构，示例如下：

L1-L3业务架构完成后，董老师通过流程打样，手把手教导客户学会流程图的画法、流程活动说明写法、增值活动的识别、KCP（Key Control Point，关键控制点）设置等，然后通过提供模板表单，客户销售团队内部再进行讨论和动手练习。

在LTC流程的评审和授权机制上，我们把评审点分为两类：一类是技术评审点TR（Technical Review），控制诸如客户技术解决方案的竞争力、标书和合同风险等，主要由售前和产品线团队完成；另外一类是决策评审点DCP（Decision Check Point），控制诸如机会点判断、立项、投标、合同签约等关键节点，主要由各级销售决策团队SDT（产品线和销售领导组成）完成。

相应的，为了匹配流程和规则能够顺利落地，我们对客户的组织进行了改造，重点集中在流程型组织建设方面，组建了各级SDT、铁三角等组织。

结合各TR和DCP，以及各关键的流程活动，我们和客户一起，讨论定制了各种模板，把先进的销售方法论沉淀下来，帮助客户销售人员提高技能。

五、项目实施和客户评价

项目方案设计全部完成后，董老师为试点推行团队做了“金种子培训”，系统讲解了流程管理和变革管理的知识，力求大家在最大程度上达成共识，并清晰知道自己应该做的事情。

在LTC试点阶段，我们基于组织能力、管理成熟度、干部支持度、产品类型等原则，和客户共同确定了两个试点项目，在每个试点项目的各个TR和DCP阶段，董老师都系统的参会讨论，并且指导客户的项目会议。目前，一个试点项目已经顺利签订合同，另外一个正处于投标阶段并进展良好。