20多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。——任正非
一、世界性难题：激励什么和谁来激励
希伯来大学教授罗伯特·奥曼教授，探索犹太人的强大创造力，以及全球性的金融危机和欧债危机。他2005年获得诺贝尔经济学奖，但是却无法解决两个世界性的经济难题，这就是谁来激励？激励什么？这两个原点问题导致了世界规模的金融危机。
华为内部虚拟受限股，是对“以众人之私，成众人之公”的最好诠释，同样也回答了这个世界性的难题：谁来激励？激励什么？
谁来激励？员工为了改变自己和家族的命运；为了实现生命的成长。激励什么？激发内在无穷性的潜能，实现自我超越。
华为借着公司的成长，实现华为员工的成长，实现每个人的自我超越。华为发展了，老板不是先把自己的兜子塞满，而是善于分钱和乐于分钱，把员工的兜子塞满，让员工成为企业主人，激发出他们的想象力和潜能。“用好人，分好钱”，是最重要的管理工作。任正非自认是最会分钱的老板。他舍得分钱。他鼓励员工多挣钱，改变自己的命运，改变家族的命运，同时实现自我超越。在创业初期，华为还没有多少钱分的时候，他就跑到员工中间跟他们聊天，给他们画一幅美好的图画：将来你们都要买房子。三室一厅或四室一厅的房子最重要的是阳台。阳台一定要大一点，因为我们华为将来会分很多钱。钱多了装麻袋里面，塞在床底下容易返潮，要拿出来晒晒太阳，这就需要一个大一点的阳台。要不然没有办法保护好你的钱不变质。当时，这些话说出来没有人当回事，但是任正非反复说，员工心中便开始有了一幅画面：大房子和堆在阳台快发霉的现金。久而久之，加盟华为能够挣钱养家，升官发财，就成了理所当然的事。
任正非也愿意分钱，看着员工的笑脸，自己也很快活。他说过，自己和大家分享的这种“不自私”是从母亲那里学来的。可是，华为当时没有多少钱分，而找高素质员工又需要高工资。巧妇难为无米之炊，怎么办？任正非跟学过经济学的父亲商议。父亲任摩逊提到，民国年间的大掌柜和他的团队没有出钱也要参与分红。父亲让任正非琢磨琢磨怎么利用分红模式。任正非听从了这个建议，把高工资员工的一部分工资扣下来，作为股份入股，后来工资资金困难，利用股份向员工举债。这些土得掉渣的权宜之计，后来竟然成了华为制胜的重器。
工资、奖金、分红，这是华为员工收入的全部，基本上是各占1/3的态势。这三个部分的收入，如何到员工手里，有着很大的学问。华为经过30多年的摸索和梳理，它的激励机制已经基本成型。
二、价值创造、价值评价、价值分配三位一体
价值创造、价值评价、价值分配三位一体形成闭环，是华为激励机制的核心。而一以贯之的就是“以客户为中心”，为客户创造价值。员工创造价值时必须坚持以客户为中心，全力为客户创造价值，真正地成就客户。为客户创造了价值，才会有绩效，才会有利润。
价值评价想要客观公正，就必须坚持以为客户为中心、以创造价值的结果为导向。华为的价值评价，是一个全面立体的评价体系，可以概括为：什么样的员工，在什么样的职位，创造出了什么样的业绩。
价值分配要科学合理，就必须坚持“以奋斗者为本”，才会促进更多的奋斗者涌现出来，并积极投入到价值创造中来。
如此说来，人力资源管理的核心应体现出以下方面：全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值。同时，将围绕企业价值观的价值创造、价值评价、价值分配共同构成以价值链循环为主体的企业价值体系。它们之间形成一个闭环，直接关系员工激励的源头活水。
华为的核心价值观（以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判）贯穿价值创造、价值评价、价值分配全过程，是企业活力的内在源泉，成为企业发展的不竭动力。
价值创造
价值创造的源头就是客户和客户需求。首先，客户是企业收入和利润的唯一来源；其次，维护客户的利益是为了企业的生存和发展。为客户服务是华为存在的唯一理由。坚持“以客户为中心，以奋斗者为本”，这是公司可持续发展的根本保证。
创造价值的唯一动机是活下去。每个人奋斗，从私人利益来说是为自己和家人的幸福；从公众利益上来说是为国家和社会，而公私利益能够得以实现，需要通过为客户提供优质服务来实现。对企业来说，客户是企业的生死线，企业得以存在的关键是客户，为客户服务，才能获得商业成功。将活下去当成企业持续发展下去的硬道理，企业得具备活下去的能力和适应力。而如何长期活下去，是华为持续寻找的理由和价值。
创造价值的要素是什么呢？对员工来说，首先，在本职岗位承担责任，完成工作任务；尽心工作，贡献大于成本。其次，具备实践知识，并能够在实践中不断更新综合解决方案。对企业家来说，创造价值的根本在于：要有卓越远见和胆略，能够抓住市场机会，并通过文化和管理体系建设，整合面向市场竞争的所有资源和要素，统领团队，在竞争中获胜。最后，是企业资本，它要可以支撑企业经营，能承担经营风险。
以上价值创造的所有要素，就是为了两个结果：实现客户价值和获得企业成功。
价值评价
价值评价的导向是为客户提供优质服务，能够增加客户价值。比如，获得市场机会、提升经营效益、持续进步。创造客户价值是价值评价的方向和标尺。
价值评价的误区，在很多企业都很常见，在华为也难免有这种价值观。比如，看重学历，忽略认知能力，以工龄看资历，忽略技术本身的能力，以考试定级，工作中存在无效劳动，导致工作流程和内容烦琐。
价值评价实施原则：通过价值评价产生的组织聚合力，激发价值链上组织和个体价值创造的活力。
价值评价和管理机制，对企业来说应该是一个组织的推动力。通过价值评价和管理机制，提升价值链上组织及个体的聚合力。以价值评价为导向，从而使得企业得以可持续发展，员工能够快速成长。对价值评价机制来说，责任结果与关键行为过程是考核的主要标准。在此过程中，应该承诺目标、层层落实、闭环考核，从组织和个人双方来考核。
价值分配
价值分配是从企业、员工、供应商、利益等方面综合考虑的行为。企业和员工、企业和供应商的价值分配，长期鼓励和短期鼓励、历史贡献者和当前贡献者，这些关系之间的平衡，是价值分配需要考虑的主要矛盾。
价值分配导向是以奋斗者为本、不让雷锋吃亏，有利于形成能创造成功的战斗团队。企业价值分配要考虑到企业的可持续发展。避免价值分配中的短期行为；确保组织均衡发展。对员工来说，价值分配主要体现在组织权力和经济利益上。对组织权力来说，为优秀干部员工提供锻炼、赋能等成长条件；为干部创造担当责任、做出更大绩效贡献的条件。
组织权力的设计原则：面向优秀干部员工，防止漫灌；职权设计原则：依据业务、组织和干部管理原则，分配职务、承担责任。
对于经济利益，主要体现在以下几个方面：工资，体现员工承担的工作和应负责任；工资的制定原则主要是以岗定位、以级定位、人岗匹配、易岗易薪。补贴，补贴的发放主要基于岗位的特殊性、工作环境的差异等；补贴发放的原则主要基于市场的对比，需要简单有效，对员工和职位等有很强的针对性。福利，它体现出一种职业安全感，是一种基础保障；这种保障需要合法合规、长短期平衡。股票，华为的股票是虚拟受限的，它的分配是按员工的贡献而论的；分配方式需要兼顾长期贡献与短期贡献。
短期激励包括公司、部门、个人绩效贡献，制定短期激励的时候，需要与公司激励导向和整体效益紧密结合。长期激励，主要面向未来，以更有效支撑公司未来发展；制作长期激励时，要注意公司长期收益，在意分期支付，着眼于未来目标。价值分配的矛盾管理。企业成长的动力首先来自矛盾，有矛盾才有动力，才有生命力；矛盾也会形成破坏力，找到矛盾平衡点是让矛盾转化为动力的关键。在个体与集体之间，要将企业利益放在第一位；注意增加短期激励，保持长期激励在适当水平，让组织处于激活状态。刚性与弹性利益分配。回报同公司经营效益挂钩；短期分配加强柔性和弹性。在平衡历史贡献者和当前贡献者的利益分配的时候，工资、奖金、新增配股与贡献挂钩；历史贡献通过历史股权得到补偿。
对于利益的分配，财经作家余胜海提出了华为的“广义分钱”和“狭义分钱”理论，这种说法很有道理。广义分钱包含：
（1）分权。华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度，2018年改为实行轮值董事长制度。
（2）分利。华为的做法非常多元化：薪酬、奖金、虚拟饱和配股等都充分体现了华为在分利方面所做出的努力。
（3）分名。“蓝血十杰”“明日之星”等各种基于荣誉的或者名誉的激励，其本质都是“分名”。
华为公司狭义的“分钱”，包括总的薪酬包、固定底薪、奖金包、专项奖金、股权激励、补贴等。分钱激励的基本导向，是从外在的激励到内在的自我激励。高分红和奖金外在激励是吸引手段之一，职级是让员工获得内心成就感的又一手段，这种外在激励和内在激励的双重组合，是华为吸引和挽留人才的法宝。2017年，华为公司实现销售收入6036亿元，同比增长15.7%，净利润475亿元人民币，同比增长28.1%，华为却拿出400多亿元发奖金和分红。
三、危机中被逼出来的虚拟受限股
泰勒制、丰田方式、阿米巴经营、华为虚拟受限股等管理史上最经典的创造，都是被逼出来的。在生存危机时，摸着石头过河，慢慢地才走出形状来。不少人因为逼上梁山不得不创业，但却少有人一创业就掉进无底洞。任正非43岁创业时，在刚创业的初期，就已经开始瞄准世界一流研发，但是这种做法注定让华为陷入无底洞，由此，华为面对生死危机。租赁的办公和生产地点，每过一两个月就要搬一次。华为员工名义上工资不低，但只能拿一半，甚至都是打白条。
任正非简直狂妄自大，在华为面临活不活得下去的问题时，竟然还一心搞研发！一旦研发失败，一切都归零。员工最怕公司哪天会破产，担心后期工资尾款。一些老员工半途就走了，到公司发年终奖，好多人跳槽了。好多研发项目总是刚做了一半，员工就走了，再来新员工，又从头做起，就这样，项目一次次断档。公司从北京挖来一个通信电源专家，给予高薪，还给他准备了套房和稀有的深圳户口。但是，这个专家刚开发完产品，就自立门户，在深圳开了家通信电源公司，还带走了通信电源的技术骨干。每场灾难，都是带着礼物来的，就看你的悟性了。
任正非懂得技术专业人士的心理。他反省：怎么让华为留住技术人才？为什么华为没有一个竞争性的研发团队呢？他得出一个结论：尊重人才，使用人才，但绝不能依赖人才，放纵人才。这个反省为华为以后的发展提供了方向。面对将要破产的危机，大多数人会崩溃的，会找现实点的办法，放弃研发，然后活下去。可任正非有梦想和意志力，那是他活下去的动力支撑。
父亲对掌柜分红的分析提醒了任正非。他于是做了两件事：第一，带头将手中的股份剥离，转换为拖欠员工的工资、奖金；第二，对于执意离职的员工，也不亏钱，甚至给得要比预期多。第一件事就慢慢形成了华为虚拟受限股。华为虚拟受限股是一种特殊的股票，由华为投资控股有限公司工会（以下简称华为工会）授予。虚拟股的分红，以及相对应的公司净资产增值部分，都可以让员工获得。所有权、表决权不归属于员工，他们也不能转让和出售。华为工会会在员工离开时回购股票。2001年，深圳市政府将限制股票的适用范围扩大到了民营企业。该规定明确：员工持股会(下称持股会)负责员工股份的托管和日常运作，以社团法人登记为公司股东。持股会要设置员工持股名册，对员工所持股份数额、配售和缴款时间、分红和股权变化情况均需记录。在调离、退休以及离开公司时，将由持股会回购股份，所回购的股份会转作预留股份。
四、华为虚拟受限股的发展
华为在虚拟受限股的路上一直摸索，每面对一次危机，都会有一次股权激励改革。30年来华为的每一次股权激励改革，其背后都是重重危机。1990年开始第一次员工持股；2001年底网络经济泡沫后，华为第一个冬天开启“虚拟受限股”的改革；2003年配股向核心层倾斜；2008年全球经济危机时，华为推出大力度的饱和配股。1987年，任正非与五位合伙人均分股份。若干年后，原始股东纷纷退出了公司，任正非以高价回购了股份。1990年，任正非以每股1元的价格将公司股票卖给员工。1997年，员工股份的购入，将华为的注册资本增加到7005万元。深圳市华为技术有限公司工会持股88.15%，华为新技术公司工会持股11.85%。2000年，华为工会得到了全部的股份，任正非成为了独立股东。任正非所持的3500万元股份，占华为公司的1.1%的股份，被华为公司单独剥离，并在工商局注册登记，华为公司工会持有剩余的股份。2004年，任正非持股1%。2008年，华为施行新的“饱和配股”制度。“饱和配股”制度规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。“饱和配股”制度是为了更多激励华为公司的新员工。在公开的工商登记信息中，任正非拥有股权为1.01%，剩余98.99%全部为华为工会持有。
华为虚拟股股权配给评定标准
第一，有可持续性贡献。对现在和未来的贡献，也可以推荐优秀人才，也可以是产品和技术的优化和创新等，对战略市场、管理工作的开拓和推动，以及企业文化的传播。第二，从职位的角度考虑分红。职位的重要性，对企业有影响度，管理有跨度等；在职责难度上，对知识、经验、技能等的要求，以及创造性、复杂性和不确定性的任务性质上，甚至工作的环境和压力，沟通的技巧和对象，以上这些都会影响股票的分配。第三，从员工的个人工作能力考量。首先是思维能力：分析、判断、开拓、创新、决策；其次是人际技能：组织、协调、沟通、控制等；最后是业务技能：运用有效的技术与方法，从事本职工作。第四，认同企业的价值评价和分配，共同奋斗。第五，从个人品格评判，比如责任意识、敬业精神、不断进取等。
以上五个考量因素与华为整体价值创造、价值评价、价值分配闭环中的价值评价是一致的。
华为虚拟股分红的意义
根据蓝血研究的一个收集和统计，近些年华为虚拟股的价格和年度分红如下：2010年度，股价5.42元/股，每股分红2.98元，分红收益率54.98%，综合收益率54.98%；2011年度，股价5.42元/股，每股分红1.46元，分红收益率26.93%，综合收益率26.93%；2012年度，股价5.42元/股，每股分红1.41元，分红收益率26.01%，综合收益率26.01%；2013年度，股价5.42元/股，每股分红1.47元，增值0.24元，分红收益率27.1%；综合收益率31.5%；2014年度，股价5.66元/股，每股分红1.90元，增值0.24元，分红收益率33.6%；综合收益率37.8%；2015年度，股价5.90元/股，每股分红1.95元，增值0.91元，分红收益率33.1%；综合收益率48.5%；2016年度，股价6.81元/股，每股分红1.53元，增值1.03元；分红收益率22.5%；综合收益率37.6%；2017年度，股价7.86元/股，每股分红1.03元，增值1.83元（变向增发23%），分红收益率13.1%；综合收益率36.4%。
任正非深谙人性，是一位人性激励大师。华为的激励机制，意在激活华为人内在的源头活水，为客户创造价值。各种各样的激励手段，在华为要去到一个统一的方向，就是每个人的成长。实现成长，才会有更多可能性被开发出来。“望子成龙”，是每个中国家庭最深切的渴望。百善孝为先，而身为子女“孝”的最高境界，就是“成龙成凤”，让父母为之骄傲。任正非把握住了这个命脉，就连接到了每个员工的潜意识，连接到每个员工的家族根脉。
激励机制必须要扎根于人性。人的本质是自我驱动的。如何把外在的激励，转化成内在自发自动的渴求，这是华为激励机制活力的核心。在任正非看来，人生的天敌是怠惰，组织的天敌也是怠惰。如何激发每个人摆脱惰性，每个当下都可以把本职工作做好，这是华为激励机制的重中之重。
(来源：选自《苦难英雄任正非》；作者：王育琨)
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