虽然现在很媒体因为华为海外市场做得比较好，外籍员工占比也比较高，把华为归为国际化最成功的公司之一，但华为的海外市场也是经过了非常漫长和艰辛的投入，才获得现在的成绩。
海外市场的起点
华为海外市场最初是由进出口部负责，虽然早期进出口部的业务只有进口，那个时候华为产品使用的主要芯片都是进口的，因此进出口部归属于采购部门也就很正常了。到95年的时候，程控交换机产品已经成熟，容量和规格也已经接近于国际先进水平，任总认为进入国际市场的时机已经基本成熟，于是开启了华为海外市场的大幕。
由于华为当时的所有业务都在国内，没有懂国际市场方面的人才，海外市场的拓展是先从人才招聘开始的。组建了最初的团队之后，国际市场拓展也就算正式开始了，但也是一穷二白，既没有渠道，也没有经验，甚至不知道如何入手，因为找到人才是有国际贸易的经验，但并没有电信行业的经验，电信行业的拓展和一般贸易还是有很大的不同的。
第一个出现的机会点是紧邻深圳的香港，香港和国内是属于不同的关税区，正常的贸易也走进出口程序，因此一般国内企业把香港也定义为海外市场。
当时的香港刚刚打破电信垄断，在大东电报局控股的香港电信之外，又颁发了3张电信业务基础牌照，和记集团就获得了其中一张牌照，成立了和记电信。但香港的电信行业已经发展多年，香港电信拥有全港绝大部分用户，新运营商只能通过服务和低价获得了新用户，极大的限制了发展。
为了打破这个现状，促进良性竞争，香港电信管理局在95年年底发出通知，要求4家运营商在1996年10月1日之前实现用户在运营商之间转移不用改号码的功能，和国内现在推行的“携号转网”功能类似。
现在看起来这个用软件实现的功能并不复杂，但在20多年前，程控交换机还是技术门槛很高时代，西方厂商提供的这个功能报价非常高，这还不算，由于香港的主要用户属于香港电信，其他几个新运营商的电话用户比较少，销售的空间不会很大，因此西方设备商对这几个客户的响应速度也就比较慢，这就给华为带来了机会。
华为成立以几个高层组成的项目组，负责具体策划，推进和操作，与此同时，在研发团队也成立了专门的项目组，分析香港使用的产品标准，并在政府规定时间之前完成产品交付。
1996年3月，和记和华为签署了海外第一单也是华为当时最大一单的合同，金额高达3600万美元，折合人民币高达3亿。这不仅仅是一单简单的商业合同上的成功，这个项目是华为海外市场首个项目，在交付过程中建立了稳定的客户关系，后续也不断的拿到新的扩容和新建的合同，也将合作领域逐渐的扩大。这个是商业方面，在内部能力提升方面，香港作为成熟市场，不但有完善的招投标和决策流程，在产品，工程及资料上的要求比当时国内运营商高很多，也因为香港电信设备标准和国内标准的差异，也使得华为第一次针对非中国国家标准进行开发，积累了国际化产品开发的经验。
《人民邮电报》还在项目成功之后专门做过专题报道说明该项目的意义：“ 和记电讯和华为公司的合作成功，标志着华为公司Ｃ＆Ｃ０８作为国产交换设备已经具备了国际最高水平电信网的能力，同时表明民族通信设备在市场上开始拥有了自己的应有地位”。
海外项目最大的困难 — 信任
90年代的中国，人均GDP只有只有1000美元左右，出口商品也是以服装，日用品为主，很少有高科技产品的出口，虽然中国各方面都在快速发展，但毕竟外面的世界对中国的了解太少，在这种情况下，华为面临最大的困难就是信任。
华为在国内是通过“农村包围城市”方式迅速打开了市的缺口，海外市场最初的拓展的重点自然也是亚非拉等第三世界国家。但那个时候，世界上大多数国家对中国的影响还是贫穷，落后，中国制造的产品质量差，哪怕是最临近的印度，瓦杰帕伊也曾经用“同胞们，要努力奋斗，否则20年后中国的上海就会追上我们孟买”来激励孟买市民，更何况远离亚洲的中东，非洲及拉美等国家？
亚非拉的国家虽然经济不一定好，但各个国家的精英阶层一般都有欧美留学的经验，不少运营商也请了欧美职业经理人来运营网络，更别说在90年代后期电信产业开放过程中欧洲运营商在各个国家取得了不少的运营商牌照。
面对运营商怀疑的眼光，华为在当地坚持拓展的同时，策划和制定了一个“新丝绸之路”计划，邀请大量外国政府电信官员及运营商高层到中国访问，让世界了解中国高科技产业的整体发展情况，了解华为公司的实力。
这种考察一般的流程是先到北京，上海，深圳等大城市，让他们感受到这些现代化城市的经济发展，再让他们体验一下国内的固话，手机，他们会发现中国通信的发展是远远超过自己国家的，再把他们请到国内运营商的机房里看看华为生产的设备，最后再把他们请到华为在深圳的总部，参观华为现代化的厂房，研发中心等，投资超百亿占地1.6平方功公里（2000年开始启用了部分区域）坂田基地会让客户相信华为绝对是一个有实力的公司。
总之，邀请目标客户到中国参观和访问，是让客户相信华为实力，是建立信任关系最关键的一步，然后就开始了产品介绍，测试，试用，投标建设等过程，逐渐打开了市场。而华为在客户接待上，从国内市场拓展开始，就已经用“客户工程部”这个专门的部门负责接待，什么类型什么级别的客户都制定了非常专业化的接待程序，在国际客户接待上，则需要进一步增加不同文化不同习惯等国际化的更新。
第一个合资
前苏联解体之后，俄罗斯的经济逐渐陷入困境，卢布贬值，居民购买力极低，甚至在电信普及率不高，电信企业缺乏资金大规模投资情况下还采用高资费。在这种情况下，一些西方设备商逐渐减少了在俄罗斯的投入，这就给华为带了机会，华为在1996年设立了俄罗斯代表处，开始了逆周期投资。
虽然那个时候中国和俄罗斯的外交和政治关系已经得到了一定的改善，经济贸易关系也逐渐升温，但作为刚刚倒下的老大哥，大哥风范还是在的，他们并不相信落后的中国能够提供先进的通信设备。与此同时，原来是老大哥的苏联专家援助中国，现在让这个兄弟来提供高科技产品，上下落差也挺大，因此俄罗斯最初的市场拓展并不顺利。
经过一段时间的接触，华为已经了解到要在俄罗斯销售华为的产品，就必须先获得俄罗斯邮电部颁发的设备入网许可证，而获得入网许可证的先决条件，就是要和俄罗斯当地企业组成合资企业，合资生产产品，这个和国内在80年代要求交换机制造必须合资基本差不多。
于是华为在1997年年初做出了在俄罗斯建立合资企业的决策，成立了项目组，组织了中研部，中试部，供应链，法务部等部门编写合资生产的SKD/CKD生产方案，合资报告等，再经过合资合同文本，合资公司章程及价格和股权的谈判，最终在97年4月8日，完成了合资公司贝托华为的签字仪式，作为除香港外的第一个合资厂，任总也非常重视，出席了在俄罗斯军工重镇乌拉尔山西麓的乌法市的签字仪式，回国之后任总还写了一篇文章，《走过亚欧分界线》，在文中写道，“一切拥有中国品牌的优秀企业，都应到俄罗斯市场上去一显身手，在优势互补的条件下，促进中俄友谊。”
但合资成功并不等于市场的成功，休克疗法给俄罗斯带来的是彻底的破坏，物价飞涨，各领域寡头横行，经济处于崩溃的边缘，电信设备市场也不容乐观。华为的合资只是取得了参与市场的机会，但整体市场投资不活跃，华为也没有太多机会。
随着99年石油价格回升及普京开始主导经济建设并很快成为总统，打击寡头，俄罗斯经济逐渐开始恢复，俄罗斯电信设备市场也开始回暖，2001年，华为在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列，在俄罗斯彻底站稳脚跟。
俄罗斯是华为开拓的真正意义上第一个海外市场，毕竟香港虽然是不同关税区，但毕竟是中国领土，文化上也和广东接近，只是经济走在了前面，而俄罗斯则是真正意义上的海外市场，虽然市场真正实现规模突破要比东南亚，中东非洲等区域要晚一点。
根据地布点及海外成体系
除了俄罗斯之外，华为在海外也采取先考察，再确定的方式选择了一些国家布点，在前期，一般不会选择太有钱的，经济比较发达的一般都是选择欧美的大公司的设备，基本不会给机会华为，太小的国家一般暂时也不会拓展，毕竟市场空间有限，海外的成本还是非常高的。
在俄罗斯之外，首先布点的是巴西，巴西当时拥有1.7亿人口人均GDP超过5000美元，国家开放，经济自由，虽然电信行业还处于国家垄断经营之中，但已经开始酝酿进入竞争机制，打破垄断，处于变革的前夜。经过考察和调研，华为很快就决定成立巴西代表处，在巴西利亚，里约热内卢及圣保罗设立3个办事处，开始拓展市场。
此外还在阿尔及利亚，南非等国家设立代表处，代表处设立到一定数量之后，又设立了片区，这个片区概念其实也是来自于华为国内的经验，原来也将全国20多个代表处分为不同的片区，比如华东片区，华北片区。
世纪之交，很多国家正处于放松电信管制阶段，新运营商新牌照比较多，这样的市场缝隙就会大一点，也有很多新运营商的资金并不太充裕，在和华为初步接触和交流之后会给华为一些合同做一个尝试，交付得好会继续扩大合作的范围和金额。
从97年之后的2-3年，华为在亚太，中东，北非，南非，拉美，北美，独联体等区域都完成了布点的工作，有项目的代表处人多一点，销售，交付，行政等各部门完整一点，还处于市场拓展期的，固定资源是以销售为主，投标和打项目的时候，从片区或机关申请人员到现场支撑。
在98年之前，销售的主要产品还是以程控交换机为主，99年之后，传输，无线等产品也逐渐开始拓展。电信新牌一般是以移动牌照居多，这大大增加了无线项目成功的概率。
2000年海外出征誓师大会
从1996年开始，经过5年时间的拼搏，华为海外市场已经初见成效，到2000年，华为的产品已经进入了非洲，中东，亚太，独联体，拉美等区域10多个国家，年销售额已经超过3亿美元，华为产品和品牌在第三世界国家逐渐有了一些影响。
在已经突破的国家基础上再逐渐辐射到周边国家，辐射拓展布局的直接责任部门也从公司总部的海外市场部转移到片区的机关，也就是说片区成为一方市场的责任人，当然，组织机构的设立和人员的任命还是要到机关汇报和审批。
总之，到2000年左右的时候，华为的海外销售网络除了欧美区域外，主体框架已经基本搭建完成，当然这里说的主体框架是指亚太，中东，非洲，南美，拉美，独联体等主要区域都已经完成区域责任中心的设立，对区域的市场目标负责，区域内部分国家还没有常驻员工，但市场已经在片区市场范围内。欧美市场拓展略晚一点，也是01年左右完成组建。
主体框架完成了，也就意味海外市场已经从早期具体的单个项目战转变为围绕单个国家市场长期经营，由于进入早晚不同，有些已经有项目产出，有些还处于产品准入测试阶段，有些可能处于更早的客户关系培育阶段，但无论在哪个阶段，市场形势都是一天比一天好的，也需要大量人员的补充，于是就有了2000年下半年的海外将士出征欢送大会。
华为海外人力资源的补充是通过经济手段和发展空间双管齐下来动员的。
首先，经济上，海外常驻人员每天有70美元常驻补贴，在汇率为8的时代，相当于每天500多人民币，那个时候大多数人的工资可能都还没过万。常驻时间满足一定条件之后还有一笔金额不小的安家费，吃饭住宿都不需要花钱，在这基础上，明确强调导向，奖金向海外一线倾斜。
其次，在发展空间上，由于海外代表处不断增加，已有代表处也由于业务的发展人员也在不断增加，从最初的10几个，到几十个，再到后来的几百个，扩张性的组织岗位就多，升级和提拔就快。
海外人员补充主要有3大来源，一个是总部机关和国内各代表处的市场销售和服务人员，他们大多数都已经有了一些经验，到了海外一般都是直接去打项目，当然也有一些招聘的新员工直接派到海外。第二就是机关的供应链，采购，财务，行政等各支撑部门统筹组织资源派到代表处。第三个来源就是研发，在2000年下半年的时候，海外销售体系在研发各部门做了海外市场招聘的宣传，邀请研发兄弟们报名去市场行销。研发的兄弟懂产品，做解决方案销售是比较容易的。研发兄弟们一般在机关行销部门待上几个月，边干边学，相当于培训，几个月结束之后就直接派到海外。
华为海外市场体系，除了最早的一批人员是从外部招聘的有一定进出口业务经验的人员，绝大多数的人都是华为内部培养的。华为组织有经验的海外市场人员编写了大量的海外市场项目的成功案例，也组织了编写了不少国际市场的培训教材，完善的培训和培养体系使得那些没有海外经验的人员在海外迅速成长，当然，语言关还是要自己过的。
总之，2000年是华为海外市场一个重要转折点，也是因为各个市场已经突破或看到突破的希望，在产品领先的基础前提下，主体骨架完整，大规模的人员补充相当于是补血补肉，产出在可预见的未来就是一个确定性的事情。虽然从总体上看，03年之前海外还是处于投入期，海外整体可能还是亏损的。
逐渐收获的海外市场
在华为坚定并持续的投入之后，2000年之后的华为逐渐进入了收获期，程控交换机，光传输，无线产品在不少市场逐渐取得了规模销售，比如泰国，老挝等亚太国家，沙特，阿尔及利亚等中东国家，尼日利亚，南非等非洲国家。这样突破的国家逐渐增多，使得华为在海外的销售额快速增长。
这里的海外销售额并不是收入，相当于订货额，订货到收入之间还会有一个交付周期之后才会形成收入。海外市场逐渐成体系之后的2001年，华为正式成立了8个地区部，从01年开始，华为的海外占比快速提升。在01,02年在全球电信投资大幅度下降的情况下，华为海外销售还是实现了快速增长，销售额占比也从2000年的4%一路上涨到2004年的41%，并在2005年实现了海外销售占比过半。
（来源：《通信之路-从电报到5G的通信史》；作者：曹江）
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