一、客户简介
国内某知名上市企业（以下简称Z客户）创立于1985年，是全球领先的综合信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，国内著名的高科技企业，年收入超过1200亿元。公司员工数量超过7万人，其中研发人员3.6万人，连续8年研发费用投入超过100亿元，全球专利申请量为8.95万件，常年居行业前列，Z客户已在香港和深圳两地上市，业务覆盖160多个国家和地区，服务全球1/4以上人口，为全球电信运营商、政企客户及个人消费者提供创新的技术与产品解决方案。
二、项目背景和需求
Z客户是国内最早一批实现“走出去”的企业，也是中国最成功的国际化企业之一。从上世纪90年代末，Z客户已经跟随国家“外交”路线，重点开发香港、巴基斯坦、东南亚等国家/地区市场，并在2000年后逐步把早期“农村包围城市”取得的成果，规模复制到非洲、中东、独联体、南美等市场，渐渐成为行业内家喻户晓的知名品牌。
从2007年起，Z客户以华为取得的成功为借鉴，开始大力推行“大国大T”战略，重点瞄准欧洲、南美、北美的世界TOP级客户，意图抢占最后一块“价值高地”市场。
然而，在“大国大T”战略推行过程中，Z客户逐渐意识到，原先被奉为圭臬的“客户关系是第一生产力”、以客户经理为主进行关键客户公关的模式，以及简单的技术销售人员进行产品推销式的产品行销模式，已经在欧美大客户的开发中被证明大部分走不通，欧美客户急需的是，客户经理和技术销售人员能够深刻理解行业的变化和客户的需求，并以解决客户需求和痛点为出发点，给出综合性的、而非割裂的单产品的整网解决方案。这就对Z客户销售体系的两大核心岗位：客户经理和技术销售经理提出很高的要求，要求客户经理技术化、技术经理客户化。
公司的领导已敏感的认识到这一问题，并多次针对这一问题进行指示：
“我们的产品特点，决定了销售人员的技术能力要比较强。技术营销这个岗位的职责实际就是一线的MKTING，目前对MKTING的认识有误，MKTING主要是了解客户需求、了解竞争对手，有针对性的提供解决方案，而不仅仅是弄一些胶片让人去讲，这样作用并不大。”
“对手（注：指华为）对客户金字塔的覆盖比我们做得要好。”
“随着公司在高端客户和市场方面的持续推进，对客户经理的能力也提出越来越高的要求，不能“不敢见客户（缺乏勇气）；敢见客户却开不了口（有勇气但语言能力不行）；能开口却不知道说什么（有勇气有语言却不懂产品和方案）”。
根据公司领导的要求，销售部门的技术能力要快速成长起来，所有的客户经理都应该是技术型客户经理。不能普遍要求产品线常驻一线，这样做不到，也不是有效率的办法，中小问题不能依赖后方。
三、客户问题诊断
为了把握Z公司营销体系存在的真实问题，我们访谈了4位营销事业部的高级副总裁、10来位地区部总经理、以及若干国家总代表和营销骨干，找到了客户存在的主要问题：
1、Z客户所在的行业是一个高度集中的行业，头部的TOP50客户几乎占了资本开支的50%以上，真正的是“得头部者得天下”，困守在非洲、亚洲等地的厂家会逐渐被边缘化；
2、欧美高端客户的开发模式，和原有亚洲、非洲等市场的开拓不同，它们已经长期被西方厂家教育和垄断，单纯的“关系营销”或“产品推销”已经无法满足客户的需求，需要从以“产品销售”模式转向“产品+整网规划+服务+运营的解决方案销售”模式；
3、解决方案销售模式的核心是深入客户使用环境和应用场景，洞悉客户的问题和痛点，围绕问题和痛点组合公司的产品和技术方案，而不是像在非洲那样“讲一讲胶片就行了”；
4、解决方案销售模式无法单纯依靠AR（铁三角角色之一，客户经理，Account Responsible）的“关系营销”实现，更需要结合SR（铁三角角色之一，方案营销经理，Solution Responsible）的“技术销售”形成“狼+狈”的运作；
5、少数客户经理和技术销售人员具有和欧美高端客户打交道的成功经验，但是在目前公司大力开发欧美市场的情况下，这些资源显得凤毛麟角；
6、Z客户希望能将这些人头脑中的优秀经验加以提炼，化隐性知识为显性知识，在销售体系形成一套标准化的流程和必备动作，以提高市场开发的效率和成功概率；
7、Z客户希望能把这些提炼的标准化流程、必备动作、方法和技巧等，沉淀为自己的组织能力，对现有的客户经理、技术销售经理进行“能力升级”，以及为新来的销售人员进行培训赋能；
8、客户希望这种能力提升不是一阵风式的“运动”，而是需要有对客户经理和技术销售经理的长效培养机制，包括队伍的选拔、组织管理、业务流程运作、人才培养、牵引和运作机制等；
……
四、定制的解决方案
基于客户存在的主要问题和需求，在安谋咨询首席顾问董付安老师的带领下，制定了针对性的解决方案：基于销售组织经验萃取的训战赋能解决方案。
该方案的主要特色如下：
1、基于客户在欧美高端市场开发已取得成功的实践经验，进行组织经验内萃外取，为客户打造一套标准化的销售流程和基本动作（成单路径），让原来销售人员杂乱无章的“自由布朗运动”变成整齐划一的“规则性运动”；
2、根据调研和访谈识别的目前组织能力短板，结合销售标准化流程和打法，识别关键的痛点场景，明确普通销售无法胜任能攻克高端市场的“卡脖子难题”在哪里；
3、针对痛点场景进行还原，并进行组织经验萃取（包括工作坊集体萃取、内部专家访谈萃取、外部标杆萃取等），集合众家之长解决“卡脖子难题”；
4、把内外萃取的组织经验转化成工具/方法/技巧/案例库/课程等组织资产，对营销人员进行集中训战，用于加速培养营销人员的能力；
5、通过选择真实的欧美高端市场项目作为实战课题，为每个课题小组配备了专职的导师，把萃取的成果在实战中进行检验和优化，让营销人员在“战争中学会战争”；
6、通过设计营销队伍的组织管理架构、双向流动机制、绩效考核和薪酬激励机制，牵引“客户经理技术化、技术经理客户化”的目标达成。
方案集合了“组织经验萃取”、“标杆最佳实践”、“行动学习式实战”等亮点，赢得了客户的高端认可，客户方对接人赞叹为“比较下来，最符合我们需求的最佳方案”。
五、项目实施和客户评价
项目方案设计全部完成后，为了保证达到预期的目的，双方联合成立了三级项目运作机构，暨项目指导委员会、项目核心团队和项目执行团队，制定了周密的计划、项目目标和考核激励机制，统一在整个项目组内进行宣贯，达成高度的共识。
项目的实施以“训战营”的方式开展，包括：开营和宣誓、为期一周的组织经验萃取工作坊、集中培训、阶段出营考核、导师选拔和学员分组、实战课题选择和运作计划、课题实战及辅导、阶段复盘、结业答辩等九个阶段，前后持续7个月左右，所有人员都全力投入，真枪实弹的应对，充分显示了Z客户销售人员的良好素质和精神面貌。
最终，项目选择的10个实战课题，有6个取得经济效益目标—签订订单，其它4个达成非财务指标，为客户训练了300多名客户经理和技术销售经理等骨干，圆满达到预期的项目目标。
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客户成功案例库（不断补充中）：
【培训案例】某知名物流企业集团《流程和变革管理》培训顺利完成
【培训案例】安谋咨询为广东某客户完成《销售大项目赢单九式》培训
【咨询项目案例】某新材料上市企业从战略到执行DSTE咨询项目
【咨询项目案例】山东某钢品企业战略解码与组织绩效项目
【咨询项目案例】某知名汽车集团组织管控和流程体系建设咨询项目
【咨询项目案例】上海某电子（装备）集团任职资格和薪酬项目
【咨询项目案例】某风电上市企业组织和人力资源管理变革咨询项目
【咨询项目案例】山东某矿山机械设备企业营销体系建设咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能科技客户营销LTC流程建设咨询项目
【咨询项目案例】湖南某软件企业营销队伍培养和LTC流程咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能装备企业研发IPD体系建设项目
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