一、客户简介
深圳市G智能装备有限公司（以下简称G客户）是国内领先的微特电机及新能源自动化设备制造商，公司成立于1999年，现有固定资产过亿元、在职员工1000余人、各类加工及检测设备近300台、3万多平方现代化工业厂房、拥有龙华\深汕两个生产制造基地。
公司下设8个产品事业部、涉及产品类型广泛涵盖全系列车载电机、锂电、电动工具、大小家电、洗涤\清洁、智能家居、医疗器械等领域；经过多年的不断优化与开拓，目前拥有70余项专利技术，形成了绕线、焊接、插纸插片、压装、检测、整形、涂布、切叠8个系列成熟机型40多种，定子转子、自动半自动配套功能成熟机型67种，完全具备为一线电机和新能源生产企业开发及配置成套自动生产线的能力。
G客户始终坚持以“成就客户、持续为客户创造价值”为市场导向，现已与国内外约1700余家企业建立高效稳定的合作关系，在业内享有良好的品牌形象。产品广泛应用于航空、汽车、电子、空调、电动工具、小家电、吸尘、洗涤等行业，并远销欧洲、南美、中东、日本、韩国、印度、东南亚等国家和地区及国内24个省市自治区。
二、项目背景和需求
G客户在自动化设备领域起步很早，但是二十多年来一直没有超越10亿的门槛，没有洞察出大的赛道机会点并培养自己的能力实现变现；公司号称“微电机自动化”领域的黄埔军校，但是这么多年鲜少培养出大将之才，而且很多骨干没有留下来，反而去了竞争对手那里或成为了自己的竞争对手；开发的产品成功与否仍然具有较强的偶然性，A产品的成功无法在B产品复制，技术出身的创始人如果重视某产品，亲自担任项目经理则产品成功概率高，否则出现的问题会很多……。
在企业准备正式冲击创业板IPO之际，公司决定引入业界产品开发最佳实践，用IPD体系彻底改造公司的研发组织和管理。
三、客户问题诊断
为更准确的把握客户产品开发中存在的问题，我们的咨询团队和客户20多名中高层管理者、研发、营销、供应链、财务、人事等骨干进行了深度的一对一现场访谈，发放了400份调研问卷，阅读了客户300多份产品开发相关的文档，发现客户在如下几个方面存在较大问题：
1、组织架构和资源管理方面：
研发组织架构配置不利于支撑产品平台化/标准化；
产品团队角色配置不完整，角色职责定义有缺失；
人才冒尖和培养慢，多年来都是靠着“几杆老枪打天下”；
缺少多项目管理和资源协调机制。
2、市场需求管理和产品规划方面：
缺少以市场需求驱动的研发机制，大量的资源去捡“芝麻”式产品，看不到甜美的大“西瓜”；缺少产品系列的长远规划眼光，标准化和产品架构可扩展性不足，被客户零星需求牵着鼻子走；
低价值项目比例偏高，70%的宝贵资源投入到80%的低价值项目。
3、研发流程和项目运作方面：
偏重串行的研发模式，电气/市场/采购/制造人员前期参与不足；
产品需求不详细，导致后期变更多；
项目前期工作仓促、疏漏很多，后期纠错代价大、延期；
总体方案编写不完善，分工协作问题多，技术积累不足；
缺少较完整的成本分析。
4、产品和技术平台方面：
没有明确技术规划和标准化管理团队；
产品线忙于“重复造轮子”（大量定制化产品），却无暇顾及产品平台化/标准化，以战术的勤奋掩盖战略的懒惰；
知识积累文件化比较薄弱；
IT支撑没有覆盖到一些工作流程（如项目计划、评审跟踪等）。
……
四、定制的解决方案
基于客户存在的主要问题和需求，并对问题进行PQM优先级排序，在安谋咨询首席顾问董付安老师的带领下，我们制定了针对性的解决方案：以组织优化和运作为切入点，以市场需求管理和产品规划为重点，完善IPD结构化开发主流程。
该方案的主要特色如下：
1、成立跨职能的公司级产品决策团队IPMT（集成产品组合管理团队），明确IPMT运作的7项行为准则，重点解决客户订单牵引的产品立项机制，对不符合公司战略、不具备商业价值、资源投入不匹配的三不项目坚决说不；
2、明确了需求管理端到端的机制，包括需求的常态化收集、分析、价值排序、分发分配、实现跟踪、验证等，解决客户以往需求过于随意，造成后期频繁更改的问题；
3、以市场洞察为基础，进行合理化的市场细分和选择，并基于选择的细分市场进行深度的$APPEALS分析，规划公司的产品路标，解决以往的被动式订单开发状况；并以产品路标规划为牵引，规划公司的关键技术，进行探索性的研究；
4、根据公司的非标产品开发特性，为客户梳理了端到端的全新产品开发主流程，并以主流程为参照，对不同的非标程度开发流程进行了裁剪；针对以往的过程质量偏低的问题，重点明确了阶段DCP决策评审机制和TR技术评审机制；
5、通过对产品开发团队核心角色的配置完善，如PDT经理、SE（系统工程师）、PQA、技术评审专家组等，实现组织和流程的匹配，提升了产品开发质量和效率；
6、通过设计产品开发团队的绩效考核和薪酬激励机制，增强产品开发团队的端到端商业成功的理念，实现多劳多得。
方案集合了IPD的核心理念，并根据客户的实际情况进行了匹配，赢得了客户的高度认可，客户董事长表示“要坚定不移的把这套方案落实下去”。
五、项目实施和客户评价
项目方案设计全部完成后，为了保证达到预期的目的，双方联合成立了三级项目运作机构，暨项目指导委员会、项目核心团队和项目执行团队，制定了周密的计划、项目目标和考核激励机制，统一在整个项目组内进行宣贯，达成高度的共识。
项目的实施上，我们也摒弃了同行们进行深度咨询的“先方案、后试点”模式，而是采用了“渗入式辅导”模式，暨先进行导入式培训，然后选择客户实际的产品开发项目，一边教，一边做，虽然大大增加了我方咨询团队的工作量，可是看得到的好处是客户理解更为深刻、更能在项目中掌握具体的知识和能力，既为客户进行了理论、方法赋能，又为客户培养了不少人才。
项目结束后，三个试点项目客户需求变更率降低63%，开发工程变更降低48%，产品上市周期缩短24%，质量问题比原来却明显提升；
为客户培养研发、市场、交付、供应链、质量等骨干16人，跨部门决策团队IPMT运作初见成效，互相间合作氛围显著增强，以前互相推诿不清的问题得到初步改善；
更可喜的是，我们辅导的驱动电机试点项目，G客户的国内著名汽车客户吉利汽车了解到公司正在实施IPD变革，经厂验后坚定了和其合作的信心，已授予G客户价值上亿元订单，初步打开了后续战略合作大门。
如需要学习华为IPD集成产品开发体系等培训和咨询项目的，请联系我们的学习顾问：directorniu (个人微信)
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客户成功案例库（不断补充中）：
【培训案例】某知名物流企业集团《流程和变革管理》培训顺利完成
【培训案例】安谋咨询为广东某客户完成《销售大项目赢单九式》培训
【咨询项目案例】某新材料上市企业从战略到执行DSTE咨询项目
【咨询项目案例】山东某钢品企业战略解码与组织绩效项目
【咨询项目案例】某知名汽车集团组织管控和流程体系建设咨询项目
【咨询项目案例】某风电上市企业组织和人力资源管理变革咨询项目
【咨询项目案例】上海某电子（装备）集团任职资格和薪酬项目
【咨询项目案例】知名上市ICT客户“销售组织经验萃取和训战赋能”项目
【咨询项目案例】山东某矿山机械设备企业营销体系建设咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能科技客户营销LTC流程建设咨询项目
【咨询项目案例】湖南某软件企业营销队伍培养和LTC流程咨询项目
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【关于安谋咨询】
北京安谋管理咨询有限公司（简称“安谋咨询”）是专业传播华为管理理念和方法论的高端管理咨询和培训品牌，创立于2015年，核心合伙人10+来自于华为、中兴、腾讯、联想等世界500强知名企业，并担任过企业高管岗位。他们大都经历过华为管理变革期，掌握最先进的咨询知识和实战经验，如IPD/LTC/ITR/MTL/ISC等。
安谋咨询是一家综合性的管理咨询和培训公司，业务涵盖战略、营销、研发、供应链、组织、人力资源、流程等专业领域，能够为客户提供从初创期到转型期的持续、全面陪跑服务。我们成立八年来服务过150多家企业，涵盖通信、半导体、电子、信息系统集成、家电、汽车、智能制造、高端装备、新能源、物流、快消品……等行业，对这些行业有丰富的洞察和理解。
我们奉行以客户为中心，本着为客户创造价值、与客户共同成长的价值理念，致力于成为客户成功路上的价值合作伙伴，对咨询方案在客户的落地效果进行操作级指导，长期战略合作客户超过30%。
