一、客户简介
W科技有限公司成立于2007年，是一家专业研发与制造高强度、特殊要求的紧固件的企上市企业，产品涉及风能、汽轮机、核电、石化、高速列车、航空、工程机械等领域。公司拥有先进的制造高强度紧固件所需要的专用设备和检测设备，注重引进先进工艺技术，拥有一支稳固的经验丰富、技术精湛的紧固件研发与制造专业团队，参与起草与制定多项国家紧固件标准，这一切成就了公司在紧固件行业的专业市场地位。
公司具有十几年的研发和生产经验积累，已具备强大的生产制造能力，主要生产叶片螺栓、T型螺母、塔筒螺栓以及配套整机高强度紧固件。产品出口远销北美、欧洲、韩国、日本、东南亚各国及台湾地区，覆盖全国各省市、自治区。
二、项目背景和需求
W客户从2015年后，赶上了国家大力发展风电的快车道，公司进入蓬勃发展阶段，但是在发展过程中，相应的组织架构、管理机制、人力资源政策等没有相应的匹配上，导致积累下来诸多企业管理上的问题，包括：
1、公司刚成立事业部并寄予厚望，但是事业部制基本上流于形式，事业部总经理感觉只是换了个名称；
2、各部门大都处于甩手掌柜的状态，互相推诿、不愿担责、无人负责的现象时有发生；
3、核心技术及关键高管人才流失严重；
4、员工对公司的认同感不高，工作缺乏积极性……
基于上述问题，客户迫切需要一套完整的组织管控和分授权及人力资源管理体系。
三、客户问题诊断
入驻W客户后，我们通过文献研究、一对一访谈、集体无领导会议、问卷调查、实地考察等方式，一对一访谈57人（含高中基层员工），发放并回收调研问卷519份，现场参与办公会议及实地考察15次，通过对调研结果进行根因分析，比照业界标杆实践，发现其存在如下主要问题：
1、随着业务的发展及市场的快速变化，公司已经初步建立了事业部，但如何建立一套行之有效的管控及授权，支持各事业部向十亿、百亿规模有序、高质量的扩张，公司对此毫无经验可言；
2、企业原来主要依赖创始团队的“人治”，面对业务的快速发展，已经不能满足当前竞争需求，W组织架构还属于传统的职能直线式管理，管理层级多、架构复杂、职责不清晰、沟通运作不畅，随着未来业务的不断发展，管控效率及管控成本面临瓶颈或挑战，实现从老板的“人治”转向各个主要一级部门的“自治”已不可避免；
3、企业人员从原来的100多人，短短三年多时间里，发展到1500多人，面对人员的不断膨胀，如何吸引人、用好人、留住人、激发人成为W面临的挑战，仅以人力资源总监为例，短短的7个月内，W客户更换了11名人力资源总监，人员频繁流动带来的管理波动以及高成本成为急需解决的问题；
4、组织绩效只到一级中心，指标制定不是很科学合理；绩效的结果应用缺乏激励性；
5、薪资确定和调整没有明确的标准和规则，会哭的孩子有奶喝；缺乏有效的激励体系，难以激发员工的积极性和保留核心人才……
四、定制的解决方案
基于客户存在的主要问题和需求，并对问题进行PQM优先级排序，在安谋咨询首席顾问董付安老师的带领下，我们制定了针对性的解决方案，整体方案包括两大部分：组织管控和组织/岗位体系优化，以及基于人力资源3P理论的职位体系、薪酬和绩效激励。
组织管控和组织/岗位体系优化模块，包括公司总部和事业部之间的集团管控模式分析和设计、总部和事业部之间分授权清单、公司组织架构优化、组织职责和岗位体系设计、岗位说明书梳理、定岗定编等内容，重点解决总部和事业部不清楚该如何定位，不清楚什么该管什么该放，以及各部门/岗位职责不清、重叠、弱化、空缺等问题，整体框架如下：
基于人力资源3P理论的职位体系、薪酬和绩效激励模块，内容包括职位序列和岗位清单设计、职位价值评价、薪酬调研、宽带薪酬结构设计、薪酬等级-职级初始化、薪酬测算、薪酬变动管理、基于战略解码的组织绩效、管理者个人PBC（个人绩效承诺）、基于获取分享制的激励体系设计等内容，重点解决岗位名称混乱和随意，缺乏岗位的“称重”导致的相对价值难以衡量，薪酬和岗位价值不匹配导致的“人岗不配”，薪酬结构设计缺乏激励和导向奋斗等问题，该模块整体框架如下：
五、项目实施和客户评价
项目方案设计全部完成后，为了保证达到预期的目的，双方联合成立了三级项目运作机构，暨项目指导委员会、项目核心团队和项目执行团队，制定了周密的计划、项目目标和考核激励机制，统一在整个项目组内进行宣贯，达成高度的共识。
在实施方式上，我们也摒弃了同行们进行深度咨询的“先方案、后试点”模式，而是采用了“渗入式辅导”模式—“导入式培训+思想宣贯+方案设计+落地赋能”，该模式的过程如下：
1、先进行导入式培训，让核心项目成员掌握变革方法、技巧和过程；
2、然后启动针对受众的思想和文化宣贯，以尽可能获得大多数人的支持和理解；
3、选择客户实际的问题/痛点做项目方案设计，“一边教，一边做”，虽然大大增加了我方咨询团队的工作量，可是看得到的好处是客户理解更为深刻、更能在项目中掌握具体的知识和能力，既为客户进行了理论、方法赋能，又为客户培养了不少人才。
项目结束后，客户事业部制的运作基本走上正规，总部领导明白了哪些需要“踩刹车”，哪些需要“给油门”；公司的职位序列和岗位名称得到规范，组织架构职责更清晰，杜绝了互相推诿、三不管等现象；薪酬和岗位价值真正做到了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”；基于公司的战略解码，明确各部门如何去帮助公司赚钱，并从公司赚取的钱中获得适当、合理的回报。
如需要开展集团管控和华为人力资源职位、薪酬和激励设计、全面绩效管理PBC等培训和咨询项目的，请联系我们的学习顾问：directorniu (个人微信)
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客户成功案例库（不断补充中）：
【培训案例】某知名物流企业集团《流程和变革管理》培训顺利完成
【培训案例】安谋咨询为广东某客户完成《销售大项目赢单九式》培训
【咨询项目案例】某新材料上市企业从战略到执行DSTE咨询项目
【咨询项目案例】山东某钢品企业战略解码与组织绩效项目
【咨询项目案例】某知名汽车集团组织管控和流程体系建设咨询项目
【咨询项目案例】上海某电子（装备）集团任职资格和薪酬项目
【咨询项目案例】知名上市ICT客户“销售组织经验萃取和训战赋能”项目
【咨询项目案例】山东某矿山机械设备企业营销体系建设咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能科技客户营销LTC流程建设咨询项目
【咨询项目案例】湖南某软件企业营销队伍培养和LTC流程咨询项目
【咨询项目案例】深圳某智能装备企业研发IPD体系建设项目
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